Kula

Kula är ett sätt att betala löner. Inget överjordiskt, idén ligger på ytan och resultaten dröjer inte länge. Namnet kom inte från mig, utan från ägaren av företaget där detta system infördes. Han lyssnade noga på argument och egenskaper, och sa: "Detta är Kulan!".

Han menade nog att han gillar systemet, och inte att det är en mytisk silverkula. Faktum är att systemet är ganska begränsat, särskilt vad gäller tillämpningsområdet, inklusive ägaren och företagets utvecklingsplaner.

Principen för Kulan är mycket enkel: betala folk en del av vinsten. Inte alla, utan bara de som står i värdeskapande kedjan. Banalt, enkelt och tråkigt. Grejen är inte i själva systemet, inte i vinstfördelningen, utan i… Ja, ni får se själva.

Jag gör inga anspråk på den högsta sanningen. Namnet "Kula" är inget krav på originalitet eller unikhet. Det är bara enklare att diskutera när det kallas med ett ord. Jag har själv infört Kulan och har sett hur andra gör det. Jag säljer ingenting. Jag berättar bara. Utan programmerare går det inte. Så som man säger, förlåt att jag vänder mig till er.

Förutsättningar

Kulan föddes i en kamp, en oavbruten och otroligt utmattande kamp. Denna kamp har många namn – affärsutveckling, ökad effektivitet, lojalitet och engagemang. Denna kamp är nästan alltid ojämlik. Å ena sidan står ägaren och, om han har tur, direktören. Å andra sidan står alla de andra vännerna som arbetar i företaget.

Ägaren vill utveckla verksamheten, försöker göra vissa ansträngningar i den riktningen, och möter motstånd. I början verkar det som att motståndet kommer från omvärlden – kunder, konkurrenter, staten osv. Sedan inser han att det främsta hindret finns inom företaget – just de där vännerna.

Motstridigheten är begriplig och helt förklarlig. Människor gör något och får lön. Då kommer ägaren och säger att man måste arbeta mer eller bättre. Varför det? Så att han kan tjäna mer pengar. Och oavsett vad han lovar om att all extra vinst ska gå till företagets utveckling, så att alla får det bra. Människor är inte dumma och förstår att han, i bästa fall, bara skalar upp verksamheten - köper en ny fabrik eller bygger en butik. Deras löner kommer inte att öka. De får bara fler vänner.

I grund och botten måste de som arbetar idag göra en insats för att de som arbetar imorgon ska ha det bra. Våra far- och morföräldrar gick igenom något liknande förra seklet. I princip, enligt feedback, har de inget emot det - de säger till och med att det var intressant. Men man vill, på något sätt, ha något för sig själv, helst i detta liv.

Det är egentligen motstridigheten. Man behöver inte tvinga folk att arbeta - de klarar sig. Men att göra något annorlunda, förbättra, snabba upp, öka eller minska - det får man knappt till. Och ingen är att skylla, det finns inga skurkar, alla agerar strikt inom ramen för sina egna intressen.

Det finns emellertid många utvägar ur situationen. En av dem är just den där Kulan. Man måste bara lösa den centrala frågan.

Centrala frågan

Den centrala frågan är väldigt enkel: är ägaren villig att betala en kontinuerlig andel av vinsten till sina anställda.

Om man ser närmare efter betalar han faktiskt redan en andel till sina anställda. För varje period – månad, kvartal eller år – utgör lönebudgeten en viss andel. Visserligen i kostnader – det är där det brukar räknas in.

Problemet är att denna andel ständigt förändras, från period till period. Och det finns en viss sannolikhet att denna andel kan sänkas. Till exempel genom att göra något nyttigt för effektiviteten.

Särskilt effekten kan märkas där människor får fast lön. Låt säga att ägaren har en inköpsavdelning, som kostar 1 miljon rubel per månad, inklusive skatter, avskrivningar, elektricitet och kaffe med småkakor. Om försäljningen plötsligt, på något magiskt sätt, fördubblas, kommer inköpsavdelningen fortfarande att kosta 1 miljon rubel per månad, och dess andel av vinsten (eller kostnaderna, hur man vill) kommer att minska.

Hela frågan handlar om detta 'magiska sätt'. Här kommer en hel skara info-lurendrejare till hjälpen, som försöker sälja sin version av det 'magiska sättet'.
Ägaren kommer att ge efter, lyssna på detta 'ai-nänä-nänä', organisera införandet av något som Lean eller CRM, men får inga resultat. Det vill säga, han får resultat, men motsatsen till vad han tänkt – fakturorna från info-lurendrejarna blir imponerande stora och hamnar klart och tydligt i kostnadsavsnittet. Men vinsten ökar inte.

Så kan det pågå rätt länge. Same info-lurendrejare byts ut mot andra, nya metoder, system, blockkedjor och artificiell intelligens, medan ägaren fortfarande väntar på att vinsten ska öka 'magiskt' och andelen vinst han ger till sina anställda ska minska.

Ägaren ser inte alltid att info-lurendrejarna ytterligare förvärrar den motsägelse han försöker övervinna med deras hjälp. För hans problem var: folk brydde sig inte om hans önskan att utveckla sin egen verksamhet. Men 'bry sig inte' är, som du förstår, likgiltighet, apati, inget och ingenting. Noll.

Eftersom ägaren bad människor att öka effektiviteten i sin verksamhet utan att betala dem för det. Så vad blir resultatet: eftersom ni inte vill göra det gratis, här är några skrikande präktiga personer, som jag sitter på miljoner för att de ska göra det åt er. Och så ni som försökskaniner.

Folk motsätter sig naturligtvis. Vem vill vara grunden för info-lurendrejarnas framgång? Återigen, utan att få något extra för det. Det finns en chans, även om den är liten, att info-lurendrejarna verkligen har en lösning. Men de själva kan inte implementera eller starta det, de behöver hjälp från de anställda. Finns det någon anledning att hjälpa dem? Så de sedan kan börja hänvisa till dig?

Så ju snabbare ägaren förstår att hans andel av vinsten inte kommer att öka 'magiskt', desto bättre. Nej, om ägaren är förnuftig, eller om info-lurendrejarna är anständiga, behövs ingen kula.

Men om inget fungerar, kan ägaren sätta sig ner och tänka efter. Det funkar inte på egen hand. Med info-lurendrejarna heller. Men det finns en chans att de anställda klarar av det, om de får en del av vinsten.

Sannolikheten är, får man säga, inte särskilt hög. Men det kan ju inte bli sämre, när du själv inte kan och dina externa vänner inte har kunnat hjälpa till. Du måste bara bestämma dig för om du är beredd att arbeta med en konstant andel vinst för dig själv och en konstant andel av vinsten för dina anställda.

I absoluta termer kan företagets intäkter öka. Om andelarna förblir oförändrade så kommer både ägarens intäkter och anställdas intäkter i absoluta termer att öka. Det vill säga, det kommer att finnas mer pengar, men de måste delas.

Om ägaren är beredd att försöka kan man börja implementera Puly.

Självskydd

Affärsprogrammering lär oss att varje system måste inkludera självskydd. Riskerna måste minimeras, och i händelse av misslyckande måste man ha möjlighet att snabbt återgå till utgångspunkten utan att förlora en massa pengar och verksamhet.

I Puly är självskydd inbyggt i själva principen. Ägaren samtycker till att ge anställda en andel av vinsten, och denna andel är oförändrad. Därför måste man i början fastställa om denna andel överhuvudtaget är acceptabel för ägaren.

Det finns ju fall där verksamheten redan går med förlust. I sådana fall kan man inte implementera Puly – först måste man reda ut kostnaderna.

Om andelen känns okej kan man börja. Men glöm inte att prata med folket och förklara essensen av experimentet.

I det här fallet är människorna inte objekt för experimentet, utan subjekt. Grovt sagt tar ägaren dem som delägare, och de får möjlighet att direkt, och i stor utsträckning, påverka vad som sker. De är nu direkt intresserade av att företaget utvecklas. Ju fler försäljningar och vinster, desto högre blir deras inkomst. Och omvänt.

Och ägaren drar sig tillbaka, nästan på jämlika villkor. Nu, om företaget riskerar, då är det hela företaget som riskerar, inte bara ägaren. Om det lyckas – kommer alla att bli rika. Om det misslyckas – får alla vara utan kläder.

Självskydd för anställda

Jag rekommenderar att inkludera självskydd för anställda i systemet. Å ena sidan låter en andel av vinsten dem tjäna mer. Å andra sidan finns det en stor risk att inte bara tjäna mindre, utan mycket mindre.

En vanlig anställd har vanligtvis inte en särskilt bra förståelse för affärsrisker, eftersom den är van vid att få en fast lön. Om det inträffar en månad med dålig försäljning, så måste ägaren kämpa för att på något sätt betala de anställda. Självklart kommer hen att skära ner på bonusar och sätta en stopp för företagsprogrammet för att besöka simhallen, men det kommer inte att gå så långt – alla kommer att få sin fasta lön.

Därför är det för riskabelt att bara omvandla till en ren andel av vinsten. Folk kommer att bli rädda och om något händer, så kommer de att springa iväg och skrika att ägaren har lurat dem och lämnat dem utan byxor.

Jag föreslår en enkel lösning: en garanterad lön. Om den nya andelen av vinsten visar sig vara mer än lönen, betala enligt vinsten. Om lönen är högre, betala den.
Men det är inte så enkelt – det blir för praktiskt för de anställda. Bättre att komma ihåg skillnaden.

Till exempel, i den första månaden är vinsten dålig, och lönen betalas ut. Okej, vi klarar det. Men vi kommer ihåg skillnaden mellan lönen och andelen av vinsten, och den kommer de anställda att vara skyldiga oss. I nästa månad fungerar det bra – utmärkt, få betalt enligt vinsten, men minus skillnaden som uppstod månaden innan.

Och en gräns för tålamodet måste fastställas. Till exempel, om lönen betalas ut under tre månader – kan experimentet förklaras som misslyckat och avbrytas, och vi går tillbaka till utgångspunkten. I så fall är risken, i monetära termer, känd i förväg.

Ja, och det behöver inte komma ihåg den positiva skillnaden mellan beloppet av vinsten och lönen. Anställda, liksom ägaren, måste hållas i ständig beredskap, annars blir frestelsen för stor att slappna av och få lön utan något dåligt samvete.

Inledande andelar

Här föreslår jag att vi inte krånglar till det. Eftersom ägaren från början har beslutat att andelen för lönesumman är acceptabel, så ska den tas som utgångspunkt.

Till exempel, om inköpslönen i praktiken utgör 5 % av vinsten, så ska den procenten tas som andel. Gör likadant med andra tjänster inom värdekedjan.

Det är oftast enklast med försäljningspersonalen – där betalas det redan en procent av vinsten, intäkten eller betalningen. Det gäller bara att få det till en gemensam indikator – vinsten.

Där kulor infördes, till verkstaden stod säljare, leverantörer, lagerarbetare, ingenjörer, produktion.

Säljarna är tydliga, jag behöver inte förklara.

Leverantörerna är också i stort sett självklara. Deras arbete påverkar både försäljning och produktion, samt till och med konstruktionsutvecklingen – det är nödvändigt att beställa provdelar i tid.

Lagerarbetarna – kan man inte riktigt säga att de står i värdekedjan, men de slängdes hit eftersom de redan hade nästan prestationsbaserad lön.

Produktion är också tydligt. De här killarna tillverkar det som sedan säljs.

Ingenjörerna inkluderades så att de åtminstone för en sekund i sina liv skulle fundera på försäljning, pengar, vinst och kunder. De, precis som programmerare, föredrar att stå åt sidan. Utan att glömma att klaga på att de får för lite betalt.

List

Här kommer stunden för en viktig list. Andelen måste fastställas för funktionen som helhet, inte per anställd.

Om 5 % för leverans, så är det 5 % för leverans, och inte 0,5 % för leverantören (om de var tio i början av experimentet).

Det vill säga, oavsett om det är tio personer eller femtio – de får alltid 5 % av vinsten, totalt.

För det första är detta en av elementen för självskydd i systemet mot att öka personalstyrkan. Annars skulle chefen för leveransen anställa både sin fru och sin svärmor för att få en rejäl procent av vinsten.

För det andra är det en uppmuntran att öka effektiviteten genom att minska personalstyrkan. Tyvärr finns det fortfarande vackra tjejer som bara häller kaffe åt chefen och skriver protokoll för möten (med hjälp av systemadministratören).

Nu kommer en sådan tjej att bli en belastning inte för ägaren utan för hela avdelningen för leverans. Inklusive chefen. Om hela leveransavdelningen vill se en vacker tjej bredvid – då är det upp till dem själva att bestämma hur de vill spendera sin procent av vinsten.

Fördelning

Det är viktigt att undvika den andra extremen – att bara ge en procent till avdelningen att fördela som de vill. I princip kan det ibland vara berättigat. Men exemplen jag har sett i verkliga livet tyder på det motsatta.

Om andelen bara ges till avdelningschefen så att han kan fördela den efter eget tycke, kommer det inte att bli en effektiv funktion, utan en överherre med gråherrar. Nyckelvillkoret för hög inkomst kommer att vara inte bra arbete, utan bra relationer med chefen.

Anständiga människor kan inte arbeta i sådana förhållanden och kommer att lämna, även med potentiellt hög inkomst. Dessutom pratar vi inte bara om säljare, för vilka relationsbyggande med alla är en del av yrket, utan också om konstruktörer.

Därför måste reglerna för fördelning vara transparenta – både inom funktionen och utanför den. Och helst automatiserade. Jag kommer att ge några exempel.

Exempel på fördelning

För säljarna är det enkelt. Det finns en kundorder och en manager. Som standard är detta managern som är knuten till kunden, men det kan också vara någon annan (ifall den ordinarie är på semester eller har slutat).

Om säljarna är av två typer – aktiva och stödsäljare, så delas procenten av ordern i en överenskommen proportion. Den aktiva är den som hittade kunden. Stödsäljaren är den som hanterar och följer upp affären.

Om två personer har arbetat med affären, så ska båda anges i ordern. Mer exakt, ge dem möjlighet att själva ange det.

Inköp är enklare att dela upp efter nomenklatur. Där det har implementerats har de delat upp det i kategorier. Till exempel köper en person alla smidda och gjutna material, en annan alla kugghjul, och en tredje tar stångmaterial etc.

Vinstdelarna beräknas utifrån kostnaden av de material och detaljer som inköparna har köpt. Grovt sett är inköparens andel av vinsten lika med andelen av de inköpta nomenklaturerna i självkostnaden.

Denna metod passar inte alltid, eftersom det kan finnas snedvridningar i kostnaderna – till exempel om en detalj tar på sig halva självkostnaden. Men i det sammanhang där detta implementerades var sådana snedvridningar få – av två typer.

Den första – stora höljesdelar. Men alla samlades och kom fram till att det alltid är så mycket krångel med kvaliteten på gjutning/smidning att det inte känns fel att betala mycket pengar till den som hanterar dem. Eftersom det redan var få intresserade.

Den andra – små dyra detaljer, någon typ av saker av hög hårdhet. Så hög att de är svåra att få tag på. Här är det ännu enklare: de behövs så sällan och svårigheterna är så många att det inte känns skrämmande att betala mycket.

Det är mer intressant med konstruktörer – de fick en royalty. Grovt sett finns det en andel av vinsten – låt oss säga 5 %. Så här kopplas ett dokument till varje position av nomenklatur – andelen av deltagandet för varje konstruktör.

Till exempel, designade en konstruktör en del, från början till slut. I tabellen kommer det att finnas en enda post med hans efternamn och en andel på 100%. Så vid försäljning av denna del - separat eller som en del av produkten - kommer han att få 5% av vinsten.

Sedan gjorde en annan konstruktör en förbättring och registrerade ett meddelande - i tabellen dyker det upp en andra rad med hans efternamn och, låt oss säga, en andel på 10%. Därmed kommer procentandelen av vinsten att delas i förhållandet 9 till 1.

Frågan uppstår – vad gör man om konstruktören har slutat? Vi beslutade att i så fall förfaller hans andel. Om han "ägde" 90% av rättigheterna till denna del, kommer endast 10% att betalas ut – till dem som fortfarande arbetar. När delen sedan blir förbättrad igen kommer andelarna att räknas om.

Vid det laget hade lagerarbetarna redan ett prestationsbaserat system i rubel per kilogram detaljer som de skickade, mottog eller flyttade. Detta system behölls, men rubel per kg betydde nu inte en absolut inkomst, utan en andel av vinsten.

Automatisering

Allt detta behöver automatiseras snabbt. Det är inget särskilt komplicerat – det behövs bara att lägga till motsvarande fält i enheterna, som kund- och leverantörsbeställningar, nomenklatur, automatisera meddelanden etc.

Det viktigaste är att kostnaden beräknas maximalt snabbt och exakt. Och vinsten, i sin tur. Så länge vinsten bara intresserade ägaren, brydde sig ingen om att kostnadsberäkningen slutade den 20:e dagen i nästa månad. Nu är det önskvärt att ha detta belopp i början av månaden.

Den första hindret

Det första hindret vid starten av Puli är arbetsuppgifterna. Och detta är en av de största fördelarna med Puli.

Låt oss återvända lite bakåt, till vår mörka historia. Det fanns några avdelningar och anställda. De gjorde alla något - en hel massa uppgifter. En del föreskrevs av regler, instruktioner och processer. En annan del påhittades av folk själva. Den tredje delen bestod av olika uppdrag från överordnade och kollegor.

Folk gör något, och det resulterar i något. Att koppla det folk gör till resultat, det vill säga vinsten, var omöjligt. Förutom säljare, självklart. Men det brydde sig ingen om – lönen betalades ju.

En inköpare satt och beställde nödvändiga delar och material. Behovet av dessa delar bestämdes av någon plan, rapport eller vad som helst. Utöver detta sammanställde han också någon form av rapport, liknande en bristsammanställning. Ibland tvingades han också att göra en dokumentation av arbetsdagen. Dessutom måste han svara på e-post, delta i möten, osv.

Och nu – plötsligt betalar man för vinsten. Kognitiv dissonans uppstår. Vad är poängen med att göra en bristsammanställning? Hur hjälper den till att tjäna mer pengar? Varför svara på e-post från redovisningen, ekonomerna, programmers osv.?

De första dagarna fortsätter folk av vana att arbeta som de alltid har gjort. Men sedan uppstår frågor – hos dem själva, deras chefer, andra avdelningar: varför gör ni detta?

Och här börjar det mest intressanta. Ofta kan ingen överhuvudtaget komma ihåg varför någon uppgift utförs, för vem rapporten sammanställs, vem som läser e-post eller ser till något fånigt mått.

Det blir komiskt. Inköparen sitter och ställer frågan – varför måste jag godkänna varje inköp av en detalj med ingenjörerna? Den här frågan ställer han till sin chef. Denne blir förskräckt – och visst, varför? Han börjar springa runt, skrika, fråga vem som har påhittat den här dumheten. Sökandet leder till kvalitetsavdelningen som hanterar processer, och där hittar man ett dokument – det visar sig att själva chefen för inköp hittat på detta för att skydda sig mot klagomål från kvalitetskontrollen vid mottagandet.

En hård och snabb översyn av arbetsuppgifterna äger rum, likt en italiensk nyår. Det är viktigt att upprätthålla balansen. Dumheter som en gång påhittades av de anställda som utför funktionen kan man med säkerhet kasta bort. Men arbetsuppgifter som påhittats av "seriösa" avdelningar, såsom redovisningen eller jurister, kan man inte bara kasta bort så här enkelt – man måste, ändå, titta noga. Annars kan riskerna för verksamheten plötsligt öka.

Och försäljarna kommer att gå runt och upprepa "vi sa ju det till er". De har alltid varit med i spel, och har alltid klagat, skjutit ifrån sig oklara uppgifter som läggs på dem av andra avdelningar. Ingen lyssnade på dem då, såklart, eftersom de inte förstod.

Rätt till utveckling

Ägaren eller direktören ska behålla rätten att bestämma framtidsriktningar och metoder för företagets utveckling. Det är klart att denne redan har denna rätt, men det är viktigt att tydligt uttrycka detta i början av experimentet.

Annars kan människor få intrycket att en slags självstyre har inletts, och att de nu själva bestämmer vad som ska göras med vinsten. Tyvärr har de flesta anställda aldrig bedrivit affärsverksamhet och de har ingen förståelse för investerings betydelse.

Människor, i första hand, vill tjäna mer genom att anstränga sig minst möjligt. Det är enklare för dem att utnyttja det befintliga systemet än att göra några förändringar av något slag. De kommer att bete sig som dåliga ägare (eller vanliga ägare, vad som än passar) – sträva efter att ta ut så mycket pengar som möjligt från företaget.

I princip behövs deras pengar för utveckling inte, det vill säga man behöver inte försöka ta en del av deras vinst för investeringar. Rätten till alla förändringar är tillräcklig. Och nu är människor redan fast i en fälla.

Fälla

Om ni minns, började vi med att ingen vill engagera sig i företagets utveckling, implementering av nya arbetsmetoder eller ökad effektivitet. Människor behöver det helt enkelt inte, eftersom de får samma lön – både nu och om förändringarna lyckas eller misslyckas.

Efter lanseringen av Pulien förändras situationen dramatiskt. Om man lämnar allt som det är, kommer man inte att tjäna mer. Man kan sitta så ett tag och öka inkomsten just genom att "nu ska vi arbeta normalt, nu när det är så här". Men snart, och oundvikligen, kommer taket att nås då det gamla systemet slutar växa.

Skillnaden nu är att människor ser detta tak, förstår det och inte vill ha det. De får ju en del av vinsten, men vinsten växer inte. Och de kommer att acceptera behovet av förändringar. De kommer att behöva delta, kanske till och med med vilja.

Dessutom kommer människor nu inte att vara likgiltiga inför resultaten av förändringarna. Framgången med förändringar kommer att öka deras inkomst – positiv motivation. Misslyckandet med förändringar kommer att minska deras inkomst – negativ motivation. Båda möjliga resultaten av förändringarna är viktiga för dem. Precis som det var meningen.

Det är inte nödvändigt att ens försöka få människor att acceptera de metoder och verktyg som utgör substansen i förändringarna. Till exempel, om direktören vill införa ett CRM-system (och vi minns att han har rätt att välja). Människor måste inte bara delta i dessa förändringar – det är i deras egna intressen att göra dessa förändringar framgångsrika. Det är ju uppenbart att ett felaktigt implementerat CRM-system bara är en belastning, ett dött system som man måste föra in massor av data i utan något resultat.

Stakhanov

Efter lanseringen av Puly, i början, kommer det att observeras en konstig bild. Det verkar som att det nu går att tjäna mer, men det sker inte. Alla visar ungefär samma resultat som tidigare, på fast lön. Som om de väntar på något.

De väntar på ett exempel. Människor har under åratal fått inpräntat i sina huvuden begreppen "norm" och "plan", och de, medvetet eller omedvetet, orienterar sig efter dem. Nu, efter att vi lanserat Puly, verkar det som vi har tagit bort begreppet norm – det finns ju inget tak. Men folk kommer själva att finna sin norm – "som det var förut".

Självklart kan man försöka förklara för dem och berätta om de fantastiska möjligheterna de har nu. Men det är bättre att visa med ett exempel.

Till exempel, hur de gjorde i SSSR. De tog en person med efternamnet Stakhanov, skickade honom till gruvan (efter att ha skickat bort alla därifrån), gav honom assistenter (för att utföra sekundära arbetsuppgifter), och beordrade honom att sätta ett rekord. Och han satte det – han gjorde 14 normer per skift, om jag inte minns fel (beskrivningen av hur detta genomfördes är hämtad från boken "Den ryska förvaltningsmodellen" av Prokhorov).

Essensen är klar – en levande, verklig exempel skapas. Den nya normen. Låt oss säga att den fortfarande är oåtkomlig, eller verkar så, men åtminstone finns det något att sträva efter.

Det händer att en stakhanovist uppstår av sig själv. Vanligtvis är det en nyanställd, som ännu inte har anpassat sig till systemet, inte har hunnit vänja sig vid det och inte har gjorts till en produkt av de gamla reglerna. Till exempel, i ett av företagen där prototypen för Puly arbetade, tog en sådan stakhanovist och gjorde 4 normer, och ändrade helt verkligheten och attityden till det som hände. Ingen arbetade längre på det gamla sättet.

Kanske kan vi vänta en månad, och om stahanoviten inte kommer fram själv, skapa honom artificiellt. Att göra upp med en bra person, hjälpa honom, organisera en "bedrift", stödja. Bättre gör vi det i hemlighet, förstås. Tja, så tycker jag.

Kö

I exemplet jag berättar om, var Puljan aktiverad direkt för hela värdeskapande kedjan. Det är både bra och dåligt.

Bra – för annars funkar det inte. Faktiskt, innan Puljan lanserades i hela kedjan, verkade den redan på ett av dess led – försäljning. Resultatet blev att ett led oroade sig över försäljning och vinst, medan de andra inte gjorde det. Därför fungerade inget om man såg till hela kedjan.

Dåligt – för på grund av svagheter i ett led kommer hela kedjan att kollapsa. Undantaget är konstruktörer, eftersom de inte står i huvudflödet utan i det närande – de utvecklar nya produkter, det vill säga de arbetar, kan man säga, för utveckling eller för framtida försäljning.

Om det händer att vid implementeringen av Puljan har alla funktioner förstått och accepterat den, har ändrat sina arbetsmetoder, men de som sköter leveranserna inte gör det, då kommer det direkt att uppstå en kö. Här kommer den klassiska teorin om begränsningar från Goldratt att fungera, och den totala hastigheten/produktiviteten i kedjan kommer att bestämmas av hastigheten/produktiviteten hos den långsammaste länken.

Tidigare spelade det ingen roll, för produktiviteten hos varje led mättes inte riktigt. Nåväl, en kö uppstod, vi grälade på mötet, vi skrev en intern notis "omgående åtgärd". Tre spikar åtgärdades och alla glömde bort kön.

Nu har köerna blivit ett verkligt problem. Särskilt om kön inte är tillfällig, utan systematisk. Det sitter några killar där och vill inte leva på det nya sättet. Antingen passivt, aktivt, eller aktivt-passivt, som under en italiensk strejk.

Här behöver vi förstå mer. Det kan hända att köen skapas av en enda person – funktionschefen. Här är han mot, och så är det. Och han styr sina medarbetare så som "jag anser är korrekt". I princip är det inget fel på detta – en person gör ett val. Men han hindrar de andra – både kollegorna och verksamheten. Det skulle vara bättre att göra något åt det.

Det är inte nödvändigt att avskeda – man kan isolera. Sätt någon annan på hans plats, och ge problemet en nedtrappning. Tja, eftersom du är så duktig och vet hur man arbetar rätt – sätt dig ner och jobba, sluta styra.

Det enklaste sättet att spåra flaskhalsar är genom ofullständiga uppgifter – allt i enlighet med villkoren för tjänsten. Där det har samlats flest uppgifter, där finns flaskhalsen. Här går det inte att undvika ordentlig automatisering.

Till exempel, vi tittar på bristen i försörjningen, det vill säga oöppnade behov på försäljning/produktion – detta är ofullständiga uppgifter. Glöm inte isberget, det vill säga att mäta varaktigheten av dessa ofullständiga uppgifter (typ "den här positionen i bristen har varit i en månad").

Hjärnexplosion

I början kommer människor att uppleva kognitiv dissonans på grund av tillämpningen av kärnan av Puli i deras arbete. De kommer inte att förstå/acceptera att de får betalt för det som säljs.

Här sitter en inköpare som alltid har köpt skruvar och muttrar. Han fick en lista över positioner och antal, han beställde, spårade betalning och leverans, och väntade på nästa uppgift. Han var inte särskilt intresserad av vem, varför och när skruvarna och muttrarna behövdes. Arbete separat, lön – separat, inga riktiga kopplingar mellan dem.

Och här – bam, och endast det som säljs betalas. Du har köpt skruvar, men de säljs inte, varken som varor eller som delar av produkten, och du får inga pengar. Frågan om varför jag köpte dessa skruvar uppstår av sig själv, även om den inte fanns tidigare.

Samtidigt kan det finnas en uppgift för att köpa nomenklatur, utan vilken ingen försäljning kan genomföras. Till exempel har en kund beställt 40 positioner, och vill inte ta emot dem i delar – bara allt på en gång. En position finns inte i lager, och hela ordern ligger i lådan och väntar på fjädern. Eller för att montera den färdiga produkten saknas FUM-tejp, vars inköp någon misslyckades med.

Nu, med implementeringen av Puli, måste man tänka. Det är önskvärt, självklart, att chefen tänker – åtminstone hans underordnade. Klart enklare så. Men ibland får man tänka själv.
Principen är enkel: man måste göra det som hjälper försäljningen. Det kanske låter banalt, men ingen gjorde så tidigare. Därför uppstår hjärnexplosionen.

Ännu svårare att förstå detta princip för konstruktörer. De har alltid suttit vid sidan av försäljningen, och det medvetet. Typ, vi är inte säljare, utan ingenjörer. Och nu finns det någon typ av Pulya, och nu beror din lön på hur produkten du har ritat / utvecklat / förbättrat säljer.

Konstruktörernas huvuden kokar helt enkelt över. De har aldrig tänkt i sådana termer, de har inte arbetat mot ett sådant mål. Allt de var intresserade av i försäljning – om skrotet skulle gå sönder hos kunden eller inte. Dessutom var det intresset inget ingenjörsmässigt, utan självintresse – de kommer ju att bli bestraffade.

Ingen av dem kommer längre att förbättra delar som ändå inte köps. Tidigare gjorde de det, för det var en sådan uppgift i en plan som någon hade skrivit för ett år sedan.

Vad jag menar är – man måste vara beredd på hjärnexplosionen, stödja den, leda den i en positiv riktning. Annars går det åt negativt – sabotage, uppsägningar, öppet motstånd.

Utvecklingsidéer

Ibland verkar det som om folk har massor av fantastiska idéer för företagets utveckling, och med rätt motivation kommer de inte bara att uttrycka dessa idéer, utan även implementera dem. Detta verkar särskilt ofta för människor själva.

Sannolikt, efter övergången till Pulya, kommer det faktiskt att bli fler idéer och förslag. Men det finns ett men: ju mindre tid som har gått sedan övergången, desto sämre idéer.

Det fungerar ungefär som vattnet i kranen efter reparationen av vattenledningen – först rinner det ut något skräp. De första idéerna som anställda uttrycker kommer att relatera till den tidigare verkligheten, en annan nivå av tänkande. Som Einstein sa – man kan inte lösa problem på samma nivå som de skapades.

Man måste bara förstå: personen har suttit hela sitt liv på en lön. Han tänker i termer av lön, små bonusar, uppgifter från chefen, planer och ansvarslöshet. Efter övergången till Pulya kommer han, av inerta, att tänka precis så fortfarande. Han omformulerar bara sina idéer i nya termer.

Man måste särskilt vara försiktig med idéer som börjar med orden "Jag har länge föreslagit, ..." eller "Hela världen gör så här: ...". Om det föreslogs för länge sedan, var idén relaterad till en annan kontext. Om hela världen gör så, kommer idén att vara helt från en annan opera, för hela världen sitter på en lön.

Låt människor vänja sig vid den nya verkligheten, anpassa sig, observera, se de verkliga problemen - de som tidigare inte visats. Strömmen av gamla idéer kommer att minska, och en normal, ren flod av användbara förslag kommer att öppnas.

Matematik

Du kanske har ställt dig frågan - vilken vinst ska man basera det på? Marginal? EBITDA? Netto?

Det finns inget exakt svar, man måste titta på situationen. Personligen tror jag att man bör använda en formel där maximala kostnader beaktas. Förutom ägarens utdelningar, förstås - om de finns som entitet.

Om man tar till exempel marginalvinsten, kan man bli utan kläder - anställdas inkomster kommer inte att bero på 'tunga' kostnader, som kapitalinvesteringar, avskrivningar eller inköp av anläggningstillgångar. Då blir frågan om att köpa en ny maskin en huvudvärk enbart för ägaren.

Ägarens ansvar

Det händer inte ofta, men ibland leder implementeringen av Puli till en oväntad effekt - ägaren drar sig tillbaka. Inte helt från företaget, utan från implementeringen av Puli.

Så länge alla fick lön, kunde ägaren eller chefen låtsas att han var den enda som brydde sig om att utveckla affären, att han gjorde något, medan de andra var lata. Han föreslog, tvingade, bad om att något skulle ändras, men inget fungerade. Och han var mycket stolt över sin roll som offer.

Efter implementeringen av Puli kan situationen förändras. Till exempel blir det uppenbart för alla vilka förändringar som måste göras. Och tyvärr faller en del av ansvaret för att genomföra förändringarna på denna ägare/chef.

Bilden förändras grundligt. Tidigare sa han till alla vad de skulle göra. Nu börjar de säga till honom vad han ska göra. Alltså, direkt göra, inte bara föreslå idéer. Det är här ägaren drar sig tillbaka.

Det finns en sådan effekt, jag vet inte vad den kallas: människor föreslår massor av idéer för utveckling, men bara för att de vet - ingen kommer att genomföra dem. Chefer beter sig exakt likadant - de är ju bara människor.

Så länge ägaren visste att ingen skulle, inte kunde, inte ville genomföra hans idéer, sprutade han ur sig dessa idéer. Så snart miljön blir flexibel och mottaglig, redo för förändringar, blir han rädd - tänk om han föreslog något dåligt? Och han tystnar.

Och när miljön kommer till honom med förslag – faller det bort. Och införandet av Puli stoppas på initiativ av ägaren. Grovt sagt blir han en propp, utan att ens vara ett led i värdeskapande kedjan.

Pulin kastas enigt bort, alla glömmer experimentet, alla får löner, alla arbetar på något sätt, medan direktören fortsätter klaga på att ingen vill ha något annat än honom.

Sammanfattning

Det finns mycket mer jag skulle vilja skriva, men jag har redan nästan 30 000 tecken. Ämnet är för omfattande för en enda artikel, förmodligen.

Betalsystemet Pula är effektivt, men komplicerat. Framför allt mentalt, eftersom det baseras på principer som inte är nära de flesta människors tänkande. Därför bör det införas försiktigt, med maximal uppmärksamhet på processen och snabb reaktion på uppkomna problem.

Källa: habr.com