Jag Àr inte den profet du kanske tÀnker pÄ. Jag Àr den profet som inte Àr kÀnd i sitt eget land. I det populÀra spelet "fÄnga mig om du kan" deltar jag inte. Jag behöver inte fÄngas, jag Àr alltid tillgÀnglig. Jag Àr alltid upptagen med arbete. Jag arbetar inte bara, jag utför mina plikter och följer instruktioner som de flesta, utan jag försöker förbÀttra nÄgot omkring mig.
TyvÀrr Àr jag en gammal skola. Jag Àr sextio Är gammal och jag Àr en intellektuell. Nu, liksom under de senaste hundra Ären, lÄter detta ord antingen som en förolÀmpning eller som en ursÀkt för passivitet, svaghet och barnslighet. Men jag har inget att be om ursÀkt för.
Jag Ă€r en av de personer som bĂ€r upp vĂ„r fabrik. Men, som framgĂ„r av de första meningarna i min berĂ€ttelse, var detta faktum ingen som brydde sig om. För att vara exakt, ingen brydde sig. Nyligen dök det upp en viss Kung (hans namn nĂ€mnde han aldrig, och det var ganska obekvĂ€mt att kommunicera). IgĂ„r kom han till mig. Vi hade ett lĂ„ngt samtal â Ă€rligt talat, jag förvĂ€ntade mig inte att denna unge man skulle vara sĂ„ bildad, intressant och djup. Han förklarade för mig att jag Ă€r Profeten.
I slutet av samtalet lĂ€mnade Kungen mig för att lĂ€sa Jim Collins bok "FrĂ„n bra till fantastiskt", och rekommenderade att sĂ€rskilt uppmĂ€rksamma kapitlet om ledare av femte nivĂ„n. Ărligt talat, jag finner dessa moderna tendenser att hitta pĂ„ olika rangordningar, nivĂ„er, bĂ€lten och andra mĂ€rkningar ganska roliga, men Kungen lyckades fĂ„ mitt intresse genom att sĂ€ga att boken Ă€r skriven baserat pĂ„ resultat frĂ„n seriösa studier. Tack vare denna bok insĂ„g jag vem jag borde bli, men aldrig kommer att bli â ledare för företaget.
Boken beskriver tydligt och förstĂ„eligt, med exempel frĂ„n flera utlĂ€ndska företag, hur mĂ€nniskor med livserfarenhet, erfarenhet och vĂ€rderingar liknande mina nĂ„r strĂ„lande framgĂ„ngar inom företagsledning. Det ges en detaljerad beskrivning av orsakerna till varför detta sker, och varför en verklig ledare bör vĂ€xa inom företaget, snarare Ă€n att rekryteras utifrĂ„n. Endast en person som vĂ€xt inom företaget, och har gĂ„tt igenom en lĂ„ng vĂ€g â helst i 15 Ă„r, förstĂ„r och kĂ€nner företaget, i ordets bokstavliga bemĂ€rkelse.
Men som ni förstĂ„r Ă€r inte ett sĂ„dant öde avsett för mig â inte i vĂ„r tid. Nu Ă€r det tiden för "effektiva" chefer. Jag har lĂ€nge observerat detta fenomen och vill dela med mig av nĂ„gra tankar kring det. Jag hoppas att ni kommer att inse att tiden nu Ă€r precis som den alltid har varit.
PÄ fabrikerna, i positioner pÄ alla nivÄer, har det alltid funnits tre typer av mÀnniskor. Min egen klassificering, sÄ jag ber om ursÀkt om den överensstÀmmer eller inte överensstÀmmer med nÄgon nuvarande, inklusive er.
Den första typen â de som kom hit för att bara arbeta, de utgör majoriteten. Arbetare, lagerarbetare, chaufförer, revisorer, ekonomer, inköpare, konstruktörer, teknologer osv. â praktiskt taget alla yrken. MĂ„nga mellanchefer som blivit utnĂ€mnda efter mĂ„nga Ă„rs bra tjĂ€nstgöring tillhör ocksĂ„ denna typ. Bra, trevliga, Ă€rliga mĂ€nniskor. Men det finns ocksĂ„ en nackdel â de bryr sig i stort sett inte om företaget de arbetar för. De skulle inte vilja att företaget skulle gĂ„ i konkurs, att personalen skulle minskas, eller att nĂ„gra förĂ€ndringar skulle införas, eftersom de riskerar att förlora stabiliteten i sitt liv â det mest obehagliga hĂ€ndelsen för dem.
Den andra typen â de som kom för att skapa, förbĂ€ttra och driva framĂ„t. Just att skapa, inte bara samla sig för att skapa, förbereda att skapa, diskutera, planera eller samordna skapandet av nĂ„got. Tyst, hĂ„rt, med hjĂ€rtat, utan att spara pĂ„ kraft eller tid. Det finns fĂ„ sĂ„dana mĂ€nniskor. MĂ€nniskor av den andra typen Ă€lskar verkligen sitt företag, men det intressanta Ă€r: de förbĂ€ttrar inte för att de Ă€lskar, utan de Ă€lskar för att de förbĂ€ttrar. De har ett feedbacksystem dĂ€r du börjar Ă€lska det du bryr dig om. Precis som hundĂ€gare blir förĂ€lskade i sina husdjur, för kĂ€rleken uppstĂ„r inte förrĂ€n efter köpet, den vĂ€xer fram under processen. MĂ€nniskor av den andra typen Ă€lskar varje arbete, varje företag, och vill uppriktigt, anstrĂ€nger sig och gör dem bĂ€ttre.
Egentligen Ă€r det hĂ€r Profeterna, som ingen vill lĂ€gga mĂ€rke till. Jag uttryckte mig fel â de blir sedda, kĂ€nda, uppskattade och Ă€lskade. MĂ€nniskor av den första typen. Och varför de aldrig tar rodret tror jag redan Ă€r klart. För det finns mĂ€nniskor av typ tre.
Den tredje typen â de som har kommit för att ta emot. Egentligen skulle ett annat ord ur det moderna lexikonet passa bĂ€ttre, men jag tĂ€nker inte sjunka till deras nivĂ„, utan jag ska försöka uttrycka mina tankar pĂ„ ett civiliserat svenskt sĂ€tt. Jag hoppas att ni förstĂ„r mig.
MĂ€nniskor av tredje typ har alltid funnits pĂ„ företag, men de har kallats olika. Under sovjettiden var det oftast politiska arbetare och barn till andra, mer högstĂ„ende politiska arbetare. De orsakar sĂ€llan skada, eftersom de inte behövde göra nĂ„got för att... Det spelar ingen roll. De behövde inte göra nĂ„got. De kom för att ta emot â och de fick vad de kom för. Bara sĂ„, för att de Ă€r frĂ„n kasten.
PĂ„ ledande positioner dĂ€r verkligt arbete, beslutsfattande och ansvar krĂ€vs, fanns de antingen i första eller andra typen. Det var helt enkelt omöjligt pĂ„ nĂ„got annat sĂ€tt â en planekonomi rĂ„dde. Nu, med dĂ„lig förvaltning, kan ett företag helt försvinna, Ă€ven fysiskt, och bli ett nytt köpcentrum. Under sovjetisk tid kunde en fabrik endast försvinna pĂ„ order â som till exempel under evakueringen 1941-42. Det var en slags sjĂ€lvskydd av systemet mot ineffektiv förvaltning.
PĂ„ 90-talet intrĂ€ffade en krasch â mĂ€nniskor av tredje typ försvann nĂ€stan helt frĂ„n verkstĂ€derna. Man kan bara nĂ€mna "bratki" â de kom ocksĂ„ för att ta emot. Men som regel var deras besök begrĂ€nsade till de högre kontoren. Ibland nĂ„dde nyheterna oss nĂ€r tvĂ„ företagsinvasioner intrĂ€ffade. Men, som sagt, de blandade sig inte direkt in, endast pĂ„ nivĂ„n av fabriksens allmĂ€nna funktion. (Under tiden för invasionerna fanns den inte, av sjĂ€lvklara skĂ€l.)
MĂ€nniskor av tredje typ, som nu finns nĂ€stan pĂ„ alla företag, kĂ€nner ni â det Ă€r de "effektiva" cheferna. De kommer till fabriken för att ta emot. Men inte bara för att ta emot â utan för att ta emot inom ramen för "temat". Jag ber om ursĂ€kt, jag kunde verkligen inte hitta en passande och begriplig synonym för detta "temat". Ordet i sig Ă€r inte dĂ„ligt, men innebörden som lĂ€ggs i det tĂ„l ingen kritik.
Meningen Àr enkel: se en populÀr "topp"-kategori, lÀsa ett par (om man har tur) böcker om den, memorera de första stegen för att implementera "toppen" (som Ostap Bender visste första draget i schackpartiet), och pÄ ett smart sÀtt "sÀlja sig sjÀlv". Det finns massor av information pÄ internet om varje del, sÀrskilt - om "försÀljning", som en universell, temabestÀmd praxis.
Det finns mÄnga "toppar". SÄvitt jag minns kom skaparna av webbplatser till oss först i slutet av nittiotalet. DÄ var denna tjÀnst extremt dyr, sÄ chefen gick inte med pÄ sÄdana investeringar.
Sedan kom automatiseringen, pÄ de tidiga versionerna av den numera populÀra plattformen. Dessa killar lyckades redan fÄ oss att hoppa in, och behovet fanns egentligen, speciellt inom redovisningsomrÄdet.
DÀrefter kom certifieringen enligt internationella standarder i ISO-serien. Jag tror att jag aldrig har stött pÄ nÄgot mer irrationellt och samtidigt genialt i mitt liv. Irriationellheten förstÄr ni om ni verkligen tÀnker pÄ syftet med standardsystemet: att beskriva typiska processer för de flesta företag. Det Àr som att utveckla en enda GOST för alla industrier.
I princip finns det inget omöjligt â om man tar bort detaljerna av den specifika produktionen, kan man fĂ„ en slags universell standard. Men vad kvarstĂ„r om man tar bort just dessa detaljer av den specifika produktionen? "Arbeta bra, gör ert bĂ€sta, Ă€lska era kunder, betala rĂ€kningarna i tid och planera produktionen"? Ăven i den formuleringen finns det aspekter som inte Ă€r aktuella för flera produktioner som jag personligen har sett.
Och vad Àr genialiteten? Att trots den objektiva irrationella idén, sÄldes den utmÀrkt. Denna standard implementerades av alla tillverkningsföretag i Ryssland. SÄ stark Àr "toppen" och förmÄgan hos den tredje typen mÀnniskor att "sÀlja" den.
UngefĂ€r i mitten av 00-talet, efter mina observationer, intrĂ€ffade en grundlĂ€ggande vĂ€ndning, som födde dessa "effektiva" chefer. Ni har nog lagt mĂ€rke till att fram till nu har "toppar" kommit till fabriken utifrĂ„n â detta var bokstavligen externa företag, entreprenörer, med vilka vi skrev avtal, arbetade gemensamt och pĂ„ ett eller annat sĂ€tt skildes. Men i mitten av 00-talet började specifika mĂ€nniskor separera frĂ„n entreprenörerna.
Dessa specifika personer fĂ„ngade "temat" â det finns ingen mening med att sitta hos en entreprenör, utföra arbete enligt avtal och fĂ„ en liten prestationsbaserad lön eller procentandel av summan. Man mĂ„ste gĂ„ dit dĂ€r hela summan vĂ€ntar â till fabriken.
De första som kom var 1C-implementerare. De levde för sig sjĂ€lva, alla fabriker arbetade, och plötsligt visade det sig att ingen kan leva utan automatisering, och nödvĂ€ndigtvis â pĂ„ 1C. Utan förvarning dök det upp en massa specialister som förstod affĂ€rsprocesser perfekt, kunde vĂ€lja rĂ€tt lösningar, men av nĂ„gon anledning aldrig uppnĂ„dde nĂ„got betydande resultat för fabriken, och samtidigt krĂ€vde enorma summor pengar för sitt arbete. Ăven nu kostar en hyfsad 1C-programmerare mer Ă€n en bra teknolog, konstruktör, ofta â huvudingenjör, huvudbokhĂ„llare, ekonomidirektör, etc.
Sedan plötsligt, som genom ett magiskt trollspö, förvandlades programmerare till IT-chefer. Medan de satt vid datorn i sin utvecklingsmiljö kunde man fortfarande diskutera nyttan av deras arbete â men Ă„tminstone gjorde de nĂ„got med hĂ€nderna. NĂ€r de blev IT-chefer slutade de helt med arbete. Om jag ska vara Ă€rlig, min personliga Ă„sikt: de mest "effektiva" cheferna Ă€r just IT-chefer.
DĂ€refter kom specialister för ISO-implementering. Jag sĂ„g sjĂ€lv hur anstĂ€ndiga mĂ€nniskor, ingenjörer som arbetade pĂ„ vĂ„rt företag, plötsligt kĂ€nde av detta "tema". Det var bokstavligen sĂ„. Fabriken beslutade att fĂ„ ISO-certifikat â det var nödvĂ€ndigt för att fĂ„ vissa kontakter frĂ„n utlĂ€ndska företag.
De kallade in en rÄdgivare, en certifierad revisor. Han kom, lÀrde ut, hjÀlpte, fick sina pengar, men ville ocksÄ framhÀva sig och berÀttade för ingenjörerna hur mycket han tjÀnade. SÄvitt jag minns handlade det om summan av tusen euro per dag för huvudrevisorns arbete vid extern revision. Det var ungefÀr 2005, euro kostade fyrtio rubel. TÀnk er hur elden tÀndes i ögonen pÄ ingenjörerna som, om Gud ville, fick ungefÀr femton tusen rubel i mÄnaden.
Och allt som behövs Ă€r att fĂ„ certifikatet som revisor. SjĂ€lvklart hĂ€nder inte externa revisioner varje dag, men efterfrĂ„gan frĂ„n kunderna Ă€r fortfarande stor, och bristen pĂ„ specialister Ă€r uppenbar â det Ă€r nĂ€mligen fĂ„ som har förstĂ„tt 'temat'. Ingenjörer har gett sig in pĂ„ det. Fem personer har lĂ€mnat, och tvĂ„ har faktiskt blivit revisorer â jag Ă€r inte sĂ€ker pĂ„ att de Ă€r chefer, men de var definitivt involverade. ĂndĂ„ stĂ„r de nu utan arbete nĂ„gonstans i Kvalitetsledningssystemet eller Kvalitetskontrollen.
Det har skett en liknande historia med ISO-implementatörer som med omvandlingen av 1C-programmerare till IT-chefer â nĂ€stan varje fabrik har fĂ„tt en kvalitetschef. Antingen en tidigare revisor, en tidigare konsult, eller en tidigare deltagare i ISO-implementeringen frĂ„n kundens sida. I vilket fall som helst â en person som har förstĂ„tt 'temat'.
Enligt min Äsikt liknar alla 'teman' varandra mycket. Deras huvudkarakteristik Àr att ingen riktigt kan förklara varför de behövs för fabriken. Utan nÄgra slogans eller försök att sÀlja sig sjÀlva, utan pÄ sprÄket av Ätminstone ekonomi eller elementÀr logik. Antalet exempel pÄ framgÄngsrik tillvÀxt av finansiella eller ekonomiska indikatorer, som tydligt har orsakas av automatisering eller införande av standarden, Àr fÄ. Och som regel kommer de inte frÄn den ryska praktiken, utan frÄn ursprungsupphovsmÀnnen till dessa metoder, eller Ätminstone deras direkta eftertrÀdare.
Jag har observerat att folk blivit intresserade av 'temat' hos inte bara ingenjörer och programmerare. En bekant professor insÄg en gÄng ocksÄ att nÄgot mÄste förÀndras och blev konsult. Han Àr verkligen en smart man, och bland alla populÀra teman valde han Goldratts Systemteori. Han studerade den noggrant, frÄn alla kÀllor, granskade all praktik, fördjupade sig i den och började 'sÀlja' sig sjÀlv.
Initialt var det mycket framgĂ„ngsrikt â 'temat' fungerade och genererade intĂ€kter. Men snart försvann 'temat' â och enligt professorns ord beror detta inte pĂ„ framgĂ„ngen av att tillĂ€mpa nĂ„gon metod. Det finns helt enkelt en viss trend, skapad av de 'effektiva' cheferna. Ibland hyllar de TOC, ibland slutar de och börjar marknadsföra nĂ„got annat â som Ă€r enklare att förstĂ„ och studera, men svĂ„rare att implementera (för att stanna lĂ€nge pĂ„ företaget), och med mer otydliga, dolda och oförstĂ„eliga resultat.
Företagen reagerar pĂ„ trender och slutar bestĂ€lla den gamla TOC-metoden, och ber istĂ€llet om Scrum. Professorn har bytt fokus till denna metodik. Ă terigen har han studerat den grundligt â som en seriös forskare ska. BĂ„de sjĂ€lva metoden och de grunder den vilar pĂ„. Nu hade han tvĂ„ verktyg i sin portfölj att sĂ€lja.
Men, mĂ€rkligt nog, Ă€r det bara den som Ă€r populĂ€r som efterfrĂ„gas. Bokstavligen: professorn kommer till rektorn, undersöker problemen och sĂ€ger â ni behöver TOC. Nej, svarar rektorn, vi behöver Scrum. Professorn förklarar noggrant, med siffror, att TOC kommer att ge en verklig ökning av vinsten inom specifika omrĂ„den, genom tydliga Ă„tgĂ€rder. Nej, sĂ€ger rektorn, vi vill ha Scrum. För dĂ€r borta och dĂ€r har de redan infört Scrum. Professorn kan inte hĂ„lla sig, och föreslĂ„r att gĂ„ all-in â göra projektet gratis, men fĂ„ en liten andel av vinstökningen. Nej, svarar rektorn, bara Scrum.
Professorn har inget val â han kan inte sĂ€lja det som skulle hjĂ€lpa kunderna. Han sĂ€ljer det som kunderna ber om, som Ă€r modernt och vĂ€lkĂ€nt. Dessutom förstĂ„r han utmĂ€rkt att essensen av Scrum, om man ska vara försiktig⊠Inte riktigt att den Ă€r kopierad frĂ„n nĂ„gon kĂ€lla. Den upprepar helt och hĂ„llet flera metoder som funnits redan under Sovjetunionen.
Till exempel, om nĂ„gon minns, fanns det sĂ„dana specialiserade grupper. Exakt som Scrum-teamet (till exempel, beskrivet i Jeff Sutherlands bok â en autonom grupp journalister i det revolutionĂ€ra Egypten). NĂ€stan helt autonom grupp fĂ„r i uppdrag â att producera ett visst antal detaljer. För det producerade volymen fĂ„r lagledaren pengar, som han fördelar inom teamet efter eget gottfinnande. Lagledaren Ă€r en vald position. Hur ledningen uppbyggs inifrĂ„n Ă€r en sak för hela teamet, ingen utomstĂ„ende blandar sig. Inga metoder, böcker, seminarier, stand-ups, anslagstavlor eller annan onödig utrustning â bara de metoder som hjĂ€lper till att nĂ„ resultat snabbare överlever. Och det fungerade pĂ„ varje fabrik, utan "effektiva" chefer och sjĂ€lvsĂ€kra unga killar frĂ„n sociala medier, i fĂ€rgglada t-shirts, med helskĂ€gg och goda kunskaper i frĂ€mmande sprĂ„k.
Om du Ă€r intresserad, lĂ€s den mycket intressanta studien av Alexander Petrovich Prokhorov med titeln "Den ryska modellen för ledarskap". Detta Ă€r just en studie â pĂ„ varje sida finns det minst en kĂ€lla (artiklar i vetenskapliga tidskrifter, böcker, studier, biografier, memoarer). TyvĂ€rr skrivs det nĂ€stan inga sĂ„dana böcker lĂ€ngre. En modern bok om management, om den innehĂ„ller referenser, har dem endast till tidigare böcker av samma författare.
Generellt sett Ă€r det vĂ€ldigt enkelt att sĂ€rskilja en "effektiv" chef. Han Ă€r som en försĂ€ljare-konsult i en elektronikbutik. Har det hĂ€nt att du kommer in för att köpa till exempel en telefon eller bĂ€rbar dator, tittar runt, och en konsult kommer fram och erbjuder sin hjĂ€lp? Du frĂ„gar â vilken telefon har en högpresterande hĂ„rddisk? Vad gör han? RĂ€tt, han börjar lĂ€sa etiketter tillsammans med dig. Eller tar upp telefonen, öppnar en webbplats (inte sĂ€kert att det Ă€r hans egen företagswebbplats), och söker dĂ€r.
JĂ€mför till exempel med försĂ€ljaren av elverktyg pĂ„ marknaden, den som har drivit sin butik i mĂ„nga Ă„r. I vĂ„rt fall Ă€r det Sergej Ivanovich pĂ„ radiomarknaden. Han kĂ€nner sin vara frĂ„n a till ö. Han byter alltid ut, om nĂ„got gĂ„r sönder, utan kvitton eller bevis. Han kommer alltid hem till kunden och visar hur apparaten fungerar. Han vet ingenting om telefoner, TV-apparater och datorer, och lĂ„tsas inte veta. Han har valt sin vĂ€g â elverktyg, studerat det noggrant, och arbetar med det. SĂ„ lĂ€nge radiomarknaden har funnits, sĂ„ lĂ€nge har Sergej Ivanovichs butik stĂ„tt kvar. Ja, han har inte lika mycket omsĂ€ttning och vinst som Leroy Merlin eller Castorama. Men man vill verkligen arbeta med honom snarare Ă€n en konsult frĂ„n butiken. För professionalism Ă€r fortfarande viktigt, Ă€ven om det i stor utstrĂ€ckning har nedvĂ€rderats av överflödet av "effektiva" chefer.
Vi hade en lĂ€rare pĂ„ institutionen som brukade skoja med studenterna. Hur lĂ€nge han Ă€n arbetade, övertygade han alla runt omkring honom: ni Ă€r de mest begĂ„vningslösa studenterna, och med varje Ă„r blir det bara sĂ€mre. Hans favoritvits: om ni ingenjörer skulle skickas till fabriken för att hĂ€mta en spann spĂ€nning â skulle ni gĂ„! För att se hur intressant det Ă€r, prova att frĂ„ga en konsult i affĂ€ren â vilket Ă€r det dichotoma majorisering av matrisen för den hĂ€r telefonen? Tror ni att han skulle gĂ„ för att ta reda pĂ„ det? Jag har provat â han gick. För han kunde inte hitta det pĂ„ internet.
"Teman" förĂ€ndras, men "effektiva" chefer blir bara fler. Jag ska likna min lĂ€rare och sĂ€ga â till och med de "effektiva" cheferna var bĂ€ttre förr. De blir yngre för varje Ă„r och, tyvĂ€rr, mindre begĂ„vade. De har till och med glömt hur man pratar och diskuterar.
Jag Àr lÄngt ifrÄn att vara en gammal, stencilspratt som debatterar med alla bara för debattens skull. Jag vill verkligen förstÄ, försöka tillÀmpa och fÄ resultat av det de predikar. Men tyvÀrr förstÄr de sjÀlva inte vad de sÀljer. De Àr helt enkelt konsultkillar frÄn elektronikkedjan.
Jag har lĂ€st böcker om alla metoder som ingĂ„r i "temalistorna". Jag har implementerat nĂ„gra av dem i produktionen, och de har gett resultat. Till exempel Kanban â inte den som plötsligt blev en metod för att hantera mjukvaruutveckling, utan den som uppfanns av Taiichi Ohno pĂ„ Toyota-fabrikerna, och syftade till att pĂ„skynda livscykeln av produkter genom att minska mellanoperativa lager. Vad tror ni att vĂ„r konversation handlade om nĂ€r den "effektiva" chefen kom till oss med avsikten att införa Kanban?
Om att jag borde pensionera mig. Om att Kanban har utvecklats och förvandlats till... HĂ€r blev den "effektiva" chefen lite förvirrad, han tĂ€nkte efter men kunde Ă€ndĂ„ inte riktigt förklara vad den gamla goda Kanban hade förvandlats till. NĂ€r han insĂ„g att samtalet hade gĂ„tt Ă„t fel hĂ„ll, bytte chefen taktik och blev aggressiv. Han anklagade mig för att hindra framsteg och dra företaget tillbaka till stenĂ„ldern. Han slutade prata med mig â bytte fokus till direktören. Vet ni hur sĂ„dana mĂ€rkliga samtal gĂ„r â personen svarar pĂ„ din frĂ„ga, men inte till dig, utan pratar utan att nĂ€mna dig och tittar pĂ„ nĂ„gon annan. Han tittade inte lĂ€ngre pĂ„ mig â bara sporadiskt mot mig.
Det hĂ€r Ă€r en ganska typisk egenskap hos 'effektiva' chefer. En gĂ„ng stötte jag pĂ„ en förklaring till detta beteende i en film som min son rekommenderade â 'HĂ€r röker man'. PoĂ€ngen Ă€r enkel: det Ă€r en diskussion, inte en handel. MĂ„let Ă€r inte att övertyga om att han har rĂ€tt, utan att övertyga om att jag har fel. Och inte mig, utan omgivningen. Logiken hĂ€r Ă€r enkel: eftersom jag har fel, sĂ„ har han rĂ€tt. Konstigt nog fungerar det utmĂ€rkt.
Det rĂ€cker att anklaga mig, eller nĂ„gon annan anstĂ€lld frĂ„n den gamla gardet, för trĂ„ngsynthet, konservatism, motstĂ„nd mot förĂ€ndringar, eller att vara alltför fokuserad pĂ„ detaljer, sĂ„ tar beslutsfattarna omedelbart partiet med den 'effektiva' chefen. Han förstĂ„r â vi, mĂ€nniskor frĂ„n den gamla skolan, Ă€r intellektuella och, tyvĂ€rr, redan ganska fĂ€sta vid vĂ„ra platser i företaget, kommer helt enkelt inte att sjunka till hans nivĂ„ och slĂ„ss, anklaga, försvara oss eller anvĂ€nda snuviga trick. Vi kommer bara att dra oss tillbaka och vĂ€nta ut det.
För ingen 'effektiv' chef kommer att stanna lĂ€nge pĂ„ ett produktionsföretag inom den verkliga sektorn av ekonomin. Han vill inte det â han har kommit för att ta det som Ă€r bĂ€st och fly. Innan nĂ„gon insett att han bara Ă€r en annan bedragare. Vi, profeterna, lyckas pĂ„ nĂ„got sĂ€tt stödja och utveckla företaget i mellanperioderna av 'effektiva' chefer. Ăven om vi fĂ„r erkĂ€nna â ibland lyckas vi knappt mer Ă€n att smĂ„lĂ€ka sĂ„r.
Nyligen flög en sĂ„dan dĂ€r ut, IT-chefen. Visserligen antydde den gamle Kungen att saker och ting inte Ă€r sĂ„ enkla. Jag gillar inte dessa hemligheter frĂ„n den spanska hovet, sĂ„ jag valde att inte intressera mig mer. Om han vill, berĂ€ttar han sjĂ€lv. Om inte â inget, och vi har överlevt mer skumma Kungar.
Han tog helt enkelt med sig en ny 'frĂ„ga'. Ja, kanske Ă€r den pĂ„ nĂ„got sĂ€tt bĂ€ttre Ă€n de tidigare. Kanske kan den vara till nytta för företaget. Det Ă€r inte omöjligt att denna 'frĂ„ga' kommer att slĂ„ rot. Men det Ă€r fortfarande bara en 'frĂ„ga'. En modefluga, en flyttfĂ„gel, plywood över Paris. Och alla dessa hemligheter, smeknamn, snitsiga implementeringsscheman pĂ„ fabriken, chefens motivation till förĂ€ndringar â Ă€r bara attribut som hjĂ€lper Kungen att 'försĂ€lja' sig sjĂ€lv.
I dag har jag en trÀff med Kungen och chefen. Det tycks bli en ny diskussion i tre personer. Jag ska ta nÄgra mediciner i förvÀg och försöka att inte delta i meningslösa debatter. HÀlsan Àr inte vad den en gÄng var.
KĂ€lla: habr.com
