FÄnga mig om du kan. SÄ sÀger de till varandra. Direktörerna fÄngar sina bitrÀdande chefer, de fÄngar de anstÀllda, varandra, men ingen kan fÄnga nÄgon. Och de försöker inte ens. För dem Àr det viktigaste spelet, processen. För spelets skull gÄr de till jobbet. De kommer aldrig att vinna. Jag kommer att vinna.
Egentligen har jag redan vunnit. Och jag fortsĂ€tter att vinna. Och jag kommer att vinna vidare. Jag har skapat ett unikt affĂ€rsprogram, en finjusterad mekanism som fungerar som en klocka. Vad som Ă€r viktigt â inte bara jag vinner â alla vinner. Ja, jag lyckades. Jag Ă€r Kungen.
LĂ„t mig genast förklara ursprunget till mitt smeknamn, sĂ„ att ni inte tror att jag har storhetsvansinne. Min lilla dotter Ă€lskar att spela ett spel â hon stĂ€ller sig i dörröppningen, stĂ€nger den med sina hĂ€nder och lĂ„ter ingen passera, hon frĂ„gar efter lösenordet. Jag lĂ„tsas att jag inte vet lösenordet, och hon sĂ€ger: lösenordet Ă€r att kungen sitter pĂ„ potten. SĂ„ ni kan betrakta mig som Kungen pĂ„ potten, med en sund sjĂ€lvironi, med vetskap om mina brister och er överlĂ€gsenhet över mig.
Okej, nu kör vi. Jag ska kort berĂ€tta om mig sjĂ€lv â sĂ„ blir de verktyg som jag anvĂ€nder i affĂ€ren lĂ€ttare att förstĂ„, och de slutsatser jag har dragit som byggt just detta program.
Det hÀnde sig att jag blev direktör för ett stort företag vÀldigt tidigt. Om jag ska vara mer specifik var det en fjÀderfÀfabrik. Jag var dÄ 25 Är gammal. Innan dess hade jag lett en reklambyrÄ i tre Är.
BĂ„de byrĂ„n och fjĂ€derfĂ€fabriken tillhörde en och samma Ă€gare. Jag kom in i marknadsföring direkt efter universitetet, byrĂ„n var inaktiv â en standarduppsĂ€ttning av tjĂ€nster som ingen behövde, medeltida resultat, trĂ„kig reklam, tomma marknadsundersökningar, mediokra artiklar och knappt mĂ€rkbara pengar i Ă€garens ficka. Jag var först marknadsföringsspecialist, men dĂ„ jag var ung och ivrig började jag, som man sĂ€ger, skaka bĂ„ten. Jag sa öppet att vi hade problem och var omslutna av vĂ„ra egna begrĂ€nsningar, att det saknades ambitioner hos direktören och att kvaliteten pĂ„ kundarbetet var extremt lĂ„g. Naturligtvis bestĂ€mde han sig för att sparka mig. Vi hade en mycket emotionell "sista konversation", men lyckligtvis passerade Ă€garen just dĂ„ förbi konferensrummet. Han Ă€r en rak och direkt person, frĂ„n 90-talet, sĂ„ han skĂ€mdes inte för att gĂ„ in.
Som jag senare fick veta, hade han lĂ€nge haft en personlig vendetta mot direktören, och denna gĂ„ng kom han med sin traditionella agenda â att diskutera och lyssna pĂ„ ytterligare en lögn om hur de nya ledarskapsmetoderna, direktörens personliga initiativ och det sammansvetsade teamet "denna gĂ„ng ska verkligen lyfta företaget pĂ„ fötter". Ăgaren tystade direktören och lyssnade pĂ„ mig. FrĂ„n och med denna dag fick marknadsföringsbyrĂ„n en ny direktör.
Under det första Äret blev marknadsföringsbyrÄn ledande nÀr det gÀller tillvÀxttakten i förhÄllande till Àgarens portföljinvesteringar. Under det andra Äret blev vi ledande inom omrÄdet, bÄde i försÀljningsvolym och i projektportfölj. Under det tredje Äret tog vi över flera angrÀnsande omrÄden.
Det kritiska ögonblicket hade kommit â företaget behövde flyttas till Moskva. Ăgaren, som var en person frĂ„n 90-talet, bodde dĂ€r hans huvudsakliga tillgĂ„ngar fanns, och hade ingen avsikt att flytta i framtiden. Jag, i stort sett, ville inte heller till Moskva. Vi hade ett hjĂ€rtligt samtal, och kom fram till att jag skulle flyttas till hönsfabriken, och marknadsföringsbyrĂ„n skulle slĂ€ppas fri.
Hönsfabriken blev en Ă€nnu större utmaning Ă€n marknadsföringsbyrĂ„n. För det första lĂ„g Ă€ven den nĂ€stan pĂ„ rygg. För det andra visste jag ingenting om hönsfabrikernas verksamhet. För det tredje var det en helt annan typ av mĂ€nniskor dĂ€r â inte stadens kontorsungdomar, utan landsbygdens verkstadskungar och snĂ€lla killar.
Jag blev naturligtvis nĂ€stan utskrattad â en snobb frĂ„n staden kom hit för att "lyfta oss pĂ„ fötter". Under de första dagarna hörde jag mĂ„nga fraser som inleddes med "vet du överhuvudtaget, ...", och sen följde nĂ„gon specifik information om höns, deras liv och död, tillverkning av foder och korv, inkubatorns funktion osv. Killarna rĂ€knade helt öppet med att jag skulle bli en "bröllopsgeneral" â en betydelselös direktör, som ofta blir fallet med dem som flyttar till provinserna. De sitter pĂ„ möten, nickar, sĂ€ger nĂ„got i stil med "vi mĂ„ste följa upp cash flow", men sköter egentligen inte ledningen alls. De sitter bara vackert och ler. Eller ser bekymrade ut, ibland.
Men jag hade en annan situation â jag var nĂ€stan vĂ€n med Ă€garen. Jag hade full frihet. Men jag ville inte bara svĂ€nga med svĂ€rdet â vilken mening var det att sparka till exempel cheferna pĂ„ fĂ„gelgĂ„rdarna, om det inte fanns nĂ„gra nya att ta? Det fanns bara en by i nĂ€rheten.
Jag beslutade att göra nĂ„got som ingen "outsider" direktör i sitt rĂ€tta förstĂ„nd skulle göra â jag tog mig tid att förstĂ„ verksamheten jag leder. Det tog mig ett Ă„r.
SĂ„dan praktik, sĂ„vitt jag vet, Ă€r utbredd utanför Ryssland â en manager fĂ„r bokstavligen genomgĂ„ alla steg, avdelningar och verkstĂ€der. Jag gjorde likadant. Jag utvecklade ett schema: jag tillbringade första halvan av dagen med nödvĂ€ndiga ledarskapsaktiviteter, som möten, diskussioner, projektkontroll, uppgiftsfördelning och genomgĂ„ngar. Och efter lunchen gĂ„r jag dit dĂ€r vĂ€rdet skapas (japanerna kallar det tydligen "gemba").
Jag arbetade i fĂ„gelgĂ„rdarna â bĂ„de dĂ€r höns lĂ€gger Ă€gg och dĂ€r broilers vĂ€xer för slakt. Jag deltog flera gĂ„nger i sorteringen av kycklingar som just klĂ€ckts. Jag arbetade med motvilja i slakteriet. NĂ„gra dagar â och det fanns varken Ă€ckel, rĂ€dsla eller avsky kvar. Jag gav personligen hönorna sprutor med antibiotika och vitaminer. Jag Ă„kte med killarna i en gammal ZIL till gödseldeponin för att begrava hönskakor. Jag tillbringade nĂ„gra dagar i rökeriet, dĂ€r man gĂ„r i knĂ€ djupt i fett. Jag arbetade i avdelningen för fĂ€rdigvaror dĂ€r man producerar korv, rulltĂ„rtor och sĂ„ vidare. Tillsammans med laboratorieteknikerna utförde jag analyser av det spannmĂ„l som skickas till oss frĂ„n hela regionen. Jag lĂ„g under en gammal KAMAZ och hjĂ€lpte killarna att montera ett hjul pĂ„ T-150, och insĂ„g meningslösheten i proceduren för att fylla i transportbladet medan jag deltog i transportavdelningens verksamhet.
DÀrefter har jag arbetat pÄ alla kontor inom fabriksledningen. Jag studerade pÄlitligheten hos partners tillsammans med jurister. Jag lÀrde mig grunderna i principen om dubbel bokföring, kontoplanen enligt RSL, grundlÀggande bokföringsposter (betoning pÄ den andra stavelsen, det hÀr Àr inte bokföring), skattefusk, kostnadsimitationer och underverk i materialhantering tillsammans med bokföringen. Jag reste personligen till spannmÄlsfabriker, ringde till Sydafrika om prissÀnkningar pÄ kryddor och reste för att lösa problem med tullen nÀr jag arbetade med leverantörer. Jag fick veta vad skillnaden mellan STP och UTP Àr nÀr jag tillsammans med systemadministratörer dragit kablarna pÄ vinden i hönshuset. Jag lÀrde mig vad "vaperi" Àr, hur man skapar makron och orsaken till varför ekonomer tar sÄ lÄng tid pÄ sig att lÀmna in rapporter ("jÀvla bokföring, nÀr ska de avsluta sin mÄnad"). Och till sist sparade jag programmeraren till slutet.
Programmeraren pĂ„ fabriken var ensam, hade arbetat ganska lĂ€nge och satt i en liten avskild bur. Jag satte honom i slutet av min utbildningsplan inte för att jag ansĂ„g att programmeraren var en efterrĂ€tt. TvĂ€rtom â jag trodde att det inte skulle bli nĂ„got anvĂ€ndbart av att prata med honom. Som ni förstĂ„r Ă€r jag en inbiten humanist. Jag förvĂ€ntade mig att jag inte skulle orka med ens en dag â jag skulle bara inte kunna hĂ„lla ut lĂ€nge och titta pĂ„ den obegripliga koden, biblioteken, databaserna och den smutsiga t-shirten.
Att sÀga att jag hade fel Àr att sÀga vÀldigt lite. Som ni kanske minns ansÄg jag mig vara en pionjÀr i tillvÀgagÄngssÀttet "studera verksamheten inifrÄn". Men det visade sig att jag bara var den andra. Den första var programmeraren.
Det visade sig att programmeraren ocksĂ„ hade arbetat i nĂ€stan alla avdelningar pĂ„ fabriken. SjĂ€lvklart försökte han inte göra samma sak som arbetarna â programmeraren sysslade med sin egen verksamhet, automatisering. Men riktig, korrekt automatisering Ă€r omöjlig utan att förstĂ„ processen som man arbetar med. I detta avseende Ă€r yrket programmerare nĂ€ra beslĂ€ktat med ledarskap, som jag ser det.
Jag Ă„kte bara runt pĂ„ avfallslager, medan programvaruteknikern kalibrerade sensorn och positionssystemets tracker, och dessutom brĂ€nsleförbrukningssensorn. Jag tog en spruta och injicerade medicin till kycklingen, medan programvaruteknikern iakttog processen och visste exakt hur mĂ„nga sprutor som förstördes, kastades bort och "försvann". Jag bar kött och halvfabrikat mellan bearbetningstegen i bearbetningsfabriken, medan programvaruteknikern vĂ€gde detta kött och upptĂ€ckte och förhindrade möjligheten till stöld. Jag beklagade mig tillsammans med förarna över den komplicerade processen av godkĂ€nnande och utfĂ€rdande av fĂ€rdskrivare, medan programvaruteknikern automatiserade dess skapande, kopplade det till trackern, och upptĂ€ckte att förarna fraktade illegala laster. Jag visste mer om slaktanlĂ€ggningen Ă€n han â dĂ€r arbetade en automatiserad nederlĂ€ndsk produktionslinje, och programvaruteknikern hade ingenting att göra.
Situationen Ă€r liknande för kontorsanstĂ€llda. Jag kontrollerade pĂ„litligheten hos partners med jurister, medan programvaruteknikern valde, konfigurerade, integrerade och införde en tjĂ€nst som kontrollerar denna pĂ„litlighet och automatiskt informerar om förĂ€ndringar i statusen hos motparterna. Jag pratade med revisorerna om principen om dubbel bokföring, medan programvaruteknikern berĂ€ttade för mig att dagen innan detta samtal kom huvudrevisorn och bad om en förklaring av denna princip, eftersom moderna revisorer i stor utstrĂ€ckning Ă€r datainmatningsoperatörer i nĂ„got kĂ€nt program. Jag gjorde rapporter i Excel med ekonomer, medan programvaruteknikern visade hur dessa rapporter skapas pĂ„ en sekund i systemet, och förklarade ocksĂ„ varför ekonomerna fortsĂ€tter att arbeta i Excel â de Ă€r rĂ€dda för att bli avskedade. Och han pressar inte, eftersom han förstĂ„r allt â förutom kycklingfabriken och butiken i byn fanns det inga arbetsgivare.
Jag tillbringade mer tid med programvaruteknikern Àn i nÄgot annat avdelning. Jag fick sann glÀdje och mÄngsidig tillfredsstÀllelse av att samtala med den hÀr killen.
För det första lĂ€rde jag mig mycket om alla verksamhetsomrĂ„den som jag ledde. Det liknade inte det jag hade sett med egna ögon. SjĂ€lvklart visste alla avdelningar att jag var direktör och förberedde sig för mitt besök. Jag gjorde ingen hemlighet av sekvensen för att studera verksamheten, och allt var klart inför min ankomst. Jag gick givetvis in i de mörka hörnen som inte var förberedda för noggrant granskande â som Elena Letuchaya i âRewizorroâ, men jag hörde lite sanningen. Vem skulle skĂ€mmas för en programmerare? MĂ€nniskor i hans yrke pĂ„ provinsfabriker anses lĂ€nge ha varit en slags tillĂ€gg till systemet, om inte till datorn. För honom kan man dansa naket â vad spelar det för roll vad den dĂ€r killen tycker?
För det andra visade sig programmeraren vara en vĂ€ldigt smart och mĂ„ngsidigt utvecklad person. DĂ„ tĂ€nkte jag att det bara var denne specifika kille, men jag insĂ„g senare att de flesta fabriksprogrammerare har en bred horisont, inte bara inom sitt hantverk. Bland alla yrken som finns pĂ„ fabriken har endast programmerarna professionella gemenskaper dĂ€r de kommunicerar, delar erfarenheter och diskuterar frĂ„gor som endast Ă€r indirekt relaterade till automatisering. Ăvriga lĂ€ser bara nyheter, roliga saker och stjĂ€rnornas Instagram. NĂ„vĂ€l, med sĂ€llsynta undantag som chefen för redovisning och finanschefen som följer Ă€ndringar i lagstiftningen, refinansieringsrĂ€ntan och indragning av bankernas licenser.
För det tredje blev jag imponerad av möjligheterna i det informationssystem som vi hade. TvÄ aspekter överraskade mig: datan och hastigheten för modifiering.
NÀr jag ledde en marknadsföringsbyrÄ var vi ofta tvungna att arbeta med kunddata. Men vi intresserade oss aldrig sÀrskilt mycket för hur dessa data kom till. Vi skickade helt enkelt en förfrÄgan som innehöll nÄgot sÄdant som 'lÄt oss fÄ allt som finns i form av tabeller kopplade med unika identifierare, i vilket format som helst frÄn listan', och vi fick tillbaka en stor mÀngd information som analytikerna bearbetade sÄ gott de kunde. Nu sÄg jag dock dessa data i ett strukturerat, primÀrt skick.
Programmer said honestly that this data is not needed by anyone. And his job to ensure the quality of this data is even more so. Moreover, the programmer did this not just randomly, but scientifically. I had heard the word "controlling" before, but I thought it was some kind of version of control (like Present Continuous from the word "control"). It turned out that this is a whole science, and the programmer took the data requirements into account, based on which management should take place. To save you from getting up twice, here are these requirements (taken from ):
Information support:
- correctness by fact (what is reported corresponds to what was requested)
- correctness by form (what is reported corresponds to the predetermined form of the report)
- veracity (what is reported corresponds to reality)
- accuracy (the error in the report is known)
- timeliness (on time)
Transmission and/or transformation of information:
- authenticity of the fact (the fact is unchanged)
- authenticity of the source (the source is unchanged)
- correctness of information transformations (the report is correct during hierarchical transmission)
- archive preservation of originals (analysis of work and failures)
- management of access rights (content of documents)
- registration of changes (manipulations)
The programmer provided the enterprise with quality data, which was supposed to serve as the basis for management, but it did not. Management was carried out, as everywhere â manually, based on personal contact and persuasion. What is called "catch me if you can."
The second aspect that amazed me was the speed of creating and implementing changes into the system. I asked the programmer several times to demonstrate to me how he does this, and I was surprised every time.
For example, I ask him to calculate and fix some indicator in the system, such as "Percentage of deficient positions in supply", based on quantity or in rubles, relative to the total volume of needs. Do you know how long the programmer took for this task? Ten minutes. He did it in front of me â I saw the actual number on the screen. And while I went to my office to get a notebook to write down the number and dig into the meeting with the supply manager, the number had already changed, and the programmer showed me a graph with two points.
Ju lĂ€ngre jag arbetade med utvecklaren, desto starkare blev den konstiga, motsĂ€gelsefulla kĂ€nslan â en blandning av förtjusning och ilska.
NÄvÀl, förtjusningen Àr förstÄelig, jag har redan pratat mycket om den.
Och ilskan â pĂ„ grund av det otroligt lĂ„ga utnyttjandet av systemets funktioner och data av cheferna och anstĂ€llda i avdelningarna. Det kĂ€ndes som att automatiseringen lever ett eget, oförstĂ„eligt liv, medan företaget lever sitt. Först hade jag hopp om att cheferna helt enkelt inte visste vad de gick miste om. Men utvecklaren visade mig hur blind jag var.
En av hans egna pĂ„hitt var sĂ„ kallad SIFA â Statistisk Information om FunktionalitetsanvĂ€ndning. En elementĂ€r (enligt utvecklaren) universell system som spĂ„rar vilken person som anvĂ€nder vad â dokument, rapporter, formulĂ€r, indikatorer, etc. Jag gick in för att kolla indikatorerna â SIFA kom ihĂ„g. Vem, nĂ€r som startade verktyget, hur lĂ€nge de stannade, och nĂ€r de gick ut. Utvecklaren sammanstĂ€llde data om cheferna â och jag blev förskrĂ€ckt.
Ekonomichefen tittar bara pĂ„ balansen, nĂ„gon typ av kontrollrapport angĂ„ende skatter och nĂ„gra deklarationer (moms, vinst, nĂ„got mer). Men han ser inte pĂ„ kostnadsmetrik, rapporter med brister och deras livslĂ€ngd, avvikelser i analysen, etc. Finansdirektören tittar pĂ„ tvĂ„ rapporter â om penningflöden och en grov budget. Men han ser inte pĂ„ prognosen för kassaflödesbrister och kostnadsstrukturen. Inköpschefen kontrollerar betalningar, kollar lagren, men vet ingenting om bristspecifikationen och tidpunkterna för behov.
Utvecklaren framstĂ€llde sin teori om varför det Ă€r sĂ„. Det som cheferna anvĂ€nder kallade han primĂ€rinformation â analytiska rapporter, skapade utifrĂ„n transaktioner. Inkomster, utgifter â detta Ă€r primĂ€rinformation. En rapport som visar inkomster och utgifter â detta Ă€r ocksĂ„ primĂ€rinformation, bara sammanstĂ€lld i en form. PrimĂ€rinformation Ă€r enkel och förstĂ„elig, man behöver inte mycket intelligens för att anvĂ€nda den. MenâŠ
Men den primÀra informationen Àr inte tillrÀcklig för att fatta beslut. Försök att göra ett ledningsbeslut baserat pÄ sÄdan information: "IgÄr kom betalningar pÄ 1 miljon rubel", "Det finns 10 bushings pÄ lagret" eller "Programmeraren löste 3 uppgifter under veckan". KÀnner du vad som saknas? "Och hur mycket borde det vara?".
Denna "Och hur mycket borde det vara?" föredrar alla chefer att ha i Ă„tanke. Annars, som programmeraren sa, kan de ersĂ€ttas med ett skript. Han försökte faktiskt göra sĂ„ â utvecklade verktyg för ledning av andra och tredje ordningen (hans egen klassificering).
Första ordningen Àr "vad som finns". Andra ordningen Àr "vad som finns och hur det borde vara". Tredje ordningen Àr "vad som finns, hur det borde vara, och vad som ska göras". Just det skriptet som kan ersÀtta en chef, om Àn delvis. Dessutom Àr verktygen av tredje ordningen inte bara rapporter med siffror, utan uppgifter som skapas i systemet med automatisk övervakning av utförandet. Dessa ignoreras samstÀmmigt av alla företagets anstÀllda. Cheferna ignorerade frivilligt, deras underordnade pÄ uppdrag av cheferna.
Hur roligt det Ă€n var att sitta med programmeraren, bestĂ€mde jag mig för att avsluta min utbildning. Jag hade en intensiv lust att snabbt höja denna killes rang i företaget â sĂ„dana kunskaper, fĂ€rdigheter och strĂ€van efter förbĂ€ttringar fĂ„r inte förmultna i en liten skrubb. Men efter att ha övervĂ€gt allvarligt och rĂ„dgjort med sjĂ€lva programmeraren beslutade jag att lĂ€mna honom dĂ€r. Det fanns en mycket hög risk att han, om han blev upplyft, skulle förvandlas till en vanlig chef. Programmeraren fruktade ocksĂ„ detta â han sa att han redan hade haft en sĂ„dan erfarenhet pĂ„ sitt förra jobb.
DĂ€rför stannade programmeraren i skrubben. VĂ„r nĂ€ra bekantskap och vidare tĂ€ta samarbete höll vi hemligt. För alla kollegor fortsatte programmeraren att vara en programmerare. Och jag ökade hans inkomst fyra gĂ„nger â frĂ„n mina egna resurser, sĂ„ att ingen skulle veta.
NĂ€r jag kom tillbaka till direktörsposten, som man sĂ€ger, pĂ„ heltid, började jag skaka om företaget som en pĂ€ron. Jag ruskade om alla, frĂ„n topp till botten och frĂ„n vĂ€nster till höger. Ingen kunde lĂ€ngre spela spelet "fĂ„ tag pĂ„ mig om du kan" med mig â jag visste allt.
Det fanns inga tvivel kvar om min kompetens, eftersom jag kunde ersĂ€tta, om inte varje vanlig medarbetare, sĂ„ definitivt vilken ledare som helst. Ingen kunde lura mig nĂ€r det hĂ€nde misstag. Jag kĂ€nde till nyckeldetaljerna och parametrarna för alla processer. Jag vĂ€ckte mycket motsĂ€gelsefulla kĂ€nslor hos mina underordnade. Ă ena sidan respekterade de mig och var rĂ€dda för mig â inte pĂ„ grund av ledarskapsutbrott eller oförutsĂ€gbart beteende, utan pĂ„ grund av min kompetens. Ă andra sidan hatade de mig â för de var tvungna att arbeta pĂ„ riktigt. För vissa var det första gĂ„ngen i deras liv.
Jag implementerade verktyg av andra och tredje ordning mycket enkelt: jag började sjÀlv anvÀnda dem. Och jag pratade med ledarna genom dessa verktyg.
Jag kallar till exempel ekonomichefen och sĂ€ger â om en vecka kommer du att ha ett obehĂ„llit kassaflöde. Han gör stora ögon â hur vet du det? Jag öppnar systemet och visar. Klart att han ser det för första gĂ„ngen. Han sĂ€ger â valutadeponeringarna har inte tagits med, som vi försĂ€krar oss mot sĂ„dana situationer i nödfall. Jag börjar grĂ€va, upptĂ€cker att en betydande del av omsĂ€ttningen Ă€r fryst pĂ„ dessa deponeringar â dessutom har jag startat en mycket aktiv investeringsverksamhet. Ekonomichefen fĂ„r kritik och vill redan fly undan, men jag ger mig inte â jag sĂ€ger att han ska Ă„terkalla deponeringarna, sĂ€rskilt eftersom de Ă€r kortfristiga, men inte anvĂ€nda dem för att tĂ€cka kassaflödesbristen utan för att investera i bygget av det nya foderhuset. Kassaflödesbristen kvarstĂ„r alltsĂ„ som ett problem. Ekonomichefen slingrar sig â sĂ€ger att systemet visar nĂ„gon konstig data. Jag stĂ€ller en direkt frĂ„ga â kĂ€nner du till det hĂ€r verktyget? Han sĂ€ger att han gör det. Jag öppnar SIFA â pf, ekonomichefen har aldrig varit dĂ€r. Jag pĂ„minner honom om att han inte ska lura mig. Han fĂ„r brĂ„ttom â till programmeraren, och sĂ„ att det inte finns nĂ„gra ursĂ€kter om en vecka att systemet visar fel siffror. Fem minuter senare skriver programmeraren att ekonomichefen har kommit. TvĂ„ timmar senare skriver han att allt Ă€r klart. Och sĂ„ med alla.
Under flera mĂ„nader genomförde jag en nedgradering av femton ledare, inklusive tre av direktörens stĂ€llföretrĂ€dare. Alla kom frĂ„n den nĂ€rliggande byn och, som konstigt nog, gick med pĂ„ en nedgradering till ledande specialister. Fem av dem avskedades â de som reste hit frĂ„n staden.
Företaget var för mig, som Bill Gates sade, fingertopparna. Jag visste allt som hĂ€nde â framgĂ„ngar, problem, stillestĂ„nd, effektivitet, kostnadsstruktur och orsakerna till snedvridningarna, penningflöden, utvecklingsplaner.
PÄ tvÄ Är förvandlade jag en fÄgelproduktionsanlÀggning till en agroholding. Vi fick en modern foderanlÀggning, en svinfarm, en andra anlÀggning för djup förÀdling (dÀr gjorde vi korv av flÀskkött), ett eget detaljhandelsnÀt, ett igenkÀnnbart varumÀrke i flera regioner, en normal logistikservice (och inte gamla KAMAZ-lastbilar), egna sÄdda omrÄden för spannmÄl, vi mottog flera prestigefyllda federala och regionala priser inom kvalitet och HR.
Tror ni att Kungen föddes hÀr? Nej. Jag var bara en framgÄngsrik direktör inom agroholdings. Och en tidigare framgÄngsrik ledare för en marknadsföringsbyrÄ.
Kungen föddes nÀr jag insÄg vad som skiljde mig frÄn andra ledare. Jag analyserade min vÀg, framgÄngar och misslyckanden, tillvÀgagÄngssÀtt för ledarskap, förhÄllande till automatisering och programmerare, nivÄ av affÀrsförstÄelse och metoder för att nÄ denna nivÄ, och jag lyckades jÀmföra allt detta med kollegornas erfarenheter.
Resultaten av denna analys överraskade mig sjÀlv. SÄ mycket att jag beslöt att lÀmna min post. Jag sÄg tydligt och klart vad jag behövde göra. Var exakt jag skulle bli Kungen.
Samtalet med Àgaren var inte det enklaste, men han slÀppte mig. En bra kille, Àven om han var lite hÄrd. Han betalade mig en stor avgÄngsersÀttning, Àven om jag inte bad om det. Senare hjÀlpte dessa pengar mig mycket i Kungens uppstigning.
KĂ€lla: habr.com
