Ta mig om du kan. Det är vad de säger till varandra. Direktörer fångar sina suppleanter, de fångar vanliga anställda, varandra, men ingen kan fånga någon. De försöker inte ens. För dem är det viktigaste spelet, processen. Det här är spelet de går till jobbet för. De kommer aldrig att vinna. Jag kommer att vinna.
Mer exakt, jag har redan vunnit. Och jag fortsätter att vinna. Och jag kommer fortsätta vinna. Jag skapade ett unikt affärssystem, en delikat mekanism som fungerar som en klocka. Det viktiga är att det inte bara är jag som vinner, alla vinner. Ja, jag lyckades. Jag är en kung.
Jag ska omedelbart förklara ursprunget till mitt smeknamn så att du inte tror att jag har storhetsvansinne. Min lilla dotter älskar att spela det här spelet - hon kommer att stå i dörröppningen, stänger den med händerna och låter henne inte passera och ber om lösenordet. Jag låtsas att jag inte kan lösenordet och hon säger: lösenordet är att kungen sitter på pottan. Så betrakta mig som kungen på pottan, med normal självironi, förståelse för dina brister och din överlägsenhet över mig.
Okej, låt oss gå. Jag ska berätta kort om mig själv - detta kommer att göra det tydligare verktygen som jag använder i affärer och slutsatserna på grundval av vilka jag byggde just ett sådant schema.
Det hände så att jag mycket tidigt blev direktör för ett stort företag. För att vara mer exakt var det en fjäderfäfarm. Jag var 25 år då. Innan dess drev jag en marknadsföringsbyrå i tre år.
Både byrån och hönsgården tillhörde samma ägare. Jag kom till marknadsföring direkt efter college, byrån var en flopp – en standard, värdelös uppsättning tjänster, genomsnittliga resultat, matta reklam, tomma marknadsundersökningar, inkompetenta artiklar och en knappt synlig rännil av pengar i ägarens ficka. Först var jag marknadsförare, men... han var ung och het och började, som man säger, att gunga båten. Han talade öppet om problemen och medelmåttigheten i vår verksamhet, bristen på ambitioner från direktörens sida och den extremt låga kvaliteten på arbetet med kunderna. Naturligtvis bestämde han sig för att sparka mig. Vi hade ett mycket känslosamt "sista samtal", men lyckligtvis gick ägaren förbi mötesrummet vid den tiden. Han är en rak person, från 90-talet, så han var inte blyg och kom in.
Som jag fick reda på senare hade han länge varit hetsad mot regissören, och den här gången kom han med sitt traditionella mål - att bråka och lyssna på ännu en lögn om hur nya ledningsmetoder, direktörens personliga initiativ och ett enat team "kommer att höja företaget den här gången." från mina knän." Ägaren höll käften på regissören och lyssnade på mig. Från och med den dagen fick marknadsbyrån en ny direktör.
Marknadsbyrån blev det första året ledande vad gäller tillväxt i relativa termer i ägarens investeringsportfölj. Under andra året blev vi ledande i regionen vad gäller försäljningsvolymer och projektportfölj. Under det tredje året krossade vi flera närliggande regioner.
Det kritiska ögonblicket kom - det var nödvändigt att flytta företaget till Moskva. Ägaren, som en man från 90-talet, bodde där hans huvudsakliga tillgångar fanns, och planerade inte ens att flytta i framtiden. I allmänhet ville jag inte heller åka till Moskva. Vi pratade hjärtligt med honom och bestämde att jag skulle flyttas över till en fjäderfäfarm och släppa marknadsföringsbyrån.
En fjäderfäfarm har blivit en ännu mer kraftfull utmaning än en marknadsföringsbyrå. För det första låg hon också nästan på sidan. För det andra visste jag ingenting om fjäderfägårdarnas verksamhet. För det tredje fanns det en fundamentalt annorlunda kontingent där - inte stadskontorsungdomar, utan byskråkungar, furstar och killar utan bar överkropp.
Naturligtvis skrattade de nästan åt mig - någon kille från staden kom för att "höja oss från våra knän." Under de första dagarna hörde jag många fraser som började med "vet du ens, ...", och sedan var det en del specifik information relaterad till kycklingar, deras liv och död, produktion av foder och korv, arbetet med inkubatorn osv. Killarna hoppades öppet att jag skulle bli en "bröllopsgeneral" - en obetydlig direktör, vilket är vad chefer som kommer till provinserna ofta blir till. De sitter på möten, nickar med huvudet, säger något i stil med "vi måste spåra kassaflödet", men i verkligheten är de inte alls involverade i ledningen. De sitter bara vackert och ler. Eller så rynkar de på pannan ibland.
Men min situation var annorlunda - jag var redan nästan en vän med ägaren. Jag hade fullständig carte blanche. Men jag ville inte bara vifta med en sabel - vad är poängen med att avskeda, till exempel fjäderfähuschefer, om det inte finns någonstans att anställa nya? Det finns bara en by i närheten.
Jag bestämde mig för att göra något som ingen "nykomling"-regissör med sitt fulla sinne gör - att förstå verksamheten som jag sköter. Det tog mig ett år.
Denna praxis, så vitt jag vet, är utbredd utanför Ryssland - en chef drivs bokstavligen genom alla stadier, divisioner och verkstäder. Jag gjorde detsamma. Jag har tagit fram följande schema: under den första halvan av dagen genomför jag nödvändiga ledningsaktiviteter, såsom operationer, möten, diskussioner, projektkontroll, uppgiftssättning, debriefings. Och efter lunch går jag till där värde skapas (japanerna verkar kalla det "gemba").
Jag arbetade i fjäderfähus - både de där hönsen lägger ägg och de där slaktkycklingar föds upp för slakt. Jag har flera gånger varit med och sorterat kycklingar som nyligen kläckts från ägg. Jag arbetade motvilligt i en fjäderfäslakteri. Några dagar - och det fanns ingen avsky, ingen rädsla, ingen avsky kvar. Jag gav personligen höns injektioner med antibiotika och vitaminer. Jag körde med några män i en gammal ZIL till ett gödsellager för att begrava kycklingbajs. Jag tillbringade flera dagar i rökbutiken, där de gick ner till knäet i fett. Jag jobbade i färdigvaruverkstaden där de tillverkar korv, semlor m.m. Tillsammans med laboratorieassistenter bedrev jag forskning om spannmål som fördes till oss från hela regionen. Jag låg under en gammal KAMAZ-lastbil, hjälpte männen att trimma ett T-150-hjul och blev övertygad om nonsensen i proceduren för att fylla i en fraktsedel medan jag deltog i transportverkstadens liv.
Sedan arbetade han på fabriksledningens alla kontor. Jag studerade partners tillförlitlighet tillsammans med advokater. Jag lärde mig grunderna i principen om dubbel bokföring, RAS-kontoplanen, grundkonteringar (betoning på andra stavelsen, det här är inte bokföring för dig), beskattningens knep, kostnadsimitation och underverken med att bunta ihop med bokföring . Jag besökte personligen spannmålsgårdar, ringde till Sydafrika om att sänka priserna på kryddor och gick för att lösa problem med tullen när jag arbetade med leverantörer. Jag lärde mig skillnaden mellan twisted pair STP och UTP när jag, tillsammans med systemadministratörer, drog den genom vinden i ett fjäderfähus. Jag lärde mig vad "vepeering" är, hur man skapar makron och anledningen till att det tar så lång tid för ekonomer att skicka in rapporter ("jävla bokföring, när stänger de sin månad"). Och jag lämnade programmeraren till sist.
Det fanns bara en programmerare på fabriken, han hade jobbat länge, han satt i en separat liten kennel. Jag satte det inte i slutet av min träningsplan eftersom jag trodde att det var en efterrätt att vara programmerare. Tvärtom trodde jag att det inte skulle komma något nyttigt av att kommunicera med honom. Som ni förstår är jag en angelägen humanitär. Jag förväntade mig att jag inte ens skulle hålla ut en dag - jag skulle helt enkelt inte kunna titta på programkoden, biblioteken, databaserna och den smutsiga t-shirten som jag inte förstod länge.
Att säga att jag hade fel är att inte säga något. Som ni kanske minns ansåg jag mig vara en pionjär inom metoden "lär dig verksamheten inifrån". Men det visade sig att jag bara var tvåa. Den första var programmeraren.
Det visade sig att programmeraren också arbetade i nästan alla avdelningar på fabriken. Han försökte naturligtvis inte göra detsamma som de anställda - programmeraren skötte sin egen verksamhet, automatisering. Men riktig, korrekt automatisering är omöjlig utan att förstå processen du arbetar med. På så sätt är yrket som programmerare besläktat med en ledares väg, som det verkar för mig.
Jag körde runt i gödselförrådet bara sådär, och programmeraren kalibrerade sensorn och spåraren för positioneringssystemet, och samtidigt styrningen av bränsleförbrukningssensorn. Jag tog en spruta och injicerade kycklingen med medicin, och programmeraren såg processen från sidan och visste exakt hur många av dessa sprutor som var bortskämda, slängdes och "försvann någonstans." Jag transporterade kött och halvfabrikat mellan bearbetningsstegen i bearbetningsbutiken, och programmeraren vägde detta kött mellan stegen och upptäckte och stoppade själva risken för stöld. Jag beklagade förarna om den komplexa processen att koordinera och utfärda en fraktsedel, och programmeraren automatiserade skapandet av det genom att koppla det till en spårare, samtidigt som förarna upptäckte att förarna bar vänsterhänta laster. Jag visste mer om slakteriet än han - det fanns en automatiserad holländsk linje där, och programmeraren hade absolut ingenting att göra.
För kontorsanställda är situationen liknande. Jag kontrollerade med advokaterna partnernas tillförlitlighet och programmeraren valde, konfigurerade, integrerade och implementerade en tjänst som kontrollerar just denna tillförlitlighet och automatiskt informerar om förändringar i motparternas status. Jag pratade med revisorer om principen om dubbelinmatning, och programmeraren berättade för mig att dagen före detta samtal kom chefsrevisorn springande till honom och bad honom förklara denna princip, eftersom moderna revisorer för det mesta är datainmatning operatörer till något välkänt program. Jag och ekonomerna gjorde rapporter i Excel, och programmeraren visade hur dessa rapporter byggs upp i systemet på en sekund, och förklarade samtidigt varför ekonomer fortsätter att arbeta i Excel – de är rädda för att få sparken. Men han insisterar inte, för... förstår allt - förutom fjäderfägården och kiosken fanns det inga arbetsgivare i byn.
Jag tillbringade längre tid med programmeraren än på någon annan avdelning. Jag fick ett sant och varierat nöje av att kommunicera med den här killen.
Först lärde jag mig mycket om alla delar av verksamheten jag drev. Det var inget som jag såg med mina egna ögon. Naturligtvis visste alla avdelningar att jag var chef och förberedde min ankomst. Jag gjorde ingen hemlighet av sekvensen av att studera business, och allt var redo för mitt utseende. Naturligtvis kröp jag in i mörka hörn, oförberedd på närmare granskning - som Elena Letuchaya i "Revizorro", men jag hörde lite om sanningen. Och vem skulle vara blyg för en programmerare? Människor i hans yrke i provinsiella fabriker har länge ansetts vara ett slags bilaga till systemet, om inte till datorn. Du kan till och med dansa naken med honom - vad spelar det för roll vad den här raringen tycker?
För det andra visade sig programmeraren vara en mycket smart och mångsidig person. Då trodde jag att det bara var den här killen, men jag blev senare övertygad om att de flesta fabriksprogrammerare är vidsynta, och inte bara i sitt hantverk. Bland alla specialiteter som finns representerade på anläggningen är det bara programmerare som har professionella gemenskaper där de kommunicerar, delar erfarenheter och diskuterar frågor som endast indirekt är relaterade till automatisering. Resten läser bara stjärnornas nyheter, skratt och Instagrams. Jo, med sällsynta undantag, som chefsrevisorn och upphittaren, som övervakar förändringar i lagstiftningen, refinansieringsräntor och återkallande av banklicenser.
För det tredje blev jag förvånad över funktionerna i informationssystemet som fungerade för oss. Två aspekter slog mig: data och ändringshastighet.
När jag drev en marknadsföringsbyrå fick vi ofta jobba med kunddata. Men vi har aldrig varit särskilt intresserade av hur denna data erhålls. Vi skickade helt enkelt en förfrågan som innehöll något i stil med "låt oss ha allt vi har, i form av tabeller länkade av unika identifierare, i valfritt format från listan", och fick som svar en stor mängd information, som analytikerna vred som bäst de kunde. Nu såg jag dessa data i en strukturerad, primär form.
Programmeraren sa ärligt att ingen behöver dessa data. Och hans arbete för att säkerställa kvaliteten på denna data är ännu mer så. Dessutom gjorde programmeraren detta inte bara när han kom in i hans huvud, utan enligt vetenskapen. Jag hade hört ordet "kontrollera" förut, men jag trodde att det var någon form av kontroll (som Present Continuous från ordet "kontroll"). Det visade sig att detta är en hel vetenskap, och programmeraren tog hänsyn till kraven på data på grundval av vilken hantering skulle utföras. Så att du inte behöver gå upp två gånger, det här är kraven (hämtade från ):
Informationssupport:
- korrekthet i själva verket (det som rapporteras motsvarar det som efterfrågas)
- korrekthet i form (meddelandet motsvarar meddelandets fördefinierade form)
- tillförlitlighet (det som rapporteras motsvarar det faktum)
- noggrannhet (felet i meddelandet är känt)
- aktualitet (i tid)
Överföring och/eller omvandling av information:
- äktheten av faktum (faktumet har inte ändrats)
- äktheten för källan (källan har inte ändrats)
- korrektheten av informationstransformationer (rapporten är korrekt i hierarkisk överföring)
- arkivbevarande av original (analys av drift och fel)
- hantering av åtkomsträttigheter (dokumentinnehåll)
- registrering av ändringar (manipulationer)
Programmeraren försåg företaget med data av hög kvalitet, som borde ha tjänat som grund för hanteringen, men gjorde det inte. Hanteringen genomfördes, som överallt - manuellt, baserat på personlig kontakt och ingnidning av punkter. Det som kallas "fånga mig om du kan."
Den andra aspekten som slog mig var snabbheten att skapa och implementera förändringar i systemet. Jag bad programmeraren flera gånger att visa mig hur han gör det, och jag blev förvånad varje gång.
Till exempel ber jag honom att beräkna och registrera någon indikator i systemet, till exempel "Procentandel av försörjningsbrister," efter kvantitet eller i rubel, i förhållande till den totala behovsvolymen. Vet du hur lång tid det tog programmeraren att utföra detta arbete? Tio minuter. Han gjorde det framför mig - jag såg den riktiga siffran på skärmen. Under tiden gick jag till mitt kontor för att hämta ett anteckningsblock för att skriva ner numret och gå till botten med det vid mötet med försörjningschefen, numret lyckades ändras och programmeraren visade mig en graf med två punkter.
Ju längre jag arbetade med programmeraren, desto starkare blev den märkliga, motsägelsefulla känslan – en blandning av förtjusning och ilska.
Tja, spänningen är förståelig, jag har redan pratat mycket om honom.
Och ilska beror på den otroligt låga användningen av systemkapacitet och data av avdelningschefer och anställda. Det fanns en känsla av att automatisering levde sitt eget liv, obegripligt för någon, och företaget levde sitt eget. Till en början hade jag hopp om att ledarna helt enkelt inte visste vad de saknade. Men programmeraren visade mig hur blind jag är.
En av hans egna uppfinningar var den sk. CIFA – Statistik om användningen av automationsfunktioner. Ett elementärt (enligt programmeraren) universellt system som spårar vilken person som använder vad - dokument, rapporter, formulär, indikatorer etc. Jag gick för att titta på indikatorerna och SIFA kom ihåg dem. Vem startade verktyget, när, hur länge han stannade i det, när han lämnade det. Programmeraren genererade data om chefer - och jag blev förskräckt.
Revisorn tittar bara på balansräkningen, någon kontrollrapport om skatter, och flera deklarationer (moms, vinst, något annat). Men han tittar inte på redovisningskostnadsstatistik, rapporter med jambs och deras livslängd, analysavvikelser, etc. Findir tittar på två rapporter – om flödet av pengar och den utökade budgeten. Men han tittar inte på prognosen om kassagap och kostnadsstrukturen. Försörjningschefen kontrollerar betalningarna, håller koll på saldon, men vet ingenting om underskottslistan och tidpunkten för krav.
Programmeraren lade fram sin teori om varför detta händer. Han kallade det som chefer använder primär information - analytiska rapporter skapade på basis av transaktioner. Inkomsten av pengar, utgifterna för pengar är primär information. En rapport som visar mottagande och utgifter för pengar är också primär information, helt enkelt samlad i ett formulär. Den primära informationen är enkel och begriplig; du behöver inte mycket intelligens för att använda den. Men…
Men primär information räcker inte för ledningen. Försök att fatta ett ledningsbeslut baserat på följande information: "Betalningar för 1 miljon rubel kom igår", "Det finns 10 bussningar i lagret" eller "Programmeraren löste 3 problem på en vecka." Känner du vad som saknas? "Hur mycket ska det vara?"
Detta är "Hur mycket ska det vara?" alla chefer föredrar att ha det i huvudet. Annars, som programmeraren sa, kan de ersättas med ett skript. Det var faktiskt vad han försökte göra - han utvecklade andra och tredje ordningens hanteringsverktyg (sin egen klassificering).
Den första ordern är "vad som är". Den andra är "vad är och hur det borde vara." Den tredje är "vad som är, hur det ska vara och vad man ska göra." Samma manus som ersätter chefen, åtminstone delvis. Dessutom är tredje ordningens verktyg inte bara fotinpackningar med siffror, de är uppgifter som skapas i systemet, med automatisk kontroll av utförande. I godo ignoreras av alla företagets anställda. Ledare ignorerade frivilligt, deras underordnade ignorerade dem på order av sina ledare.
Hur kul det än var att sitta med en programmerare så bestämde jag mig för att avsluta min utbildning. Jag hade en brinnande önskan att omedelbart höja den här killens rang i företaget - det är omöjligt att sådana kunskaper, färdigheter och önskan om förbättring ruttnar i en liten kennel. Men efter seriös reflektion och efter samråd med programmeraren själv, bestämde jag mig för att lämna det där. Det fanns en mycket stor risk att han, efter att ha rest sig, själv skulle förvandlas till en vanlig ledare. Programmeraren själv var rädd för detta - han sa att han redan hade sådan erfarenhet i sitt tidigare jobb.
Därför blev programmeraren kvar i kenneln. Vi höll vår nära bekantskap och ytterligare nära interaktion hemlig. För alla sina kollegor fortsatte programmeraren att vara programmerare. Och jag ökade hans inkomst fyra gånger - från min egen, så att ingen skulle veta.
Efter att ha återvänt till posten som direktör, som de säger, på heltid, började jag skaka företaget som ett päron. Jag gungade alla, uppifrån och ner och från vänster till höger. Ingen kunde spela "fånga mig om du kan"-spelet med mig längre - jag visste allt.
Det fanns inte längre några tvivel om min kompetens, eftersom... Jag skulle kunna ersätta, om inte varje vanlig anställd, så vilken chef som helst – helt klart. Ingen kunde skita i mig när det gick fel. Jag kände till nyckeldetaljerna och parametrarna för alla processer. Jag orsakade mycket motstridiga känslor bland mina underordnade. Å ena sidan var jag respekterad och fruktad – inte på grund av chefsutbrott eller oförutsägbar karaktär, utan på grund av min kompetens. Å andra sidan hatade de mig för att jag var tvungen att jobba på riktigt. För vissa, för första gången i sitt liv.
Jag implementerade andra och tredje ordningens verktyg väldigt enkelt: jag började använda dem själv. Och jag pratade med chefer genom prismat av dessa verktyg.
Jag ringer till exempel en hitta och säger – om en vecka har du ett osäkrat kassagap. Får ögonen att rulla – var kommer informationen ifrån? Jag öppnar systemet och visar det. Det är tydligt att han ser det för första gången. Han säger att detta inte tar hänsyn till valutainlåning, som vi använder för att försäkra oss mot sådana situationer i extrema fall. Jag börjar gräva och får reda på att en betydande del av omsättningen är frusen på dessa inlåning – trots att jag har inlett mycket aktiva investeringsaktiviteter. Findir blir påkörd och vill fly, men jag släpper inte - jag säger att de ska lämna tillbaka insättningarna, särskilt eftersom de är kortsiktiga, men inte för att täcka kassaluckor med dem, utan för att styra dem till budgeten för byggandet av en ny foderbutik. Kontantgapet är alltså fortfarande ett problem. Findir undviker och säger att systemet producerar konstiga data. Jag ställer en direkt fråga - känner du till det här verktyget? Han säger att han vet. Jag öppnar SIFA - pfft, findir har aldrig varit där. Jag påminner dig om att jag inte behöver visa upp mig. Hands down - och till programmeraren, och om en vecka kommer det inte finnas några ursäkter för att systemet producerar felaktiga siffror. Efter 5 minuter skriver programmeraren att hittaren har anlänt. Två timmar senare skriver han att allt är klart. Och så är det med alla.
Under loppet av flera månader nedgraderade jag femton chefer, inklusive tre vice direktörer. Alla kom från en grannby och gick märkligt nog med på att degraderas till ledande specialister. Jag sparkade fem – de som rest hit från stan.
Jag hade företaget, som Bill Gates sa, till hands. Jag visste om allt som hände - framgångar, problem, stillestånd, effektivitet, kostnadsstruktur och orsakerna till dess snedvridningar, kassaflöden, utvecklingsplaner.
På två år gjorde jag om fjäderfägården till ett jordbruksföretag. Vi har nu en modern foderbutik, ett griskomplex, en andra djupförädlingsanläggning (de gjorde fläskkorv där), vårt eget detaljhandelsnätverk, ett varumärke som känns igen i flera regioner, en normal logistiktjänst (inte de gamla KAMAZ-lastbilarna), vår egen areal för spannmål fick vi flera prestigefyllda federala och regionala utmärkelser inom området kvalitet och HR.
Tror du att det är här kungen föddes? Nej. Jag var helt enkelt en framgångsrik direktör för ett jordbruksföretag. Och en tidigare framgångsrik chef för en marknadsföringsbyrå.
Kungen föddes när jag insåg hur annorlunda jag var från andra ledare. Jag analyserade min väg, framgångar och misslyckanden, förhållningssätt till ledning, attityd till automatisering och programmerare, nivå av förståelse för verksamheten och sätt att uppnå denna nivå, och kunde jämföra allt detta med erfarenheterna från mina kollegor.
Resultaten av denna analys förvånade mig. Så mycket att jag bestämde mig för att säga upp mig från min tjänst. Jag såg exakt och tydligt vad jag behövde göra. Var exakt ska jag bli kung.
Samtalet med ägaren var inte det lättaste, men han släppte mig. En bra kille, om än lite hård. Han betalade mig ett enormt avgångsvederlag, även om jag inte bad om det. Därefter hjälpte dessa pengar mig mycket i kungens himmelsfärd.
Källa: will.com