Inom konsten att leda finns det många motstridiga recept, och de bästa cheferna i världen följer sina egna regler. Har de rätt och varför är rekryteringsprocessen utformad som den är i ledande företag? Måste man försöka övervinna sina brister med alla medel? Varför fungerar självstyrande team ofta inte? Vem bör en chef lägga mer tid på — de bästa eller de sämsta medarbetarna? Vad är det för konstiga frågor under Google-intervjuer? Har chefen rätt när han eller hon anger hur jag ska göra mitt jobb? Hur bedömer man överhuvudtaget hur bra man är som chef?

Om du är intresserad av svaren på dessa frågor, bör du läsa boken av Marcus Buckingham och Curt Coffman "Bryn allt - Vad de bästa cheferna i världen gör annorlunda". Den här boken skulle kunna bli min husgud, men jag har inte tid att läsa om den, så jag har gjort en sammanfattning som jag vill dela med dig.

Källa

Boken (förlag, liträds) föddes ur empiriska studier som genomfördes av Gallup-institutet under 25 år och där över 80 000 chefer deltog, samt deras vetenskapliga bearbetning. Tidskriften Time räknade boken bland De 25 mest inflytelserika böckerna inom företagande.

Genom att citera tidningen ger jag på detta sätt referenser till andra böcker eller material som korsar med idéerna i denna bok, liksom några av mina egna slutsatser och reflektioner. Jag har särskilt upptäckt att boken Jobbet styr av Googles vice president för personal L. Bock är ett praktiskt exempel på tillämpning av idéerna från den aktuella boken.

Kapitel 1. Skalan

Många företag frågar sig hur de ska attrahera de bästa medarbetarna och hur de sedan ska behålla dem. Det finns företag där alla vill arbeta. Vissa företag är däremot inte särskilt populära. Gallup-institutet har skapat ett verktyg som gör det möjligt att bedöma fördelarna med en arbetsgivare över en annan. 
Genom många års forskning har Gallup-institutet identifierat 12 frågor som definierar förmågan att attrahera, engagera och behålla de mest värdefulla medarbetarna. Dessa frågor anges nedan.

1. Vet jag vad som förväntas av mig på jobbet?
2. Har jag de material och den utrustning jag behöver för att utföra mitt arbete på rätt sätt?
3. Har jag möjlighet att varje dag få arbeta med det jag är bäst på?
4. Har jag under de senaste sju dagarna fått beröm eller godkännande för mitt väl genomförda arbete?
5. Känner jag att min närmaste chef eller någon annan på jobbet bryr sig om mig som person?
6. Finns det någon på jobbet som uppmuntrar min utveckling?
7. Har jag känslan av att min åsikt blir värderad på jobbet?
8. Leder mina uppgifter (mål) i företaget till att jag känner mig betydelsefull i mitt arbete?
9. Tycker mina kollegor att det är deras plikt att göra ett kvalitetsjobb?
10. Arbetar en av mina bästa vänner på mitt företag?
11. Har någon på jobbet pratat med mig om min utveckling under de senaste sex månaderna?
12. Har jag haft möjligheter till lärande och tillväxt på jobbet under det senaste året?

Svar på dessa frågor avgör anställdas tillfredsställelse med sin arbetsplats.

Författarna hävdar att det finns en korrelation mellan svaren på dessa frågor (dvs. anställdas tillfredsställelse) och den kommersiella framgången hos organisatoriska enheter. Den största påverkan på dessa frågor har personligheten hos den direkta chefen.

Frågorordningen är viktig. Frågorna är ordnade efter ökad betydelse: först inser den anställde vad som utgör deras individuella uppgifter och snarare deras bidrag, därefter förstår de hur de passar in i teamet och slutligen ser de hur de kan växa inom företaget och hur de kan genomföra innovationer. De första frågorna tillfredsställer mer grundläggande behov. Det är möjligt att tillfredsställa högre behov, men utan grundläggande behov kommer denna struktur inte att vara hållbar.

Vi har nyligen börjat genomföra enkäter på LANIT för att bedöma medarbetares engagemang. Metodologi Dessa enkäters resultat överlappar starkt med det som skrivs i denna bok.

Kapitel 2. Visdom från de bästa cheferna

Grunden för framgång för de bästa cheferna består i den idé som anges nedan. 

Människor förändras nästan inte. Slösa inte tid på att försöka få dem att göra det de inte har en naturlig fallenhet för. Försök att identifiera det som finns inom dem.
Chefens roll omfattar fyra huvudaktiviteter: att välja ut människor, formulera sina förväntningar på deras arbete, motivera och utveckla dem.
Varje chef kan ha sin egen stil. För företaget bör det inte spela någon roll hur chefen uppnår resultatet – företaget ska inte påtvinga en enhetlig stil och regler.

Ofta kan man stöta på följande felaktiga rekommendationer till chefer:

1. att välja ut de rätta personerna baserat på deras erfarenhet, intellekt och ambitioner;
2. att formulera sina förväntningar genom att steg för steg specificera alla åtgärder för den anställde;
3. att stimulera personen genom att hjälpa dem att identifiera och övervinna sina brister;
4. att utveckla medarbetaren genom att ge dem möjlighet att lära sig och avancera i tjänsten.

Istället föreslår författarna att man ska komma ihåg att människor inte förändras, och använda följande fyra nycklar.

• Medarbetare bör väljas baserat på deras förmågor, inte bara erfarenhet, intellekt eller viljestyrka.
• När man formulerar sina förväntningar måste man tydligt definiera det önskade resultatet, snarare än att detaljera arbetet steg för steg.
• Vid stimulans av den anställde bör man fokusera på deras styrkor snarare än svagheter.
• Man bör utveckla personen genom att hjälpa dem att hitta sin plats, snarare än att klättra upp till nästa nivå i hierarkin.

Kapitel 3. Första nyckeln: välj baserat på talang

Vad är talang?

Författarna skriver att under uppväxten tills en person är 15 år, formas deras hjärna. Under denna tid skapas kopplingar mellan hjärnceller och resultatet blir något som liknar ett nätverk av motorvägar. Vissa kopplingar liknar snabba motorvägar, andra är övergivna vägar. Detta nätverk av motorvägar eller system av mentala vägar blir ett filter genom vilket en person uppfattar världen och reagerar på den. Det formar beteendemönster som gör varje individ unik. 

En person kan lära sig nya kunskaper och färdigheter. Men inga träningar kan förvandla en öde mental väg till en motorväg.

Det är den mentala filtret som avgör de talanger som en person har. Talang är i de handlingar som du ofta utför. Hemligheten bakom att utföra arbete perfekt, enligt författarna, ligger i att medarbetarens talanger passar deras roll.

För att en uppgift ska utföras perfekt krävs det talang, eftersom vissa tankar, känslor eller handlingar upprepas i varje arbete. Det betyder att de bästa sjuksköterskorna har talang, precis som de bästa förarna, lärarna, städarna och flygvärdinnorna. Ingen skicklighet är möjlig utan talang.

Företag styrs ofta av stereotyper när de bedömer kandidater för jobb baserat på deras erfarenhet, intellekt och beslutsamhet. Detta är förstås viktigt och användbart, men det tar inte hänsyn till att endast eftertraktade talanger är förutsättningar för att framgångsrikt utföra någon roll. En NHL-anfallare behöver sina egna talanger, en präst andra, och en sjuksköterska tredje. Med tanke på att talang inte kan förvärvas, är det viktigare att välja baserat på talang.

Kan en chef förändra en medarbetare?

Många chefer anser att ja. Författarna till boken anser att människor nästan inte förändras, och att försöka föra in i människor vad de inte har, är slöseri med tid. Det är mycket bättre att identifiera vad som redan finns hos människor. Det är meningslöst att ignorera individuella särdrag. De bör utvecklas.

Därför är slutsatsen att man bör fokusera mer på rekryteringsprocessen och i mindre utsträckning förlita sig på utbildningsprogram. I boken Arbete styr L. Bok i kapitel 3 skriver att Google spenderar "dubbelt så mycket på rekrytering som genomsnittsföretaget, om man räknar i procent av budgeten för personalutgifter". Författaren är övertygad: "Om du omdirigerar resurser för att öka effektiviteten i rekryteringen, så får du högre avkastning än nästan vilket utbildningsprogram som helst."

En intressant tanke jag hörde på rapporten vid DevOpsPro 2020: Innan du kan lära dig något nytt måste du inte bara förstå essensen av innovationen, utan du måste också först glömma (eller avlära dig) det gamla. I ljuset av författarnas antagande om att vi alla har "mentala vägar" kan återutbildningsprocessen vara mycket svår, om den ens är möjlig.

Hur utvecklar man en person?

För det första kan man hjälpa till att upptäcka dolda talanger.

För det andra kan man hjälpa till att skaffa nya kunskaper och färdigheter.

Färdighet är ett verktyg. Kunskap är det som en person har en uppfattning om. Kunskap kan vara teoretisk eller experimentell. Experimentell kunskap måste man lära sig att skaffa genom att se tillbaka och dra slutsatser. Talang är som motorvägar. Till exempel är kärleken till noggrannhet en talang för en revisor. Författare kategoriserar talanger i tre typer – prestationstalanger, tänkandetalanger och interaktionstalanger.

Färdigheter och kunskaper hjälper att hantera standardiserade situationer. Styrkan i färdigheter ligger i att de kan överföras. Men om talang saknas, är chansen stor att en person inte klarar sig i en icke-standardiserad situation. Talang kan inte överföras.

Ett exempel på experimentell kunskap är kulturen av att skriva post mortem, det vill säga en ärlig och öppen analys av situationer när något har gått fel. 

Om kulturen av post mortem på Google, se i SRE Book och SRE Workbook. Att skriva en post mortem är en känslig punkt för deltagaren i processen, och endast i företag där det verkligen har byggts en kultur av öppenhet och förtroende kan anställda känna sig trygga att lära sig av sina misstag. I företag utan en sådan kultur upprepar anställda ständigt samma misstag. Och misstag förekommer faktiskt mycket på Google. det händer.

Kulturen av post mortem på Etsy är – https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Källa

Kompetenser, vanor, livshållningar, energi

I livet använder vi många termer utan att riktigt förstå deras innebörd.

Begreppet "kompetens" dök upp i den brittiska armén under andra världskriget för att definiera de bästa officerarna. Idag används det ofta för att beskriva egenskaper hos bra chefer och ledare. Kompetenser består delvis av färdigheter, delvis av kunskaper och delvis av talanger. Allt detta blandas ihop, vissa egenskaper kan läras ut, andra kan inte.

De flesta vanor är talanger. Du kan utveckla dem, kombinera dem och förstärka dem, men styrkan ligger i att förstå dina talanger, snarare än att förneka dem.

Livshållningar, till exempel positivism, cynism osv. – är talanger. Dessa hållningar är varken bättre eller sämre än andra. Olika yrken passar bättre med olika livshållningar. Men återigen måste man förstå att det är nästan omöjligt att förändra dem.

Den inre energin hos en människa förblir oförändrad och definieras av den mentala filtret. Energin definieras av talanger och prestationer.

När man beskriver mänskligt beteende rekommenderar författarna att fokusera på en exakt definition av färdigheter, kunskap och talanger. Detta hjälper till att undvika försök att förändra det som i grunden inte kan förändras.

Varje person kan förändras: varje person kan lära sig, varje person kan bli lite bättre. Konceptet med färdigheter, kunskap och talanger hjälper helt enkelt chefen att förstå när en radikal förändring är möjlig och när den inte är det.

På företaget Amazon, till exempel, kretsar hela rekryteringsprocessen kring 14 ledarskapsprinciper. Intervjuprocessen är strukturerad så att varje intervjuare får i uppdrag att analysera kandidaten utifrån en eller flera principer. 
Det är också mycket intressant att läsa de årliga aktieägarbreven från Amazons grundare Jeff Bezos, där han ständigt hänvisar till de grundläggande principerna, förklarar och utvecklar dem.

Vilka myter kan vi avfärda?

Myt 1. Talang är en unik (sällan förekommande) egenskap. I själva verket har varje person sina egna talanger. Ofta hittar människor helt enkelt inte tillfälle att använda dem.

Myt 2. Vissa roller är så enkla att det inte krävs några talanger för att utföra dem. Ofta dömer chefer alla efter sig själva och anser att alla strävar efter befordran, medan vissa roller betraktas som mindre prestigefyllda. Men författarna menar att många människor har talanger för mindre prestigefyllda yrken och att de är stolta över dem, till exempel städpersonal och så vidare.

Hur hittar man talanger?

Det är nödvändigt att först förstå vilka talanger du behöver. Att reda ut detta kan vara svårt, så börja med att begränsa dig till de nyckelfaktorer som finns i varje huvudkategori av talanger (prestationer, tänkande, interaktion). Fokusera på dem under intervjun. Ta reda på om personen har dessa talanger när du begär rekommendationer. Hur fantastiskt en kandidats CV än kan vara, kompromissa inte med bristen på grundläggande talanger.
För att förstå vilka talanger ni behöver, studera era bästa medarbetare. Fördomar kan hindra er. En av de största fördomarna är att det bästa är motsatsen till det dåliga. Författarna anser att detta inte stämmer, och man kan inte förstå framgång genom att vända på misslyckandet. Framgång och misslyckande liknar varandra på ett förvånande sätt, medan ett neutralt resultat är en anomali.

I boken Arbete styr L. Bok i kapitel 3 skriver: "Den idealiska rekryteringsmetoden handlar inte bara om att anställa välkända namn inom sitt område, den bästa försäljaren eller den smartaste ingenjören. Man behöver hitta dem som kommer att lyckas just i er organisation och få alla omkring att göra detsamma."

Se även MoneyBall. Hur matematik förändrade världens mest populära sportliga M. Lewis och  Mannen som förändrade allt.

Kapitel 4. Den andra nyckeln: sätt rätt mål

Fjärrkontroll

Hur får man sina medarbetare att utföra sina uppgifter när man inte kan övervaka dem hela tiden?

Problemet är att ni ansvarar för era medarbetares arbete, men de utför arbetet själva utan er direkta tillsyn. 

Varje organisation existerar för att nå ett visst mål – att uppnå resultat. Huvudansvaret för en chef är att skaffa resultat, inte att utveckla teamets potential osv.

För att fokusera en person på resultatet måste man sätta rätt mål och sträva efter att nå dem. Om målen är tydligt formulerade, kommer behovet av att "flytta benen med händerna" att försvinna. Till exempel kan en skolchef fokusera på betyg och studenternas prestationer, medan en hotellchef fokuserar på gästers intryck och recensioner.

Varje medarbetare definierar själv det bästa sättet att nå resultat utifrån sina egna förutsättningar. Denna metod uppmanar anställda att ta ansvar för sina handlingar. 

I boken Arbete styr L. Bok Författaren skriver: "Låt oss ge människor lite mer förtroende, frihet och auktoritet än vad som känns bekvämt för er. Blir ni nervösa? Det betyder att ni har gett för lite." L. Bok anser också att det finns exempel på framgångsrika företag med låg nivå av frihet, men i framtiden kommer alla de bästa, mest talangfulla och motiverade specialister att föredra att arbeta på företag med hög nivå av frihet. Så ge frihet – det är pragmatiskt. Självklart beror det på vilken planeringshorisont ni har och vilka kategorier ni tänker i.

Vanliga missuppfattningar

Varför försöker så många chefer att definiera metoder istället för mål? Vissa experter anser att det finns en enda riktig väg att lösa varje uppgift.

Alla försök att påtvinga "den enda rätta metoden" är dömda att misslyckas. För det första är det ineffektivt: "den enda rätta metoden" kan krocka med unika vägar i varje enskild persons sinne. För det andra är det destruktivt: att ha färdiga svar hindrar utvecklingen av en unik arbetsstil, för vilken individen ansvarar. Och slutligen förnekar denna inställning lärande: genom att ständigt sätta regler befriar ni individen från behovet att välja, och valet, med alla sina oförutsägbara konsekvenser, är en källa till lärande.

Vissa chefer anser att deras underordnade inte är tillräckligt talangfulla. I verkligheten är det troligt att de anställer utan att ta hänsyn till rollens specifika krav, och när folk börjar misslyckas, skriver de långa instruktioner. Sådan politik är möjlig, men ineffektiv.

Vissa chefer anser att deras förtroende måste förtjänas: de har en förutfattad mening om människor.

Många anser att inte alla mål kan formuleras.

Visst, många resultat är svåra att definiera. Men författarna anser att de chefer som har adopterat denna inställning helt enkelt har gett upp för tidigt. Enligt deras mening kan även de mest svårberäknade aspekterna definieras i form av resultat. Detta kan vara svårt, men det är bättre att spendera tid på att definiera resultatet än på att skriva oändliga instruktioner.

Källa

Hur kan man försäkra sig om att målen är korrekta? Försök att svara på frågorna: Vad är bra för dina kunder? Vad är bra för ditt företag? Passar målet för de individuella egenskaperna hos dina anställda?

Kapitlet 5. Tredje nyckeln: Fokusera på styrkor

Hur genomför de bästa cheferna potentialen hos varje medarbetare?

Fokusera på styrkor och fastna inte i svagheterna. Istället för att utrota brister, utveckla styrkor. Hjälp varje person att nå längre.

Myter om transformationer

Att det finns en jämlik potential hos människor och att var och en av oss kan avslöja den om vi arbetar hårt är en myt. Detta strider mot det faktum att varje individ har sin egen unikhet. En annan vanlig myt är att man måste arbeta hårt med svagheter och bli av med brister. Faktum är att man inte kan förbättra något som inte existerar. Människor lider ofta av relationer när man försöker förbättra dem, pekar ut deras misstag etc. 

"Genom att inte förstå skillnaderna mellan kunskaper och färdigheter som går att lära sig och talanger som inte går att lära sig, börjar dessa 'mentorer' att 'vägleda individen på den sanna vägen'. I slutändan förlorar alla – både den anställde och chefen, eftersom det ändå inte kommer att bli något resultat." 

"De bästa cheferna försöker identifiera varje medarbetares styrkor och hjälpa till med deras utveckling. De är övertygade om att det viktigaste är att anpassa rätt roll för individen. De handlar inte efter regler. Och de tillbringar en stor del av sin tid med sina bästa medarbetare."

Det viktigaste är att fördela roller

"Varje person kan göra minst en sak bättre än tusentals andra människor. Men tyvärr hittar inte alla tillämpning för sina förmågor." "Att välja roll utifrån de mest framstående förmågorna är en av de oskrivna lagarna för framgången hos de bästa cheferna."

Bra chefer, när de kommer in i ett nytt team, handlar så här:

De frågar varje anställd om deras styrkor och svagheter, deras mål och drömmar. De studerar miljön i teamet, ser vem som stöttar vem och varför. De noterar detaljer. Sedan delar de naturligtvis in teamet i dem som stannar och dem som, baserat på dessa observationer, kommer att behöva hitta en annan sysselsättning. Men det viktigaste är att de lägger till en tredje kategori – "omplacerade personer". Detta gäller personer med extraordinära men av olika skäl ouppfyllda förmågor. Genom att flytta varje sådan person till en annan position ger de bästa cheferna dessa förmågor grönt ljus.

Ledarskap utanför reglerna

De bästa cheferna bryter dagligen mot den gyllene regeln – behandla människor som du vill bli behandlad. "De bästa cheferna anser att man bör behandla en person så som de skulle vilja bli behandlade."

Hur identifierar man behov? "Fråga den anställde om deras mål, vad de vill uppnå i sin nuvarande roll, vilka karriärmål de har, vilka personliga mål de skulle vilja dela med sig av."

"Känn efter vilken typ av erkännande som behövs av arbetstagaren: gillar de offentlig bekräftelse eller privat, i skrift eller muntligt? Vilken publik passar dem bäst? Fråga dem om det mest värdefulla erkännandet av deras framgång som de någonsin har fått. Varför just detta minns de. Ta reda på hur de bedömer er relation. Hur de vidareutbildar sig. Har de haft mentorer eller kollegor i det förflutna som har hjälpt dem. Hur lyckades de?" 

All denna information bör noggrant dokumenteras.

Om motivation:

• Dan Pink: Gåtor om motivation
• RSA ANIMATE: Drive: Den överraskande sanningen om vad som motiverar oss 

Lägg mer tid på dina bästa anställda

"Ju mer energi och uppmärksamhet du investerar i begåvade människor, desto mer avkastning får du. Enkelt uttryckt, den tid du lägger på de bästa är din mest produktiva tid."

Att investera i de bästa är rättvist, eftersom den bästa arbetaren förtjänar mer uppmärksamhet baserat på deras resultat.

Att investera i de bästa är det bästa sättet att lära sig, eftersom misslyckande är inte motsatsen till framgång. Genom att spendera tid på att reda ut misslyckanden hittar du inte en framgångsrik lösning.

Att studera andras erfarenheter är utan tvekan nyttigt, men det är verkligen nödvändigt att lära sig av sina bästa medarbetare. Hur kan man göra detta? Lägg så mycket tid som möjligt på de mest framgångsrika arbetstagarna. Börja med att fråga dem hur de uppnår sin framgång.

Låt dig inte luras av genomsnittligt tänkande. "Sätt en hög standard när du beräknar det bästa resultatet. Du riskerar att underskatta möjligheterna till förbättring. Fokusera på de bästa utförarna och främja deras utveckling." 

Vad är orsakerna till dåligt arbete? Författarna anser att de huvudsakliga orsakerna kan vara följande:

• brist på kunskap (detta kan åtgärdas med utbildning),
• felaktig motivation.

Om dessa orsaker inte finns, då ligger problemet i avsaknaden av talang. "Men det finns inga perfekta människor. Ingen har alla de talanger som krävs för fullständig framgång i en viss roll."

Hur kan man mildra bristerna? Man kan skapa ett stödsystem eller hitta en kompletterande partner.

Om en person deltar i en utbildning ger det åtminstone möjlighet att klargöra sina uppgifter, förstå vilka kvaliteter som är utvecklade och vilka som inte är det. Men enligt författarna skulle det vara ett misstag att försöka forma sig till en idealisk manager. Du kan inte behärska talanger som du inte har. Istället kan du till exempel försöka hitta en kompletterande partner, som Bill Gates och Paul Allen, Hewlett och Packard med flera.

Slutsats: man måste hitta sätt att dra nytta av sina fördelar, snarare än att fastna i att försöka utveckla kvaliteter som man inte har.

Men ofta hindrar företag ett sådant partnerskap genom att fokusera på att utveckla färdigheter, förbättra svaga kvaliteter, etc. Ett av de tydligaste exemplen är att försöka skapa ett självstyrande team baserat på principen om att endast teamet är viktigt och avvisar individuella kvaliteter. Författarna anser att grunden för ett effektivt team fortfarande måste vara individer som förstår sina styrkor och maximerar dem.

Ibland fungerar det helt enkelt inte med en person. Då kan den enda lösningen vara att flytta utföraren och sätta honom/henne i en annan roll.

Denna del har stora likheter med kapitel 8 i boken. Arbete styr L. Bok.

Kapitel 6. Den fjärde nyckeln: hitta rätt plats.

Slitna mot att kämpa, klättrar vi blint uppåt

Enligt rådande stereotypier bör karriären utvecklas enligt en förutbestämd väg. En anställd bör ständigt klättra uppåt. Till karriärnivåerna är lönen och förmånerna kopplade. Detta kallas den så kallade befordringsprincipen. 

"År 1969 varnade Lawrence Peter i sin bok 'Peterprincipen' (The Peter Principle) för att om man blint följer denna väg så kommer varje person i slutändan att nå sin inkompetensnivå."

Detta system för befordran är baserat på tre falska antaganden.

"För det första är uppfattningen att varje nästa steg på stegen bara är en mer avancerad version av det föregående, felaktig. Om en person utmärkt hanterade sina uppgifter på en nivå betyder det inte att de kommer att upprepa sin framgång genom att stiga en bit högre."

För det andra bör högre steg anses prestigefyllda.

För det tredje anser man att ju mer varierad erfarenhet, desto bättre.

"Skapa hjältar i varje roll. Gör så att varje roll som utförs med glans blir en profession som förtjänar erkännande."

"Om ett företag vill att alla sina anställda ska visa skicklighet, måste det hitta sätt att inspirera dem att förbättra sina färdigheter. Att definiera en kompetensnivå för varje roll är ett ytterst effektivt sätt att nå detta mål." Kompetensnivåsystemet är ett alternativ till karriärstege. Men detta fungerar inte om belöningssystemet endast är kopplat till karriärstegen och ignorerar kompetensnivåsystemet.

"Innan ni börjar utveckla en löneplan, ta hänsyn till en nyans. Utmärkt utförande av en enkel roll är mer värdefullt än medelmåttig prestation på en högre nivå av den traditionella karriärstegen. En bra flygvärdinna är mer värdefull än en medioker pilot." "För alla positioner bör ni skapa ett system där belöningen för hög kompetens på lägre nivåer motsvarar belöningen för låg kompetens på högre nivåer av karriärstegen."

Med tanke på att anställda kan lämna för ett annat företag när som helst, och att det i stort sett är upp till varje individ att ta kontroll över sin karriär, vad är då en managers uppgift?

Managern jämnar ut spelplanen

"För att lyckas med sin roll behöver chefer metoder som att skapa nya hjältar, fastställa stegvisa nivåer av kompetens och belöningsutrymmen. Dessa metoder gör det möjligt att skapa en arbetsmiljö där pengar och prestige är spridda över hela företaget. Om varje anställd vet att det finns många möjliga vägar till framgång, upphör ekonomiskt välstånd och prestige att vara avgörande faktorer för beslut. Nu kan vem som helst välja en karriär utifrån sina talanger."

Att bygga en teknisk karriärväg på Spotify
Steg för Teknikkarriären på Spotify

Managern håller upp en spegel

De bästa cheferna kommunicerar regelbundet med sina anställda och diskuterar resultat och framtidsplaner. "De bästa cheferna använder också 360-graders metoden, psykologiska profiler av anställda eller kundundersökningar."

Om återkoppling:

• Arbete styr L. Bok kapitel 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Författarna identifierar tre huvudsakliga kännetecken för sådan kommunikation: regelbundna samtal, varje samtal inleds med en översikt av genomförd arbetsuppgift, och kommunikationen sker ansikte mot ansikte.
I alla tider har chefer funderat över frågan: "Ska jag kommunicera på kort avstånd med mina underordnade? Eller leder vänskapsrelationer till bristande respekt?" De mest progressiva cheferna svarar ja på den första frågan och nej på den andra. "Samma sak gäller för att umgås i fritiden med dina anställda: om du inte vill, så behöver du inte. Men om det inte strider mot din stil, så skadar inte en gemensam lunch eller ett barbesök arbetsresultatet, förutsatt att 'du utvärderar dina underordnade baserat på deras professionella resultat.'"

Om en anställd gör något fel, som att komma för sent, är den första frågan från de bästa cheferna "Varför?"

I en studie Project Aristotle försökte Google fastställa vad som påverkar teamets effektivitet. Enligt dem var det allra viktigaste att det fanns en atmosfär av förtroende och psykologisk säkerhet i teamet. Det innebär att anställda inte är rädda för att ta risker och vet att de inte kommer att bli kritiserade för att ha gjort ett misstag. Men hur uppnår man psykologisk säkerhet? I artikeln NY Times Ett exempel ges där en chef berättar för sitt team om sin allvarliga sjukdom och därigenom flyttar samtalet till en annan nivå. Tyvärr har inte alla, lyckligtvis, allvarliga sjukdomar. Utifrån min erfarenhet är en utmärkt metod för att stärka teamet sport. Om ni har tränat tillsammans och lyckats nå ett resultat, kommer ni att kommunicera på ett helt annat sätt i arbetet (se till exempel hur vi deltog i IronStar 226 triathlonstafett eller var djupt i smutsen i Alabino).

Cheferna säkerställer en trygghet

Karriärtrappan förutsätter att det inte finns någon återvändo. Det släcker människors lust att lära sig något nytt om sig själva och experimentera. En bra metod att ge säkerhet till anställda är att ha en provanställning. Den anställde bör förstå att provanställningen gör det möjligt för dem att återvända till sin tidigare position om det inte fungerar i den nya rollen. Det ska inte vara en skam, det ska inte ses som ett nederlag. 

Konsten av krävande kärlek

Att säga upp folk är inte lätt. Hur ska man agera när någon ständigt misslyckas med sina uppgifter? Det finns ingen universell lösning. 

"De bästa cheferna utvärderar sina underordnades arbete utifrån att uppnå det bästa resultatet, därför tolererar krävande kärlek inga kompromisser. På frågan "Vilken nivå av prestation är oacceptabel?" svarar dessa chefer: "All prestation som ligger runt genomsnittet utan någon tendens till förbättring." På frågan "Hur länge ska man tolerera en sådan prestationsnivå?" svarar de: "Inte särskilt länge."

"De bästa cheferna döljer inte sina känslor. De förstår att endast närvaron eller frånvaron av talang skapar hållbara mönster. De vet att om alla metoder mot dåliga prestationer har prövats och personen fortfarande inte klarar av sina uppgifter, så saknar de de talanger som behövs för det här jobbet. Konstanta brister är "inte en fråga om dumhet, svaghet, olydnad eller brist på respekt. Det handlar om matchning."

Anställda kan vägra att se sanningen i vitögat. Men de bästa cheferna måste försöka ge den anställda det som passar dem bäst, även om det innebär att säga upp dem.

Denna del har stora likheter med kapitel 8 i boken. Arbete styr L. Bok.

Kapitel 7. Nycklar i praktiken: en praktisk guide

"Varje talangfull chef har sin egen stil, men de förenas av ett gemensamt mål — att rikta sina underordnades talanger mot att uppnå kommersiella resultat. Och de fyra nycklarna — talangurval, att hitta rätt mål, fokus på styrkor och att hitta rätt roll — hjälper dem i detta."

Hur identifierar man talang under en intervju?

Målet är att avslöja återkommande beteendemönster. Därför är en bra metod att ställa öppna frågor om situationer som personen kan stöta på på nya arbetsplatsen och låta dem visa sig själva genom val. "Det som ständigt förekommer i deras svar återspeglar personens handlingssätt i verkliga situationer."

En mycket bra fråga är den av typen: "Ge ett exempel på en situation när du...". Här bör fördelarna gå till de svar som först kommer till personens sinne. "Detaljer är mindre viktiga än att ge ett specifikt exempel som kom spontant till kandidaten." "Därför bör du basera dina slutsatser på om exemplet var konkret och spontant."

"Snabb inlärning är en nyckeltal för talang. Fråga kandidaten om vilket arbete de snabbt lyckats förstå sig på."

"Det som ger människor glädje är nyckeln till deras talanger. Fråga därför kandidaten om vad som ger dem störst tillfredsställelse, vilka situationer som ger dem energi, och i vilka omständigheter de känner sig bekväma."

Ett annat sätt är att identifiera de frågor som de bästa medarbetarna svarar på på ett speciellt sätt. Till exempel bör lärare uppskatta när eleverna ifrågasätter deras ord. Dessa frågor kan försöka identifieras i konversationer med sina mest framgångsrika underordnade.

I företaget Amazon (och många andra toppföretag) baseras anställningsprocessen på s.k. beteendefrågor — se här avsnittet Personlig intervju. Dessutom kretsar dessa frågor kring företagets värderingar, formulerade i termer av 14 ledarskapsprinciper.

Jag rekommenderar även boken  Karriär som programmerare. 6:e upplagan av L.G. McDowell och Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology av McDowell et al. För den som vill förstå hur processen för rekrytering av tekniska specialister och produktchefer i företag som Google, Amazon, Microsoft och andra fungerar.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Uppföljning av prestationer

För att hålla koll rekommenderar författarna att träffa varje medarbetare minst en gång per kvartal. Dessa möten bör vara enkla och fokusera på framtiden, där prestationer dokumenteras. 

Frågor att ställa till medarbetaren efter anställningen eller i början av året

1. Vad gillade du mest med ditt förra jobb? Vad ledde dig hit? Vad får dig att stanna kvar i företaget? (Om personen har varit anställd länge).
2. Vad anser du vara dina styrkor (färdigheter, kunskaper, talanger)?
3. Hur är det med svagheterna?
4. Vad är dina mål i det nuvarande arbetet? (Klargör siffror och tidsramar).
5. Hur ofta skulle du vilja diskutera dina prestationer med mig? Kommer du själv att berätta för mig vad du känner inför arbetet, eller föredrar du att jag ställer frågor?
6. Har du några personliga mål och planer som du skulle vilja berätta för mig om?
7. Vad har varit den bästa belöningen du någonsin fått? Vad tyckte du så mycket om den?
8. Har du någonsin haft kollegor eller mentorer som gjorde arbetet mer produktivt? Vad tror du att det var som gjorde samarbetet fördelaktigt för dig?
9. Vad är dina karriärmål? Vilka färdigheter skulle du vilja utveckla? Finns det speciella uppgifter som du skulle vilja lösa? Hur kan jag stödja dig?
10. Finns det något mer relaterat till effektiviteten i vårt samarbete som vi inte har hunnit beröra?

Därefter bör man regelbundet ha möten med varje medarbetare för att planera prestationer. Under mötet diskuteras först följande frågor (10 min).

«A. Vilka åtgärder har du vidtagit? Denna fråga innebär en detaljerad beskrivning av arbetet som genomförts under de senaste tre månaderna, inklusive numeriska mått och tidsramar.

I. Vad nytt har du upptäckt? Här kan nya kunskaper som förvärvats under utbildningar, i samband med presentationsträning, på möten eller helt enkelt från att ha läst en bok nämnas. Oavsett var dessa kunskaper kommer ifrån, se till att medarbetaren själv spårar sin inlärning.

C. Med vem har du kunnat bygga partnerskap?

Senare diskteras framtida planer.

D. Vad är ditt huvudsakliga mål? Vad planerar medarbetaren att fokusera på under de kommande tre månaderna?

E. Vilka nya insikter planerar du? Vilken ny kunskap tänker medarbetaren skaffa sig under de kommande tre månaderna?

F. Vilka partnerskap vill du bygga? Hur tänker medarbetaren utöka sina nätverk?

Svar på frågorna bör noteras och kontrolleras vid varje möte. "Vid diskussioner om framgångar, svårigheter och mål, försök att fokusera på styrkor. Formulera förväntningar som passar just den här personen."

Därefter kan medarbetaren vilja diskutera alternativa karriärutvecklingsvägar. 

"För detta, använd fem frågor om karriärutveckling.

1. Hur kan du beskriva din framgång i det nuvarande arbetet? Kan du mäta det? Här är vad jag tycker om det (dina kommentarer).
2. Vad är det specifikt i ditt arbete som gör dig till den du är? Vad säger detta om dina färdigheter, kunskaper och talanger? Min åsikt (dina kommentarer).
3. Vad lockar dig mest i ditt nuvarande arbete? Varför?
4. Vilka arbetsmoment ger dig störst problem? Vad säger detta om dina färdigheter, kunskaper och talanger? Hur kan vi hantera detta?
5. Behöver du träning? En rollförändring? Ett stödsystem? En kompletterande partner?
6. Hur skulle din perfekta roll se ut? Föreställ dig att du redan är i den rollen: nu är det torsdag, klockan tre på eftermiddagen — vad gör du? Varför älskar du den rollen?

Här är vad jag tycker om det (dina kommentarer).

"Ingen ledare kan tvinga en underordnad att arbeta produktivt. Chefer är katalysatorer."

Varje medarbetare ska:

Så mycket som möjligt, titta i spegeln. Använd alla former av feedback som företaget erbjuder för att bättre förstå vem du är och hur andra uppfattar dig."

"Reflektera. Varje månad, under 20-30 minuter, tänk igenom allt som har hänt de senaste veckorna. Vad har du uppnått? Vad har du lärt dig? Vad älskar du och vad gillar du inte? Hur karaktäriserar allt detta dig och dina talanger?"

• Öppna upp för det nya inom dig. Med tiden kommer din uppfattning om dina egna färdigheter, kunskaper och talanger att utvidgas. Använd denna fördjupade förståelse för att söka de roller som passar dig, bli en bättre partner och välja riktningen för din lärande och utveckling.
• Utvidga och stärka relationer. Identifiera vilka typer av relationer som passar dig bäst och börja bygga dem.
• Följ dina framsteg. Skriv ner vilka nya insikter du har fått.
• Gör nytta. När du kommer till jobbet kan du inte undvika att påverka ditt företag. Tack vare dig kan din arbetsplats bli lite bättre eller lite sämre. Låt den bli bättre.

Rekommendationer för företag

A. Fokusera på resultat. Huvuduppgiften är att formulera det uppsatta målet. Varje individs uppgift är att hitta de mest lämpliga medlen för att nå detta mål. Chefer bör ansvarar för resultaten av medarbetarundersökningar med 12 frågor (se början av inlägget). Dessa resultat är viktiga indikatorer.

B. Värdera perfekt utförda arbetsuppgifter. I starka företag respekteras varje perfekt utförd arbetsuppgift. Det är också nödvändigt att arbeta med nivåerna av skicklighet och uppmärksamma personliga rekord månadsvis eller kvartalsvis.

C. Studera de bästa medarbetarna. Starka företag lär sig av sina bästa anställda. Sådana företag har som regel att undersöka perfekt utförande.

D. Utbilda dig i de bästa chefernas språk.

• Lär cheferna att använda de fyra nycklarna från de bästa cheferna. Framför allt, betona skillnaden mellan färdigheter, kunskaper och talanger. Se till att cheferna förstår att perfekt utförande av vilket arbete som helst kräver talang, som är en förnybar modell av tankar, känslor och handlingar, och att talang inte går att lära sig.
• Ändra processen för rekrytering av nya medarbetare, arbetsbeskrivningar och krav på CV:n utifrån talangens viktiga roll.
• Översyn din utbildningssystem så att den återspeglar skillnaderna mellan kunskap, färdigheter och talanger. Bra företag förstår vad som går att lära ut och vad som inte går.
• Ta bort alla korrigerande inslag från utbildningsprogrammet. Skicka era mest begåvade medarbetare att få nya kunskaper och färdigheter som förenas med deras talanger. Sluta skicka mindre begåvade personer på utbildningar där de måste "dras upp".
• Ge återkoppling. Kom ihåg att omfattande undersökningar, individuella profiler eller "arbetsbelöningssystem" bara är användbara om de hjälper personen att förstå sig själv bättre och dra nytta av sina styrkor. Använd dem inte för att identifiera svagheter som måste rättas till.
• Inför ett prestationshanteringsprogram.

* * *

Jag får erkänna att boken först krossade mitt sinne. Men efter att ha förstått det hela började jag se bilden klart och förstod bättre varför vissa saker fungerade eller inte fungerade i relationer med medarbetare och vad jag skulle göra härnäst. Jag blev förvånad över att jag förstod hur anställningsprocessen fungerar i de bästa företagen i världen, varför vi har en blomstrande sportanda i företaget och vad jag behöver justera i mitt team. 

Jag skulle uppskatta om ni i kommentarerna kunde dela länkar till exempel på framgångsrika företagsmetoder som överensstämmer med idéerna i boken. 

Källa: habr.com