Hur man bygger en företagsstrategi för lärande och utveckling

Hej alla! Jag är Anna Khats’ko, HR-chef på Omega-R. Mitt arbete handlar om att stärka strategin för utbildning och utveckling inom företaget, och jag vill dela med mig av min erfarenhet och kunskap om hur man hanterar professionell och karriärmässig tillväxt för anställda på ett sätt som stödjer andra centrala affärsprioriteringar.

Enligt KPMG:s forskning, 50 % av ryska företag rapporterar brist på kvalificerad IT-personal med rätt profil och 44 % - otillräcklig kvalifikation hos kandidater. Därför är varje anställd ovärderlig, och detta återspeglas automatiskt i kvaliteten på de produkter som vi ställer krav på att utvecklas med de mest moderna plattformarna och språken.

Inledningsvis är utbildning på Omega-R inget krav från ledningen, utan ett krav från marknaden. Om en anställd inte har den nya IT-teknologi som krävs för att genomföra en ny beställning, kommer företaget inte att kunna fullfölja uppdraget. Att hitta en ny medarbetare med rätt kompetens kan ta månader, vilket är oacceptabelt. Det är helt möjligt, praktiskt och lönsamt att själva utbilda befintliga anställda som redan är integrerade i affärsprocesserna. Vi anser att värdefulla medarbetare inte bara kan, utan också bör växa inom företaget.

Omega-R är redan en "talangtillverkare", många av våra anställda har växt inom företaget från praktikanter till högkvalificerade specialister eller till och med teamledare, och är nu själva mentorer och exempel för nybörjare. Vi tar gärna emot studenter för praktik, bedömer deras engagemang och hjälper dem att anpassa sig och bli professionella. Bland studenterna finns det mycket begåvade individer, och det är viktigt att upptäcka dem i tid. Oavsett hur mycket företaget investerar i utbildning och utveckling, så är det just dessa investeringar som är garantin för framgång.

Varför utbildning på arbetsplatsen?

Internutbildning på Omega-R syftar inte till att erhålla certifikat, utan är en del av strategin för utbildning och utveckling och fokuserar på att bemästra nya teknologier och utföra arbetsuppgifter av hög kvalitet. Den äger rum direkt på företagets kontor och skiljer sig avsevärt från utbildning som ges av externa utbildningsleverantörer.

Under utbildningen får anställda inte bara kunskap och praktisk erfarenhet, utan tar samtidigt till sig företagets värderingar, strategier och mål.

Således följer utbildningen modellen "70:20:10»:
70% av tiden – lärande i arbetsprocesser och dagliga uppgifter: här utvecklar den anställde egen erfarenhet, gör och rättar till misstag, arbetar med projekt, utbildar kollegor, genomför självreflektion;
20% – socialt lärande genom kommunikation med kollegor och ledning;
10% – traditionell teoretisk utbildning: föreläsningar, kurser, böcker, artiklar, seminarier, meetups, webbinarier, certifieringar.

Bedömning av kompetensnivå vid anställning och planering av karriärväg

Sökande genomför först en testuppgift för att bekräfta sina kunskaper och färdigheter, och bjuds sedan in till intervjun för expertutvärdering. Erfarna medel- och seniornivåer kan hoppa över testuppgiften.

Det är viktigt för oss att varje anställd har en förståelse för sin individuella utvecklingsplan inom företaget. En dålig soldat är den som inte drömmer om att bli general. Den framgångsrika framtidsbilden bör vara tydlig och begriplig från de första arbetsdagarna.

Självklart är planering av karriärvägen en process som pågår från skolbänken genom hela livet och inte ett resultat, så den individuella planen förändras ibland. Men beslutet om karriärvägen påverkar hur utbildningen kommer att gå till. Vanligtvis handlar valet om tekniska eller manageriella karriärvägar.

För att definiera karriärvägen anser jag att det är tillräckligt att genomgå 5 steg:

1. Fastställande av en krets av personer som ger omdömen om den anställde;
2. Utveckling, utskick och insamling av enkäter med en kompetensmatris för att fastställa indikatorer för positionerna;
3. Analys av enkäterna och bekräftelse av resultaten för alla anställda med ledningen;
4. Informera den anställde om resultaten av sin bedömning;
5. Planering av karriären och utveckling av en individuell plan.

Enligt Josh Bersin, grundare och verkställande direktör för företaget Bersin & Associates, är ett tecken på ett dåligt karriärutvecklingssystem det faktum att företag rekryterar chefer utifrån. Därför är det viktigt att följa en individuell karriärplan, inte bara för den anställde, utan också för företaget.

Systematisk kunskapsökning

Utveckling, utbildning och ökning av kompetensnivåer sker systematiskt och regelbundet. Varje professionell går igenom 7 utvecklingssteg oavsett befattning och ålder:

Steg 1 – optionsfasen: valet av yrke av en student eller professionell inom ett annat område;
Steg 2 – adeptfasen: behärskande av yrket, från kort instruktion till flera års utbildning eller arbete;
Steg 3 – anpassningsfasen: nykomlingen vänjer sig vid arbetet, teamet, uppgifterna, svårigheterna och formar en viss lojalitet mot teamet;
Steg 4 – internfasen: medarbetaren går in i yrket som en fullständig kollega och utför huvuduppgifterna självständigt;
Steg 5 – mästerfasen: medarbetaren får informell status som en oumbärlig eller mångsidig medarbetare, kapabel att utföra komplexa uppgifter;
Steg 6 – auktoritetsfasen: mästaren blir välkänd inom professionella kretsar;
Steg 7 – mentorsfasen (i bredaste bemärkelse): mästaren samlar omkring sig likasinnade och elever, inte bara genom hög professionalitet, utan också genom att utbilda de bästa professionella inom sitt område.

På Omega-R utses en specifik mentor och nykomling från en grupp av företagets lojala specialister, med professionell erfarenhet på minst medelnivå och viss anställningstid i företaget. Under anpassningsperioden är det viktigt att inte bara förstå specifika teknologier och arbetsaspekter, utan också att suga in företagskulturen, för att bli en del av teamet. Förståelsen av mål och uppdrag är en viktig del av en framgångsrik anpassning, långvarigt fruktbart arbete och hög lojalitet mot företaget.

Ju mer tydligt och strukturerat de första dagarna och veckorna på företaget är, desto snabbare integreras den nyanställda i processen och visar resultat. På den första dagen introduceras den nya medarbetaren för sin mentor och får material att studera, en "nyanställd mapp" med användbar information, en plan för provanställningen som godkänts av den direkta chefen. En nollbedömning genomförs efter två veckors anställning, varefter nästa kontrollpunkt fastställs.

Övergång till nästa utvecklingsnivå

Den avgörande faktorn för en anställds befordran är framgångsrikt genomförande av bedömningen.

Det finns bestämda tidsintervall mellan bedömningarna, som bestäms utifrån resultatet av den föregående utvärderingen, och varje anställd har information om datumen för nästa bedömning. HR-chefen övervakar dessa datum och initierar förberedelserna i god tid.

Varje anställd har rätt att självständigt kontakta ansvariga personer för att begära en extrasession av bedömningen. Motivationen för en extrasession beror inte bara på det faktum att befordran sker. Sådana skäl kan till exempel vara projektets komplexitet eller lönenivån. Och vi värderar verkligen ansvar och intresse för personlig och professionell tillväxt – kompetensutveckling är inskrivet i företagskulturen.

Varje teamledare är involverad i utvecklingen av sina anställda – så visar de både sin expertis och sitt engagemang i utbildning, samt fördelarna med utbildnings- och utvecklingssystemet genom att själva vara exempel. Oavsett vem som initierar bedömningen, så bestämmer teamledaren och andra chefer baserat på kompetensmatrisen och egen erfarenhet om den anställdes beredskap för att gå vidare till nästa nivå av professionell utveckling. Om den anställde inte lyckas med bedömningen första gången kan provet återtas.

Mål med bedömningen:

1. Att fastställa nuvarande kompetensnivå;
2. Att ta reda på vilka områden personen är intresserad av att utvecklas inom;
3. Att ge feedback till medarbetaren;
4. Att fastställa tillväxtområden;
5. Att ange datum för nästa bedömning.

Alla känner till situationen på arbetsmarknaden, så syftet med utvärderingen är inte att bedöma medarbetaren, utan att hjälpa dem att växa.

Prestandaöversyn

Prestandaöversyn är en systematisk och periodisk process som bedömer enskilda medarbetares arbetsinsats och produktivitet i enlighet med förutbestämda kriterier och organisatoriska mål. Prestandaöversynen har genom sin hundraåriga historia vuxit fram ur Frederick W. Taylors principer för vetenskaplig ledning och tillämpades först av den amerikanska armén under första världskriget för att identifiera svaga utförare.

Prestandaöversynen är till nytta för medarbetaren genom att den identifierar orsakerna till bristen på karriärtillväxt och möjliga lösningar. Företaget kan på ett transparent och objektivt sätt identifiera de medarbetare som är värda belöningar, befordringar eller löneökningar. Det är värt att notera att detta bedömningsverktyg är ganska komplext och har många "fällor".

Prestandaöversynen genomförs i flera steg:

Steg 1 – förberedelse. Det är extremt viktigt att diskutera hela proceduren och dess mål med berörda personer, chefer. Processen för att samla in feedback och hur den ska användas måste tydligt kommuniceras till alla deltagare på möten eller i utskick. Som erfarenhet visar kan prestandaöversynen utan detta steg bli en meningslös tidsåtgång.

Steg 2 – självbedömning. Medarbetaren bör minnas och dokumentera vad de har arbetat med under de senaste månaderna eller året: uppgifter och prestationer som förväntas av medarbetaren, inklusive när de utför ovanliga roller; projekt, grundläggande verksamhet och andra aktiviteter; arbetsprestationer och framgångar; brister och misslyckanden i specifika uppgifter från medarbetaren och avdelningen, självreflektion i fakta. Eftersom det är ganska svårt att minnas detaljer från ett år tillbaka, är det bättre att genomföra prestandaöversyn åtminstone var sjätte månad.

Steg 3 – identifiering av respondenter. Medarbetaren eller ledarna för prestandaöversynen listar de som ska bedöma denne: närmaste chef; ledare för andra team som har arbetat med eller ibland samarbetar i specifika projekt med medarbetaren, kunder; kamrater (kollegor i avdelningen, tillfälliga eller fasta projektteam); underställda, inklusive de som medarbetaren bara fungerar som handledare för.

Steg 4 – utskick av frågeformulär. En av ledarna för performance review, till exempel avdelningschefen, analyserar den självutvärdering som medarbetaren har gjort och ber om att få förtydliganden om information som angetts ospecifikt. Hen förbereder en enkät och skickar ut den till respondenterna. Eftersom varje medarbetare i företaget får flera enkäter, behöver rimliga tidsfrister sättas för varje enkät, så att det finns tid för eftertänksam läsning och ifyllning.

Steg 5 – genomförande av bedömning. Varje respondent går igenom medarbetarens självutvärdering och ger en generell bedömning av hur de ser på medarbetarens prestationer i förhållande till förväntningarna. De ger också kommentarer som förklarar de specifika orsakerna till bedömningen och möjliga detaljerade rekommendationer för utveckling.

Steg 6 – dataanalys. Diskutering av resultaten kan leda till missförstånd, så det är viktigt att upprätthålla en viss nivå av sekretess, eftersom varje given bedömning, oavsett om den är positiv eller negativ, är subjektiv och ibland provokativ. I vilket fall som helst är det bäst för den som organiserar performance review att inleda diskussionen med avdelningschefen utifrån samlade data om företaget och avdelningen. Samma schema används vid kommunikation inom avdelningen. Dessutom kan det framkomma orättvisa bedömningar av vissa medarbetare som baseras på personliga preferenser. Detta kan anas genom formaliteten i ifyllandet, avsaknaden av konkret information eller överdriven känslomässig ton i kommentarerna i enkäten.

Steg 7 – utvecklingsplanen. Utifrån resultaten ska en handlingsplan utvecklas, som syftar till att stötta varje medarbetare i sin utveckling: specifik utbildning, tillfällig eller permanent omplacering, arbete med ett nytt projekt, handledning av en ny mentor, semester, justeringar i tidshanteringen, samt andra aktiviteter.

8 steg – övervakning av förändringar. Egentligen kan detta steg beskrivas som förberedelse och genomförande av nästa performance review, eftersom medarbetarna i väntan på det börjar följa upp allt som de måste ange i enkäterna och blir mer uppmärksamma på sin verksamhet.

11 skäl till varför performance review kan misslyckas

Under performance reviews, small mistakes can occur, some of which may only be corrected during the next performance review. Therefore, the first stage of preparation is just as important as all the others. The most common deficiencies and failures are as follows:

1. Inappropriate questions in the survey. A large survey of 10+ questions, addressing general company issues, should be separate from the key performance review survey concerning a specific department or employee.
2. The manager's avoidance of difficult topics. In the self-review, there may be insights for the employee, department, or company that require heated debate, but the supervisor's assessment overlooks this. In such cases, it can be concluded that the manager needs training on the hot topic.
3. Lack of specificity in responses and comments. This may indicate poorly formulated questions or a lack of explanatory work with participants, which needs to be corrected. Persistent psychological setups of respondents, affecting their evaluations across all filled-out surveys and leading them to provide similar evaluations and comments, should reduce the relevance of their assessments during analysis.
4. Absence of evaluation from the immediate supervisor. They know literally everything about formal and informal duties within the department and can provide the most stringent and objective assessment. Moreover, in cases of unconditional informal leadership by one of the employees in the department, one should not rely entirely on assessments from their department colleagues.
5. Intentional or unintentional bias. Among the assessments made on one employee, there may be outliers that should not always be trusted; hence the average rating is mainly taken into account. Furthermore, the assessment may be based on personal likes and dislikes, a desire to avoid conflict, which is reflected in the absence of facts and quantitative indicators in the comments.
6. Legal nihilism. Om det finns en fackförening inom företaget, är det värt att samordna procedurerna för performance review och dess konsekvenser för medarbetarna, eftersom arbetsrättsliga effekter, som exempelvis uppsägning, omplacering, löneökningar eller minskningar, regleras av arbetslagar och föreskrifter.
7. Mismatch mellan målet för prestationsförbättring och målen för performance review. Om målet för prestationsförbättring leder till brott mot etiska regler, lagkrav eller kvaliteten på produkter och tjänster, kommer det definitivt att hindra lärande efter performance review.
8. Ytligt/seriöst frågeformulär. Om inte medarbetarna informeras om hela syftet och målen med performance review, kan de förhålla sig till det på ett oseriöst och formellt sätt eller alltför seriöst av rädsla för att förlora jobbet eller sin lön, och försöka förbättra sina bedömningar på konstlad väg.
9. Felaktig omvandling av bedömningar till bonusar. Bedömningssystemet bör inte garantera att bonusar delas ut i antingen liten eller stor utsträckning. Om bonusar blir obligatoriska för alla, kommer performance review att signalera för medarbetarna att slappna av.
10. Ofullständig lista över respondenter. En medarbetare kan medvetet välja att inte inkludera personer i listan över respondenter som hen har arbetat med sporadiskt eller kontinuerligt. I sådana fall är det nödvändigt att förtydliga att med tillräcklig motivering kan vem som helst anmäla sig till listan över respondenter.
11. Direktiv stil. Vissa chefer är så rädda för att hamna i en obekväm situation att de inte diskuterar utvärderingsresultaten, utan helt enkelt direktivmässigt säger åt sina underordnade vad de ska göra och hur. I performance review handlar det om en tvåvägskommunikation för att förbättra effektiviteten.

Performance review är en förberedande del i utformningen av strategin för lärande och utveckling. Varje företag skapar sin egen strategi, men huvudsyftet med lärande- och utvecklingsstrategin är att styra medarbetarnas utveckling på ett sådant sätt att stödja andra viktiga affärsprioriteringar. Lärande- och utvecklingsfunktionen i organisationen spelar en strategisk roll inom fem områden:

1. Utveckling av medarbetarnas potential;
2. Attraction och retention av talanger;
3. Motivation och rekrytering av medarbetare;
4. Skapande av arbetsgivarvarumärke;
5. Skapande av värden inom företagskulturen.

Således innebär strategin för utbildning och utveckling skapandet av 8 grundläggande komponenter i en sluten cyklisk ekosystem för utbildning och utveckling inom företaget, där bygget bör inledas med att anpassa utbildning och utveckling till affärsstrategin. Som forskning har visat McKinsey-studien, endast 40% av företagen bekräftar att strategin för utbildning och utveckling överensstämmer med strategiska mål, medan 60% av företagen inte har någon tydlig överenskommelse mellan strategin för utbildning och utveckling och affärsmål. Just därför bör utbildningsprogram inte utvecklas ensidigt av HR-avdelningen, utan i samarbete med avdelningar under organisatoriskt ledarskap.

Man kan anta att implementeringen av ett system för utbildning och utveckling inte bara kommer att ta resurser från företaget, utan också arbetstid från anställda. I verkligheten är kostnaderna för utbildning och utveckling mycket lägre än den verkliga nyttan för företaget:

1. Ökad arbetseffektivitet: utbildning stärker självförtroendet och hjälper företaget att anta ledande positioner.
2. Ökad medarbetarnöjdhet och stärkande av lagandan: företaget visar medarbetarna att de värderas, att det investeras i dem och att de får tillgång till utbildning som de annars kanske inte skulle ha känt till.
3. Arbete med svaga punkter: i varje team finns det svaga länkar, oavsett om det rör sig om enskilda anställda eller affärsprocesser. Utbildning och utveckling höjer alla anställda till samma nivå där var och en av dem är utbytbar och självständig.
4. Ökad produktivitet och efterlevnad av kvalitetsstandarder: ständig utbildning av kollegor utvecklar ett internt ansvar för processerna i företaget och motivation för ökad arbetseffektivitet.
5. Ökning av innovationer i nya strategier och produkter: genom kompetensutveckling sker en sökning efter nya idéer, ett kreativt förhållningssätt främjas och försök att se på situationer på ett nytt sätt uppmuntras.
6. Minskning av personalomsättning: arbetsgivarens insats behåller anställda och minskar rekryteringskostnader.
7. Stärka företagets profil och rykteEn stark strategi för utbildning och utveckling stärker företagets varumärke, attraherar studenter, alumner, kollegor från andra företag och skapar en kö av kandidater, vilket möjliggör valet av de mest lovande.

Ett företags utbildnings- och utvecklingssystem kan inte genomföras över en natt. Många misstag kan göras under implementeringen. Det största av dessa är att strategin för utveckling inte stämmer överens med företagets mission. Med rätt genomförande främjas en hälsosam konkurrens och ledarskapsvarumärke inom företaget, vilket leder till ökad lönsamhet, stärkta marknadspositioner inom IT-tjänster, deltagande i verklig extern konkurrens med marknadsledare och strategisk flexibilitet.

Källa: habr.com