Du behöver inte läsa hela texten – det finns en sammanfattning i slutet. Det är jag som tar hand om dig för jag är bra.
Jag upptäckte en anmärkningsvärd sak för länge sedan och använde den framgångsrikt. Men det förföljer mig... Hur ska jag uttrycka det... Den moraliska sidan, eller något. Det är för mycket av en huligangrej.
Allt skulle vara bra - man vet aldrig hur många huligansaker som finns i världen. Men den här är smärtsamt effektiv. Jag kan inte motstå frestelsen och dra nytta av när rätt tillfälle ger sig.
En gång i tiden arbetade jag som IT-direktör, och jag var tvungen att skriva antingen ett uttalande om avdelningen eller en strategi - jag kommer inte ihåg vad den här lappen hette. Hårda byråkrater kontrollerade det, men de missade en fras, och den innehöll kärnan i det här.
Det lät ungefär så här. Om kunden på IT-avdelningens tjänster vill göra ett misstag kommer IT-avdelningen att berätta om det. Om Kunden insisterar på att göra fel hjälper IT-avdelningen honom gärna med detta.
Det hände så att på företaget där jag arbetade ändrades ofta ledningspersonal. Fem direktörer, fem eller sex revisorer, flera chefer för leverans, produktion och försäljning. Alla, förr eller senare, vände sig till mig för automatisering. Med den första av dem utvecklades historien enligt standardscenariot.
Standardscenario
Föreställ dig bara - det finns en IT-direktör och det finns en chefsrevisor. Låt oss säga att allt är bra med dem. Automatisering utförs på rätt nivå, volymen av manuella operationer är ganska tillfredsställande, det finns ingen expansion av personal, det finns inga brådska jobb. Allt är transparent, begripligt och kontrollerbart. Nästan allt arbete utförs av revisorerna själva, programmerare är endast involverade i fallet med "lyssna, varför blev hon ett offer för självblockering, titta, snälla...".
Och så bam – och revisionschefen byter, av några politiska skäl. Ofta – tillsammans med ett direktörsbyte. En ny tant kommer och börjar ladda ner sin licens. Jag är, säger han, chefsrevisor, och du är en programmerare. Jag säger - det gör du.
Tja, jag försöker förklara där - de säger, titta, allt är redan inrättat, rör inte någonting, och du kommer att vara glad. Nej, ge henne en revolution inom redovisning. Se till att göra om allt, konfigurera om allt och, viktigast av allt, hennes namn ska finnas på titelsidan på listan över ändringar.
Naturligtvis försvarar jag det som skapades tidigare. Som, allt är bra, allt fungerar, allt är klart och förutsägbart. Att utveckla är fantastiskt, och det är vad vi måste göra. Men att bryta allt för personliga karriärintressens skull är inte utveckling. Jag tar med kostnaderna, hur mycket det kostade oss och hur mycket det nya ombyggnadsprojektet kommer att kosta. Och det viktigaste är att resultatet blir exakt detsamma.
Kort sagt, jag argumenterar och bevisar, och vill uppriktigt ha mitt inhemska företags bästa. Vad är resultatet? Hur ser den här situationen ut från ett tredje parts perspektiv?
En person föreslår förändringar. Den andra är emot. Inte mer inte mindre.
Problemet förvärrades av att, som jag nämnde ovan, redovisningschefen följde med den nya direktören. Även om det fanns personer i samtalen som kände till historien och kunde bekräfta mina ord så gjorde de inte det. Jo, mer exakt, de nickade med huvudet – men de nickade till både mig och dem. Båda sidor var överens. Samtidigt gavs ingen enligt matematikens lagar en fördel.
I allmänhet var jag i slutändan alltid den extrema. Jag vill inte ha förändringar, jag håller fast vid det gamla, jag är inert, jag tänker bara på mig själv, jag vill bara argumentera och visa mig själv, jag står i vägen för framsteg.
Sammantaget är jag ingen idiot, så jag gör inte motstånd på obestämd tid. Till slut säger jag: okej, ha det på ditt sätt. Jag håller inte med, men jag gör som du sa. Jag kommer att vara "dyster och arg, men jag gick."
Historien slutade alltid på samma sätt. Viktigt: det slutade alltid på samma sätt. Alltid.
Om inte alltid, skulle jag inte ha märkt upprepningen av scenariot.
Så historien slutade alltid på samma sätt. Vi gjorde som den nya chefsrevisorn (eller någon annan chef) bad om. Ibland nådde de slutet, ibland stannade de i mitten. Men de var alltid övertygade om att jag hade rätt och att han hade fel.
I början slängde vi och slutade använda några av verktygen och processerna. Till slut kastade vi ut allt vi hade gjort under "reformerna" och lade tillbaka det som fanns innan "reformerna" började.
Det började bli löjligt. Det fanns en process och automatisering av lagerbokföring som konsekvent gav det önskade resultatet. Varje ny chefsrevisor attackerade detta system rasande. Den var avstängd. Omedelbart började avvikelser smyga sig på. De slog på den igen. Chefsrevisorn hävdade häftigt att systemet är eld, och det finns inget liv utan det.
Och vi blev vänner, som med den förre revisorn, chef för leverans, produktion, försäljning osv.
Efter att ha observerat den här bilden och lagt märke till dess repeterbarhet bestämde jag mig för att experimentera.
Arg björn
Så en annan chefsrevisor stod på tröskeln. Tidigare beklagade jag mig över att mina fötter skulle vara i min mun, att behöva gå igenom all den här djävulen igen. Nu blev jag förtjust och frågade omedelbart tydligt, vilka revolutionära omvandlingar kommer du att genomföra? Tja, hon gav ut sin plan.
Jag tänkte: varför skulle jag göra motstånd, bevisa, om resultatet i alla fall blir detsamma? Om jag argumenterar så gör vi det ändå, men jag kommer återigen att bli stämplad som en motståndare till förändring. Om vi hypotetiskt gör det på mitt sätt, d.v.s. Om vi inte ändrar någonting kommer jag inte att bli utmattad alls.
Jag bestämde mig för att inte göra motstånd, utan att stödja och hjälpa. Men med en liten varning: vid ett möte med ägaren och direktören nämnde jag nonchalant att jag anser omvandlingarna olämpliga. Men jag hjälper dig gärna att implementera dem. Jag trodde att de inte skulle vara uppmärksamma. Självklart.
Vi började fråga oss själva - vad är det här för skit? Varför håller du inte med, men kommer du att göra det och med glädje? Tja, jag började väva något igen om det faktum att vi gick igenom allt detta, och resultatet är känt i förväg, och det kommer att vara noll mening, vi kommer fortfarande att återgå till det gamla systemet. Men jag vill inte slösa mer tid på att bråka. Jag ska hjälpa den nya chefen att se till att han har fel.
Han blev så klart röd som en hummer och överöste mig igen med förbannelser, den mest ofarliga var "Vem tror du att du är, *****?" Jag säger, jag tror inte att jag är någon. Jag vill bara hjälpa dig, kära vän.
Kort sagt, chefsrevisorn förblev arg, men fortsatte att insistera på sin plan. Direktören stöttade sin chefsrevisor, men inte lika häftigt som de tidigare gjorde. Ägaren behöll öppet och leende sin neutralitet. Jag vill, säger han, se vad som kommer att hända.
Resultatet blev märkligt. Först misslyckades förstås ändringarna, precis som tidigare iterationer. Men huvudsaken är att revisionschefen fick sparken för detta.
Tidigare fick de sparken senare, när vi redan hade blivit vänner, och av skäl som inte har med mig att göra. Och här är det väldigt specifikt - de sparkade mig för att ha föreslagit någon form av kätteri, spenderade mycket tid och pengar och återvände så småningom till det gamla systemet. Dessutom "sades det."
Jag blev helt chockad. Jag blev sjuk i depression i ett par dagar - jag gillar inte uppsägningar i princip. Och här verkar det vara på grund av mig. Men sedan ingenting, han gick därifrån. Och han började ge otjänliga tjänster igen.
Jag har svårt att säga exakt hur många som sparkades på det här sättet. Men det var flera av dem, från olika enheter och tjänster. Och alltid enligt samma scenario.
Manuset är enkelt. En person kommer till en position och föreslår förändringar relaterade till automatisering eller processer (dvs mitt ansvarsområde). De frågar min åsikt. Jag säger att förändringarna är felaktiga och i bästa fall kommer det inte att skadas av dem. Och jag tillägger alltid: men jag hjälper gärna till att implementera dem. Den nya personen faller i dvala, men kan inte längre backa. Vi gör förändringar, han får sparken.
Först var det coolt. Då blev jag rädd.
Snäll björn
Jag läste en gång om begreppet fail fast, fail cheap. Poängen är enkel: du behöver inte starta kolossala förändringar, utan lägga fram hypoteser och snabbt testa dem, utan att spendera mycket pengar och tid. Om hypotesen visar sig vara felaktig kommer den att bli känd snabbt, och ingen kommer att lida mycket.
Och så dök en möjlighet upp. En ny försörjningschef kom in och föreslog ändringar. Han var den första som tänkte komma till mig personligen, och inte hålla ett möte med direktören och ägaren.
Tja, jag gav honom samma tirad - att han bjöd på skit, och det skulle inte komma en jäkla grej av det. Jag trodde att han skulle springa för att klaga nu. Men han sitter och går ingenstans. Låt oss tänka på något, säger han.
Det var här jag kom ihåg att misslyckas snabbt, misslyckas billigt. Låt oss, säger jag, testa din hypotes på en lokal webbplats. Han var riktigt glad. De tog en tjej från alla hans anställda, ändrade hennes process, automatiserade den lite och observerade den i ett par veckor. Det viktigaste är att de inte berättade för någon förutom den här tjejen.
Resultatet var väntat - förändringarna gav inte den effekt som den nya chefen förväntade sig. Men ett annat resultat var helt oväntat för mig - den här killen blev omedelbart min vän. Speciellt efter att jag berättade för honom om den väg som alla hans föregångare följde. Tja, vi började liksom få synergi.
Det tog också slut, och snubben blev utsparkad. Men han var den förste att sparkas ut, inte för dåliga resultat, utan av mycket prosaiska personliga skäl.
Sedan inträffade en liknande händelse med den nya direktören. Det fanns svårigheter med positionen som produktionschef, och han bestämde sig för att ta med sin egen man. Jag bad honom att utvärdera kandidaten och i allmänhet uttrycka sin åsikt. Utan att titta på kandidaten, säger jag - du kommer inte att lyckas med någonting, eftersom orsaken inte är i denna position, utan i dess miljö. Så länge miljön och relaterade processer fungerar som de gör, kommer ingen person att stanna i denna position länge.
Samtalet var återigen en-mot-en. Regissören lyssnade på mig, log och sa att han skulle göra det på sitt sätt. Jag log tillbaka, ryckte på axlarna och gick därifrån.
Fyra månader senare, när han själv sparkade ut den här produktionsledaren, ringde han mig och berättade om orsakerna. Jag mindes vårt tidigare samtal, han nickade och sa att han kom ihåg. Och högtidligt kryssar i rutan "du hade rätt". Vi började diskutera förändringar i miljön kring produktionsledaren. Ja, och vi blev vänner – ja, så långt det är möjligt.
Det visade sig vara en sorts björntjänst. Den enda skillnaden från den onde är att det inte finns någon tredje part. Annars är allt sig likt: en ny person kommer, föreslår förändringar, jag säger att ingenting kommer att fungera, men jag hjälper gärna till, jag hjälper, ingenting fungerar.
Ja, resultaten är också olika. Ond björntjänst resulterar i att personen får sparken. Vänlighet gör en person till din vän.
Björnprovokatör
Det här är absolut en bomb. Han jobbar inte med nyanlända, utan med gamla anställda. Så stark att jag redan är rädd.
Manuset är enkelt. Vi söker en chef som gör något fel. Vi tar upp denna fråga i flera iterationer. Först diskuterar vi det med honom, han antingen håller med eller gör motstånd. Nästa är gaffeln.
Om han håller med, då hjälper vi frivilligt. Vi erbjuder metoder, automatisering eller direkt personligt deltagande. Han accepterar glatt. Genom personligt deltagande visar vi att metoderna fungerar – vi visar det lokala resultatet. Sedan ger vi det till honom att följa med honom - typ, här, ta det och gör det som jag gjorde.
Om han inledningsvis gör motstånd, fortsätter vi diskussionens iterationer, men i närvaro av tredje part. Mannen fortsätter att göra motstånd. Låt oss lägga till en nyckelfras: metoderna är inte viktiga, resultaten är viktiga. Som att allt är dåligt med dig och du måste fixa det. Du kan använda dina metoder, eller så kan du använda mina. Mina testades, resultatet blev så här. Din - jag vet inte, men jag respekterar din önskan att göra allt själv. Och självklart hjälper jag dig gärna.
Här kommer gaffeln ihop igen. Det spelar ingen roll om en person agerar med dina metoder eller sina egna. Resultatet är nästan alltid detsamma - han misslyckas. Och han får antingen sparken eller tas bort, eller så görs någon annan otäck sak mot honom.
Och om han lyckas, då är resultatet för mig alltid positivt. Om han agerade med mina metoder, då är fördelen tre: resultatet uppnåddes på min uppmaning, och samma tredje parter var övertygade om effektiviteten av mina metoder, och jag testade själv en annan hypotes. Om han agerade med sina egna metoder, då är fördelen enkel: resultatet uppnåddes på min uppmaning.
Metoden luktar förstås av styggelse. Men under förhållanden när det inte finns någon utveckling, ingen behöver något, ingen vill flytta och prova något nytt, det hjälper bra.
Ja, och det ger ett bra formellt skäl för att säga upp en dålig chef. Tyvärr, ibland saknas en sådan anledning i hög grad. Men här är allt enkelt: du ökar på konstgjord väg förväntningarna från din chef, han uppfyller dem inte, och ingen vill utvärdera honom enligt samma kriterier.
Totalt
Metoderna är faktiskt skrämmande. Både i dess effektivitet och i dess omänsklighet. Du bara tar det och börjar öppet hjälpa dem som vill göra ett misstag. Utan att dölja sin inställning till själva idén om förändring.
Vanligtvis, i alla fall, finns det någon form av företagsetik, ingen vill rocka båten. Det förväntade beteendet är antingen oenighet och motstånd, eller oenighet och likgiltighet, eller enighet och likgiltighet, eller enighet och delaktighet.
Och här – oenighet och delaktighet. Och inte bara deltagande - en person springer före loket, som enligt prognosen var tänkt att sabotera processen. Förändringsinitiatorns stupor är garanterad.
Det finns också ett förväntat resultat: efter flera iterationer börjar de lyssna på dig mer noggrant.
De som var tredje part – för du har rätt för ofta.
De som fick en bra björn - för att du hjälpte dem och inte gav bort dem.
De som fick en arg björn – för att inte brännas igen (om de inte blev utsparkade förstås).
Bara de som fått en provokatörsbjörn försöker att inte ha något med dig att göra längre. Fast när som helst.
Sammanfattning av artikeln
De försöker pressa dig att delta i förändringarna. Eller deras fullständiga implementering, såsom automatisering. Förändringarna, enligt din åsikt, är dumma och skadliga.
Försök att inte göra motstånd, att inte vara tyst, utan att säga - jag tycker att förändringarna är fullständigt skit, men jag kommer gärna att genomföra dem.
De kommer att falla i dvala, men kommer fortfarande att fortsätta att agera. Genomför förändringarna uppriktigt och med glädje.
När allt högtidligt misslyckas, säg - jag sa det till dig. Det kommer inga klagomål mot dig, eftersom... du försökte. Dessutom, mer än någon annan - detta kommer att vara uppenbart. Det här är en arg björn.
Om du säger till en person personligen, och inte offentligt, att du inte håller med, men du kommer gärna att genomföra hans plan, då är det här en bra björn. Ändringarna kommer att misslyckas, och personen kommer att bli din vän.
Om en person har problem kan du visa det - antingen för honom eller för tredje part. Föreslå ändringar och ditt aktiva deltagande i dem. Om en person gör som du säger, då blir det bra. Om han inte gör det kommer allt att bli dåligt för honom. Och det är bra för dig, eftersom du erbjöd en idé, en plan och hjälp. Det här är en provokatörbjörn.
Försiktigt. Disservices är en mycket effektiv metod. För nu, åtminstone. På grund av ovanlig presentation, beteende och att bryta mönster.
Källa: will.com