Nyligen, helt av en tillfĂ€llighet, föddes idĂ©n â att bifoga en sammanfattning till varje artikel, pĂ„ rekommendation av en god person. Inte en anmĂ€rkning, inte nĂ„got som lockar lĂ€sare, utan just en sammanfattning. En sĂ„dan som gör att man helt kan hoppa över att lĂ€sa artikeln.
Jag prövade det, och jag tyckte vĂ€ldigt mycket om det. Men det spelar ingen roll â det viktigaste Ă€r att det gillades av lĂ€sarna. De som lĂ€nge slutat lĂ€sa började komma tillbaka och mĂ€rkte mig som en grafoman. Och en annan bra person föreslog att jag skulle skriva en sammanfattning för varje gammal artikel. Jag gick med pĂ„ det, och nu, lite vid sidan av, skriver jag dessa korta sammanfattningar. Jag kallar dem shorts.
Jag erbjuder er nÄgra sÄdana shorts baserat pÄ flera publikationer. Kanske ni hittar nÄgot anvÀndbart för er.
Katten dog, svansen var flÄdd.
Möten gÄr vÀldigt ofta utan resultat. Vi samlas, pratar en stund, och sedan gÄr vi skilda vÀgar.
Resultaten, eller produkterna av mötet â det Ă€r beslut. Och de saknas oftast. Och om de finns, sĂ„ Ă€r de inte alltid av god kvalitet.
Om mötet Àr tidsbegrÀnsat och ett beslut mÄste fattas, blir beslutet oftast av lÄg kvalitet.
Om mötet inte har nÄgon tidsgrÀns och pÄgÄr tills ett beslut fattas, dÄ fattas vilket beslut som helst, bara mötet ska ta slut.
Om beslutet har formulerats under mötet, sĂ„ kommer det att antas â helt enkelt för att hjĂ€rnan vĂ€rdesĂ€tter det som den har kommit pĂ„.
Insikten om lÄg kvalitet pÄ beslutet kommer senare, men dÄ Àr det för sent.
För att fatta ett effektivt beslut, Àr det bÀttre att inte delta i diskussionen utan att tyst observera.
För det första kommer inte hjÀrnan att vara upptagen med att komma pÄ svar.
För det andra pressar inte nödvÀndigheten av att fatta ett beslut.
Efter mötet kan man lugnt tÀnka igenom och fatta beslut. Det kommer att vara av högre kvalitet.
Nyckeln Àr att vara tyst och lyssna under mötet. För att omgivningen inte ska bli orolig, sÀg att det Àr en medveten position.
â
Latenta parasiter
Det finns principiellt tvÄ tillvÀgagÄngssÀtt för att stÀlla upp uppgifter och övervaka genomförandet: parasitÀrt och symbiotiskt.
Det symbiotiska tillvĂ€gagĂ„ngssĂ€ttet â att se till att uppgiften blir utförd.
Det parasitĂ€ra tillvĂ€gagĂ„ngssĂ€ttet â att se till att uppgiften INTE blir utförd.
Det symbiotiska tillvÀgagÄngssÀttet Àr rakt pÄ sak och okomplicerat, men svÄrt att genomföra. DÀrför förekommer det sÀllan.
Uppgiften ska formuleras sĂ„ att allt Ă€r tydligt â bĂ„de mĂ„len, resurserna och begrĂ€nsningarna.
Kontroll utförs sÄ att uppgiften verkligen blir löst.
Den symbiotiska metoden innebÀr att lÀmna en del av ansvaret (och i stort sett mer) för uppgiftslösningen till uppdragsgivaren.
Den parasitÀra metoden Àr invecklad och finurlig, men enkel att genomföra. DÀrför förekommer den ofta.
Uppgiften stÀlls sÄ att inget Àr klart. Ju mindre som Àr förstÄeligt, desto bÀttre.
Kontrollen bör helst inte utföras alls.
Inget ansvar faller pÄ uppdragsgivaren, all "apa" flyttas över pÄ utföraren.
Syftet med den parasitÀra metoden: manipulation, sjÀlvupptagenhet, bekrÀftelse av sjÀlvvÀrde. DÀrför förekommer den ofta i mentorarbete med nya medarbetare.
SjÀlvklart Àr den symbiotiska metoden bÀttre.
â
MĂ€tningar vs Illusioner
Om du utvÀrderar processen och resultaten av ditt arbete utan mÀtningar, kommer du stÀndigt att göra misstag.
UtvĂ€rdering utan siffror beror pĂ„ humöret. DĂ„ligt humör â det kommer att verka som om du arbetar dĂ„ligt. Bra humör â tvĂ€rtom.
SÄ kan man sitta en vecka och arbeta dÄligt, men pÄ fredagen presentera ett "resultat", och det kommer att verka som om hela veckan varit bra.
Principiellt finns det tvÄ typer av metrik: kvantitativa och alternativa (mer kÀnda bland programmerare som Booleska).
"Uppgiften utförd i tid" â det Ă€r Booleskt. Det Ă€r samma sak som "Detaljen Ă€r godkĂ€nd" (ett alternativt kvalitetskriterium nĂ€r man inte kan mĂ€ta i siffror).
"Vi arbetar bra", "Vi följer planen", "Jag Ă€r duktig" â ocksĂ„ Booleska.
Det Àr svÄrt att bygga en förvaltningsprocess baserad pÄ Booleska utvÀrderingar. Det rekommenderas att gÄ över till kvantitativa metrik sÄ snart som möjligt.
Booleska utvÀrderingar leder till byrÄkrati och formalism. Till exempel kan man uppnÄ att uppgifter utförs i tid genom att förlÀnga tidsramarna, hitta pÄ egna uppgifter, utföra administrativt arbete.
För att styra baserat pĂ„ Booleska indikatorer mĂ„ste man spendera mycket tid â pĂ„ möten, analys etc. Eftersom informationen Ă€r för lite.
Det rekommenderas att mÀta bÄde processen och resultatet. DÄ blir bilden mest komplett.
För programmerare rekommenderas metoden "Planeringspoker" frÄn Scrum.
â
Detta Àr Sparta
Anta att du Ă€r programmerare och att du fĂ„tt en allvarlig uppgift. Men du anser att uppgiften inte bör lösas â den Ă€r dum och skadlig.
Typiskt beteende i en sÄdan situation: ta upp uppgiften offentligt. Skicka för att godkÀnna med chefen, starta ett internt projekt, registrera det i systemet osv.
HÀr gÄr allt Ät skogen. Personen som tog med sig uppgiften vill inte bli betraktad som dum. Och eftersom det blev offentligt, kommer denne att försvara sig.
Det Àr viktigt för en person att inte tappa ansiktet, i politisk mening. Huvudsaken inom politiken Àr att aldrig erkÀnna sina misstag. Man kan göra ingenting, men det viktigaste Àr att inte erkÀnna nÄgra fel.
Personen kommer att göra allt för att bevisa att programmeraren Àr en skurk, idiot, motstÄndare till förÀndringar. Och programmeraren mÄste ÀndÄ lösa uppgiften.
I vissa fall kommer personen att ordna sÄ att programmeraren inte löser uppgiften alls. DÄ kommer personen att vara 'vit' och programmeraren helt 'svart' (bÄda motarbetade och lyckades inte till slut).
Det finns flera lösningar.
Den första Àr att bli affÀrsprogrammerare, sÀtta sig in i angrÀnsande omrÄden och sjÀlv avgöra vad och hur som bör automatiseras.
Den andra Àr att bli ansvarig för förÀndringar. Till exempel, utvecklingsdirektör.
Den tredje Àr att inte bli problematisk och bara göra det som sÀgs.
Den fjÀrde Àr Spartas vÀg, snabb avvisning av lösningar. Mer kÀnt som fail fast, fail cheap (misslyckas snabbt, misslyckas billigt).
Det viktigaste Ă€r att inte göra det offentligt. SĂ€g till personen â lĂ„t oss inte spendera mycket tid, vi gör en prototyp och ser om lösningen Ă€r genomförbar eller inte.
En prototyp kommer att ta lite tid. Vid framgĂ„ng kommer bĂ„da att fĂ„ vad de vill â en bra lösning och politiska poĂ€ng.
Vid misslyckande kommer ingen att drabbas. Och personen kommer att ha en bÀttre instÀllning till programmeraren.
â
Surrogat
AffÀrer gillar inte 1C och dess produkter, webb-utvecklare, kvalitetsledning, bokföring, ekonomer, utvecklingsprojekt, Scrum, TOC, controlling, KPI och motivationssystem.
Företag Àlskar att öka lönsamheten genom automatisering, öka omsÀttningen genom online marknadsföring, förbÀttra produktkvaliteten, fÄ en enkel och tydlig bild av verksamheten i siffror, göra tillförlitliga prognoser för företagets tillstÄnd, uppnÄ reell effektivitet, pÄskynda projekt genom 2-4 gÄnger, mÄngdubbla vinsten och minska lagret, fÄ ett noggrant ledningssystem, en tydlig och begriplig bedömningssystem av verksamhetens stÀllning, ett system för att bedöma arbete som möjliggör avskedande av hÀlften av cheferna.
Företag Àlskar att uppnÄ sina affÀrsmÄl. Företag gillar inte substitut.
Ett substitut Àr nÀr man bad om att nÄ affÀrsmÄl, men istÀllet fick ett automatiseringsprojekt, en webbplats, en höstack med papper, en oklar personalstyrka eller olÀsliga rapporter.
Ett substitut Àr nÀr mÄlet byts ut mot medel för att nÄ det. Och man glömmer enhetligt bort mÄlet.
Tillverkning av substitut vilar pÄ tre pelare: formalism, gradvishet och ömsesidig trygghet.
Formalism Ă€r att överföra mĂ„l pĂ„ papper med nedbrytning. I grund och botten handlar det om att förflytta fokus frĂ„n det stora mĂ„let till smĂ„ detaljer. Ingen kommer ihĂ„g mĂ„let lĂ€ngre â man diskuterar bara detaljer.
Gradvishet Àr den lÄga takten i övergÄngen frÄn mÄl till medel. I början diskuteras mÄlet fortfarande ibland. Men gradvis, steg för steg, nÀmns det alltmer sÀllan. Tills bestÀllaren sjÀlv glömmer det, drunknande i detaljer.
Ămsesidig trygghet innebĂ€r att alla entreprenörer agerar ungefĂ€r likadant. Det finns ingen automatiserare som verkligen ökar vinsten. DĂ€rför har bestĂ€llaren inte sĂ€rskilt mycket val.
Vad ska man göra?
Undvik substitut och det första steget pĂ„ vĂ€gen till deras skapelse: formalism. Ă
tminstone i interna projekt. SĂ€tt ett mĂ„l och prata stĂ€ndigt med utföraren om det. Om omfattning, resurser, planer etc. ocksĂ„. Men viktigast av allt â om mĂ„let.
Annars kommer fokuset ofrÄnkomligen att förskjutas, och du fÄr ett nytt substitut.
â
Wladimir Klitschko
Det finns en boxare â Vladimir Klitschko. Han har en egenskap â en konstant anvĂ€ndning av jab. D.v.s. mer konstant Ă€n andra boxare.
Jabben hÄller stÀndigt motstÄndaren i spÀnning, utmattar.
De viktigaste egenskaperna hos Klitschkos jab: enkelhet i utförandet (relativ, naturligtvis) och konstanthet.
MÄnga författare pratar om att kontinuerligt utförda, anvÀndbara men enkla handlingar kan ge mycket nytta.
Jag bestÀmde mig ocksÄ för att prova. Jag skapade ett enkelt system för att hÄlla koll pÄ vilka jobb jag har gjort idag.
Det hÀnde pÄ fabriken. Jag gjorde jobb under lunchen (jag Àter inte lunch), det vill sÀga 1 timme om dagen. Jag gjorde det som andra inte gör (de sÀger att det leder till framgÄng).
Jag stÀllde in kontroller för ett sjÀlvutbildande system, kom pÄ utvecklingsidéer, implementerade andras utvecklingsidéer, stÀllde in automatisk uppgifter, refaktorerade och optimerade koden.
Varje dag - nÄgot uppdrag frÄn denna lista. Gjorde ett uppdrag - duktig. Kan göra flera.
Jag observerade i 3 mÄnader. Under den tiden gjorde jag 30 kontroller, kom pÄ 200 idéer, implementerade 80 andras idéer, byggde automatiserade processer för tvÄ avdelningar och gjorde tre bra optimeringar.
Coolt, eller hur. Det Àr ju 'mellan raderna'. Jag rekommenderar det till alla.
â
Flexibel surrogat
Begreppet 'Scrum' refererar till Ätminstone tvÄ entiteter: filosofi och ramverk.
Filosofin, eller arbetsmetoden, beskrivs i Jeff Sutherland's bok.
Ramverket, det vill sÀga handlingsalgoritmen, beskrivs i ett dokument som kallas Scrum Guide.
Filosofin har blivit ett ramverk eftersom författarna till filosofin ville tjÀna pengar pÄ den (enligt deras egna ord).
Ramverket Àr starkt förenklat jÀmfört med filosofin. Det viktigaste - mÄlet har förenklats, eller snarare tagits bort.
MÄlet med filosofin: att pÄskynda uppnÄendet av resultat. Faktiskt, flera gÄnger. Boken innehÄller exempel som visar en Ättadubbling i hastighet.
MÄlet med ramverket: att ni har Scrum. Det stÄr sÄ i manualen: följer ni instruktionerna - har ni Scrum, bryter ni mot instruktionerna - dÄ har ni inte Scrum.
Ramverket förutsÀtter överhuvudtaget inte att uppnÄ resultat snabbare.
Personer som lÀr ut eller implementerar Scrum arbetar med ramverket. De berÀttar och implementerar algoritmer som inte leder till nÄgra resultat, förutom 'nu har vi Scrum'.
Essensen Àr tydlig. Det Àr mycket svÄrt att sÀlja filosofin. Ramverket - enklare.
Ramverket Àr en produkt. Det har, som sig bör, genomgÄtt 'förpackning'. Det Àr enkelt, begripligt, det finns stöd och mÄnga specialister. KÀnns det bekant?
Allt Àr bra, förutom resultatet - det finns inget.
Om kunden inte Àr bekant med filosofin bakom Scrum, kommer implementeringen av ramverket att tillfredsstÀlla honom fullt ut.
Om bestÀllaren Àr bekant med Scrum-filosofin, kommer de att bli besvikna över att införandet av ramverket inte ger nÄgon ökad hastighet i att uppnÄ resultat.
Det kommer att bli coolt, trendigt och modernt, men inga affÀrsmÄl kommer att uppnÄs (förutom att spendera budgeten pÄ "nÄgot nytt").
Vad göra? Studera Scrum-filosofin. Den Àr baserad pÄ japansk kvalitetsstyrning, vars essens Àr: mÀtningar och oÀndliga förbÀttringar.
TyvÀrr krÀver det mycket tÀnkande, experimenterande, observation och, tyvÀrr, arbete. Om detta inte passar dig - anvÀnd ramverket.
â
KĂ€lla: habr.com
