Kunskapsförvaltning genom kompetensmodeller

«Matrix» — filmen av syskonen Wachowski är fylld med djup: filosofiska, religiösa och kulturella betydelser, och ibland upptäcker man även konspirationsteorier. Det finns en annan innebörd — lagarbete. I teamet finns en erfaren teamledare och en ung specialist som snabbt måste utbildas, integreras i teamet och skickas ut för att utföra uppgiften. Visst finns det specifika inslag med läderrockar och solglasögon inomhus, men annars handlar filmen om lagarbete och kunskap.

Genom exemplet med «Matrix» kommer jag att förklara varför det är viktigt att hantera kunskap i ett team, hur man integrerar kunskapshantering i arbetsprocessen, vad "kompetens" och "kompetensmodeller" är, hur man bedömer expertis och överför erfarenhet. Jag kommer också att gå igenom fallstudier: avgången av värdefull personal, att vilja få mer betalt, kunskapshantering i utvecklingsprocessen.

Teamledare ställer sig olika frågor. Hur bygger man en superteam snabbare och mer effektivt? Det verkar som om det finns budgetar och projekt, men folk saknas eller de lär sig långsamt. Hur förlorar man inte värdefull kunskap? Människor lämnar ibland och ledningen säger: "Vi måste skära ner 10% av personalen. Men se till att inget går sönder!" Kommer det att finnas en KnowledgeConf afterparty? Alla dessa frågor besvaras av en disciplin — kunskapshantering.

Kunskapshantering — nyckeln till svaren

Ni har säkert erfarenhet av hur man bygger ett team eller hur man avslutar anställningar, men ni kanske inte har erfarenhet av att organisera fester efter konferenser. Du kanske undrar vad gemensamt det har? Det handlar om medvetenheten i handlingarna.

Jag närmade mig frågan om hur man arbetar med människor mer medvetet efter att ha hört HR säga:

— Du behöver seniora utvecklare, men låt oss anställa juniorer och så kan du växa fram seniorerna själv?

Hur lång tid tar det att göra en senior av en junior? 2 år, 5 år, 25? Och hur länge tar det att utveckla en konferenswebbplats? KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.

Människor kan också dekomponeras. Var och en av oss kan digitaliseras och delas upp i "atomer" av kunskap, färdigheter och kompetenser. Det är lätt att demonstrera med exempel från historien i «Matrix» — en film som redan har 20 år på nacken.

Välkommen till Matrix

För dem som inte har sett eller har glömt, en kort icke-kanonisk sammanfattning av handlingen. Låt mig presentera hjältarna.

Huvudkaraktären är Morpheus. Denna kille behärskade olika kampkonster och erbjöd människor piller.

Den märkliga kvinnan Pythia, hon har kakor och är ett orakel. Men just nu är trenden i Ryssland att ersätta importerade varor, så hon är en spådomsförmedlare. Pythia var känd för att svara på frågor med tvetydiga fraser.

Två dörrvakter och lagmedlemmar—Neo och Trinity.

En dag blev Morpheus tagen med tabletter och han blev bortrövad av en "agent för säkerhet" vid namn Smith, med kodnamnet "Elf". Trinity och Neo tog på sig att rädda Morpheus från häktet. De förstod inte hur de skulle göra det och bestämde sig därför för att fråga en smart person. De gick till Pythia:

Nit: — Hur får vi tag på Morpheus?

P: — Vad har ni för att kunna göra det, vad kan ni?

För att lösa problemet behövs vissa färdigheter eller kompetenser— förmågor att lösa en viss klass av uppgifter. Vilka kompetenser behövs i teamet för att nå sina mål?

Kompetens

Var och en av oss har ett stort antal kompetenser, var och en av dem är en kombination av tre komponenter.

Kompetens är kunskap, färdigheter och karaktär.

De första två komponenterna är våra förmågor eller Hard Skills. Vi vet något och kan något—en vet hur man tar sig från Sankt Petersburg till Moskva, en annan vet varför brunnar är runda. Det finns också praktiska färdigheter, till exempel snabb skrivning eller att kunna använda en klickare. Var och en av oss har karaktärsdrag—detta är Soft Skills. Tillsammans utgör det kompetenser. Neo och Trinity har sina egna kompetenser: Neo kunde flyga, medan Trinity var bra på att skjuta.

En uppsättning kompetenser gör det möjligt att agera mer medvetet, kompetent och framgångsrikt.

Kompetensmodell

Låt oss titta på modellen av kompetenser via exemplet på utvecklare.

Praktiker och verktyg. För att programmera måste man kunna minst ett programmeringsspråk, förstå principerna för att bygga komplexa system och kunna testa. Dessutom kan vi använda olika utvecklingsverktyg—versionskontrollsystem, IDE, och vi är bekanta med ledarskapsmetoder—Scrum eller Kanban.

Personal och arbete med denne. Detta är kompetenser kopplade till att forma ett team och arbeta i det, ge feedback och motivera medarbetare.

Ämnesområde. Detta är kunskaper och färdigheter inom ett specifikt ämnesområde. Var och en har sitt eget, stort eller litet: fintech, detaljhandel, blockchain eller utbildning osv.

Låt oss återvända till "Matrix". Alla kompetenser som finns i teamet av Neo och Trinity svarar på tre enkla frågor: vad vi gör, hur vi gör det och vem som gör. När Pythia berättade detta för Neo och Trinity, påpekade de rimligt: "Det är en cool historia, men vi förstår inte alls hur vi ska bygga en modell för våra kompetenser."

Hur man bygger en kompetensmodell

Om du vill bygga en kompetensmodell för att senare använda den i ditt arbete — börja med att reflektera över vad du gör.

Skapa en modell utifrån processerna. Steg för steg, bryt ner vilka färdigheter, förmågor och kunskaper som behövs för att utföra nästa steg i ditt arbete.

Vad som behövs för att framgångsrikt avsluta processen

De kompetenser som Neo och Trinity behövde för att befria Morpheus inkluderade färdigheter i skjutning, trick, hoppning och att slå vakter med olika föremål. Sedan behövde de förstå vart de skulle gå — färdigheten att orientera sig i byggnaden och använda hissen. Till slut krävdes också förmågan att flyga helikopter, skjuta med kulspruta och använda rep. Steg för steg definierade Neo och Trinity de nödvändiga färdigheterna och byggde en kompetensmodell.

All verksamhet bryts ner i kunskaper och färdigheter som krävs för att lösa en specifik uppgift.

Men är det tillräckligt med bara en modell för att använda den i kunskapsförvaltning? Självklart inte. En lista över nödvändiga färdigheter är ett värdelöst ämne. Även i ett CV.

För att förstå hur man bättre hanterar kunskaper behöver man förstå nivån av dessa kunskaper i ditt team.

Utvärdering av kunskapsnivån

För att avgöra vad var och en ska göra under räddningsoperationen, behöver Neo och Trinity förstå vem som behärskar vilka färdigheter bäst.

För utvärdering passar vilket system som helst. Mät även i rosa elefanter, så länge systemet är enhetligt. Om du i ett team bedömer vissa anställda i anacondor och andra i papegojor, kommer du att ha svårt att jämföra dem med varandra. Även med en koefficient på x38.

Tänk ut ett enhetligt utvärderingssystem.

Det enklaste systemet vi känner till från skolan är betyg från 0 till 5. Noll indikerar fullständigt noll — vad kan det annars betyda? Femma — personen kan lära ut något. Till exempel, jag kan lära ut hur man bygger kompetensmodeller — jag har femma. Mellan dessa värden finns andra stadier: har varit på konferenser, har läst en bok, praktiserar ofta.

Det kan finnas andra bedömningssystem. Du kan mycket väl välja en enklare.

Här finns bara 4 alternativ, så det är svårt att bli förvirrad.

• Inga kunskaper, ingen praktik — det är inte vår person, han kommer knappast att dela med sig av sina kunskaper.
• Det finns kunskaper och praktik — han kan mycket väl dela med sig av sin kunskap. Vi tar honom!
• Två mellanpunkter — vi måste tänka på var vi kan använda personen.

Vi kan göra det mer komplicerat. Mäta djup och bredd, som vi gör i Cloveri.

Har vi kommit överens om skalan? Men hur bedömer vi kompetensnivån som du eller ditt team har?

Vanliga bedömningsmetoder

Självbedömning. Den enklaste metoden kom Neo på. Han sa: "Jag kan kung fu!", och många trodde på det - för han sa det, så han måste kunna det - han är ju utvald.

Självbedömningsmetoden fungerar, men det finns nyanser. En anställd kan ombes bedöma hur bra han eller hon behärskar en viss färdighet. Men så fort denna bedömning påverkar något monetärt — ökar kunskapsnivån på något sätt. Vjuh! Och alla är experter. Så fort pengar är involverade i bedömningen bör du omedelbart ta bort självbedömningen.

Den andra nyansen — Dunning-Kruger-effekten.

De inkompetenta inser inte sin inkompetens på grund av sin inkompetens.

Intervjuer med experter. Vi kallas till företag för att bedöma anställdas nivå för att sedan bygga utvecklingsplaner. Anställda fyller i självvärderingsformulär om sina kompetenser, vi ser på dem: "Bra, ännu en expert, nu ska vi prata." Men under samtalet slutar personen snabbt att se ut som en expert. Oftast händer detta med juniorer, ibland med medelavancerade. Endast på en viss utvecklingsnivå kan man lita på självbedömningen.

När Neo sa att han kunde kung fu, föreslog Morpheus att vi skulle testa vems kung fu som var coolare i praktiken. Det blev genast klart — Neo var bara bra på att prata, men inte i praktiken.

Praktik är den mest utmanande metoden. Att bedöma kompetensnivån genom praktiska case är svårare och tar längre tid än en intervju. Till exempel deltog jag i tävlingen "Ledare i Ryssland" och vi testades under totalt 5 dagar för att bedöma nivån på 10 kompetenser.

Utveckling av praktiska case är dyrt, så man begränsar sig ofta till de första två metoderna: självbedömning och intervjuer med experter. Det kan vara externa experter eller medlemmar från ditt eget team. Varje teammedlem är en expert inom något område.

Kompetensmatris

När Neo och Trinity förberedde sig för att rädda Morpheus, började de med att identifiera vilka kompetenser som behövdes för arbetsprocessen. Sedan utvärderade de varandra och beslutade att det skulle vara Neo som sköt. Trinity skulle först hjälpa honom men därefter styra helikoptern, eftersom Neo inte är bra med helikoptrar.

Modellen tillsammans med bedömningarna ger oss en kompetensmatris.

Så här ledde ett klokt hanterande av kunskaper Neo och Trinity till seger, och de räddade Morpheus.

Hur man styr med hjälp av modeller

Berättelsen om männen med glasögon och läderbyxor är intressant, men vad har den med utveckling att göra? Låt oss gå vidare till tillämpningsfallen av kompetensmodellen som är uppbyggd från era processer.

Rekrytering

Varje gång någon vänder sig till HR för en ny anställd hör man frågan: "Vad behöver du?". För att ge ett snabbt svar tar vi beskrivningen från den föregående personen och skickar ut för att hitta en liknande. Är det rätt sätt att göra? Nej.

Ledarnas uppgift är att minska antalet flaskhalsar i teamet. Ju färre kompetenser som enbart en person behärskar, desto bättre för teamet. Färre flaskhalsar = högre genomströmning för teamet = arbetet går snabbare. Så när du letar efter en person, använd kompetensmatrisen.

Huvudkriteriet för rekrytering är vilka nödvändiga färdigheter denna person kommer att tillföra till ert team.

Så ökar du teamets genomströmning.

Huvudfrågan att besvara när en ny tjänst skapas är: "Vem som faktiskt behöver vi?" Det uppenbara svaret är inte alltid det rätta. När vi säger att vi har problem med systemets prestanda, är det verkligen nödvändigt att ta in en arkitekt för att lösa det? Nej, ibland räcker det med att köpa och konfigurera en "maskin". Det kräver helt andra färdigheter.

Anpassning

Hur kan vi snabbare anpassa specialister som nyligen kommit in i teamet och fortfarande är under provanställning? Det är bra när det finns en kunskapsbas, och det är fantastiskt när den är aktuell. Men det finns en aspekt. Den handlar om att människor lär sig på tre sätt.

• Genom teori – genom att läsa böcker, artiklar på Habré, och gå på konferenser.
• Genom observationerVi är ursprungligen flockdjur — den första apan tog en pinne, slog den på den andra, och den tredje organiserade en kurs "Sju effektiva sätt att hantera en pinne". Att observera någon är därför ett vanligt sätt att lära sig.
• Genom praktik. Forskare som arbetar med kognitiva system säger att det första sättet är bra, det andra utmärkt, men det mest effektiva — är genom praktik. Utan praktik går anpassningen långsammare.

Praktik? Ska vi kasta personen direkt in i striden? Men ensam kanske han inte klarar det.
Därför ger vi honom vanligtvis en mentor. Ibland fungerar inte det:

— Jag har massor av egna saker att göra, och nu måste jag ta hand om det här. Du är teamledare, du får betalt för det, hantera det själv!

Därför är alternativet vi brukar använda för att bygga upp teamutvecklingsplaner — många olika mentorer för olika färdigheter. En expert inom prototypdesign hjälper frontend-utvecklaren att skapa prototyper, en expert inom testning lär ut att skriva tester eller visar åtminstone vad han vanligtvis gör, med vilka verktyg och checklistor.

Mikrolärande och mentorering från många specialister fungerar bättre än en enda mentor.

Det fungerar dessutom bättre eftersom de flesta problem i företag är relaterade till kommunikation. Om du omedelbart vänjer personen vid att kommunicera mycket och byta information, kanske det inte blir några kommunikationsproblem inom företaget. Därför, ju fler människor som är involverade i personens anpassning, desto bättre.

Utveckling

— Var ska jag hitta tid för att lära mig? Jag har inte tid att arbeta!

När du använder kompetensmodeller blir det lättare att förstå hur man lär sig direkt i arbetsprocessen. Vilken praktisk uppgift ska ges för att personen ska kunna inhämta kunskap.

Många av er känner till Eisenhower-matrisen, som visar vad som kan delegeras och vad som bör göras själv. Här är dess motsvarighet för kunskapsstyrning.

När du vill kontinuerligt odla kunskap i teamet, gör det åtminstone ibland i par — låt folk göra samma sak samtidigt. Även om det är bråttom och viktigt, låt nykomlingen arbeta med experten — åtminstone skriv ner varför experten löser problemet på det här sättet, fråga vad som är oklart — varför servern startades om den här gången, men inte förra gången.

I varje ruta i matrisen finns det alltid en sysselsättning för den andra personen. En nybörjare kan nästan alltid göra allt själv, men ibland behöver man övervaka dem, och ibland aktivt hjälpa till.

Det här är ett sätt att lära människor när det inte finns tid för utbildning, men det finns tid för arbete. Engagera medarbetarna i de saker de är kapabla att göra just nu, och utveckla dem under processen.

Karriär

Varje teamledare får en dag en medarbetare som ställer frågan: "Hur kan jag tjäna mer?" Och man måste snabbt komma på vad som behövs göras för att medarbetaren ska få en löneökning om tre månader.

Med kompetensmatrisen har du svaren i fickan. Kom ihåg att teamet bör dupliceras och sprida kunskapen bland olika personer. Om vi förstår var i teamet problemet ligger, är det självklart att den första uppgiften för den som frågar är att förbättra det området.

Så snart du använder ett kompetensbaserat tillvägagångssätt börjar utvecklingen av medarbetarna att bli mer meningsfull. Med kompetensmatrisen finns det alltid svar på frågan hur man kan tjäna mer.

För att tjäna mer – utveckla de kompetenser som teamet behöver.

Men var uppmärksam. Ett vanligt misstag som vi ser när vi rådgiver företag – att ange en riktning utan att ta reda på om personen vill gå dit. Finns det motivation? Vill de utvecklas inom belastningstestning eller arbeta med testautomatisering?

En viktig punkt när vi talar om individens utveckling är att förstå deras motivation: vad de vill lära sig, vad som intresserar dem. Om någon inte är intresserad kommer kunskapen inte att tränga in. Vår hjärna är så konstruerad att den fruktar förändringar. Förändringar är dyra, smärtsamma och kräver energi.. Hjärnan vill överleva, så den försöker hitta alla sätt att undvika nya kunskaper. Gå på lunch eller ta en rökpaus. Eller spela. Eller läsa på sociala medier. Ja, göra det som vi vanligtvis gör när vi måste lära oss något.

Om det inte finns någon motivation – är det meningslöst att lära ut. Därför är det bättre att undervisa lite i taget, men om det som är intressant. När hjärnan är intresserad är den villig att dela med sig av energin för nya kunskaper.

Avsked

Vad ska man göra med de kunskaper som forna anställda har? Det finns tillfällen då en person lämnar företaget. Ofta visar det sig efter att de har skrivit under sin uppsägning och slamrat igen dörren, att de har arbetat med något viktigt som har glömts bort. Det här är ett problem.

När du har en kompetensmatris förstår du var det finns flaskhalsar, vem som är den enda personen i teamet som kan flyga helikopter eller skjuta. Som teamledare måste du lösa problem innan de inträffar.: om du bara har en person som kan flyga helikopter, lär ut det till någon annan.

Duplicera personer innan de går iväg eller råkar ut för en olycka. Det viktigaste är att du inte glömmer att duplicera dig själv också. En bra teamledare är en som kan lämna, och teamet fortsätter att arbeta.

Och till sist.

Det som vi inte förstår skrämmer oss. Det som skrämmer oss gör vi vårt yttersta för att undvika.

Det finns verktyg som gör det möjligt att hantera organisationer på ett mer meningsfullt sätt. Ett av dessa är styrningsmodellen baserat på digitalisering av processer och människor för mer meningsfulla handlingar från ledare. Utifrån denna modell anställer, utvecklar och leder vi människor mer effektivt, och vi skapar produkter och tjänster.

Använd kompetensmodeller, var mer meningsfulla ledare.

Om du är intresserad av ämnet i artikeln och känner behov av strukturerad kunskapshantering inom företaget, bjuder jag in dig den 26 april till KnowledgeConf den första konferensen i Ryssland om kunskapshantering inom IT. Vi har samlat in programmet många viktiga ämnen: onboarding av nya, arbete med kunskapsbaser, engagemang av anställda i kunskapsdelning och mycket mer. Kom för att få praktisk erfarenhet av att lösa vardagliga utmaningar.

Källa: habr.com