Jag är inte profeten du kanske tänker på. Jag är den där profeten som inte är i sitt eget land. Jag spelar inte det populära spelet "fånga mig om du kan". Du behöver inte fånga mig, jag finns alltid till hands. Jag är alltid upptagen. Jag jobbar inte bara, utför uppgifter och följer anvisningar, som de flesta, utan försöker förbättra åtminstone något omkring mig.
Tyvärr är jag en man av den gamla skolan. Jag är sextio år och jag är en intellektuell. Nu, som under de senaste hundra åren, låter detta ord antingen som en förbannelse, eller som en ursäkt för passivitet, viljesvaghet och omognad. Men jag har inget att motivera.
Jag är en av de människor som vår växt vilar på. Men, som följer av de första meningarna i min berättelse, bryr sig ingen om detta faktum. Mer exakt, det var det inte. Häromdagen dök en viss kung upp i vårt område (han gav aldrig sitt namn, och det var väldigt obekvämt att kommunicera). Igår kom han till mig. Vi pratade länge - för att vara ärlig förväntade jag mig inte att den här unge mannen skulle visa sig vara en så utbildad, intressant och djup person. Han förklarade för mig att jag är en profet.
I slutet av samtalet lämnade kungen mig Jim Collins bok "Good to Great" att läsa och rekommenderade att jag skulle ägna särskild uppmärksamhet åt kapitlet om nivå 5-ledare. För att vara ärlig är jag road av dessa moderna trender i att uppfinna olika rangord, steg, bälten och andra markeringar, men kungen lyckades intressera mig genom att säga att boken skrevs utifrån resultaten av seriös forskning. Tack vare den här boken insåg jag vad jag borde bli, men aldrig kommer att bli - företagsledare.
Boken berättar enkelt och tydligt, med hjälp av flera utländska företags exempel, hur människor med öde, erfarenhet och världsbild som liknar mig når strålande framgång i att leda företag. En detaljerad beskrivning av orsakerna till varför detta händer och varför en verklig ledare måste växa inom företaget och inte tas in utifrån ges. Det är bara en person som är uppvuxen i företaget, som har gått långt med det – helst vid 15 års ålder – som förstår och känner det, i bokstavlig mening.
Men, som du kanske kan gissa, är ett sådant öde inte avsett för mig - vi lever inte i dessa tider. Nu är det dags för "effektiva" chefer. Jag har observerat detta fenomen under lång tid, och jag vill dela med mig av några tankar om detta. Och jag hoppas att du blir övertygad om att tiden nu är exakt densamma som den alltid har varit.
I fabriker, i positioner på alla nivåer, har det alltid funnits tre typer av människor. Klassificeringen är min egen, så jag ber om ursäkt om den sammanfaller eller inte sammanfaller med någon av de befintliga, inkl. - med din.
De första är de som kom bara för att jobba, de är majoriteten. Arbetare, lagerhållare, chaufförer, revisorer, ekonomer, leverantörer, designers, teknologer, etc. – nästan alla specialiteter. Många mellanchefer som tillsätts efter många års god tjänst är också av denna typ. Bra, trevliga, ärliga människor. Men det finns också ett minus - de, i stort sett, bryr sig inte om företaget där de arbetar. De skulle inte vilja att företaget skulle falla samman, eller skära ner personal eller börja genomföra några förändringar, eftersom... de kommer att möta en störning i stabiliteten i sina liv - den mest obehagliga händelsen för dem.
Den andra är de som kom för att skapa, förbättra och gå framåt. Det är att skapa, och inte att förbereda sig för att skapa, att förbereda sig för att skapa, att diskutera, planera eller komma överens om skapandet av något. Tyst, ihärdigt, med själ, spar ingen ansträngning och tid. Det finns få sådana människor. Människor av den andra typen älskar uppriktigt sitt företag, men här är det som är intressant: de förbättras inte för att de älskar, utan de älskar för att de förbättras. De har ett feedbacksystem där du börjar älska det du bryr dig om. Dessutom blir hunduppfödare kära i vart och ett av sina husdjur, eftersom det inte finns någon kärlek innan de köper det, verkar det i processen. Människor av den andra typen älskar varje jobb, varje företag och vill uppriktigt försöka göra det bättre.
Egentligen är det profeterna som ingen vill lägga märke till. Jag uttryckte det fel – de är uppmärksammade, kända, uppskattade och älskade. Människor av den första typen. Och jag tror att det redan är klart varför de aldrig tar rodret. För det finns människor som nummer tre.
Den tredje typen är de som kom för att ta emot. Faktum är att ett annat ord passar där, från det moderna lexikonet, men jag kommer inte att sänka mig till deras nivå, utan kommer att försöka uttrycka mina tankar på civiliserad ryska. Jag hoppas du förstår.
Människor av den tredje typen var alltid närvarande på företag, men de kallades annorlunda. Under sovjettiden var dessa i regel politiska arbetare och barn till andra, högre politiska arbetare. Det var lite skada av dem, eftersom... de behövde inte göra något för att... Strunt i det. De behövde inte göra någonting. De kom för att ta emot – och de tog emot. Bara för att de är från en kast.
I ledarpositioner som innebar verkligt arbete, beslutsfattande och ansvar, då fanns det personer av antingen den första eller andra typen. Det var helt enkelt omöjligt att göra annat – planekonomin fungerade. Nu, med dålig ledning, kan ett företag helt enkelt försvinna, inkl. fysiskt och förvandlas till ett annat köpcentrum. Under sovjettiden kunde anläggningen försvinna endast på order - som till exempel under evakueringen 1941-42. Detta var ett slags självförsvar av systemet från ineffektiv förvaltning.
På 90-talet var det ett misslyckande - människor av den tredje typen försvann praktiskt taget från verkstäderna. Vi kan bara nämna "bröderna" - de kom också för att ta emot. Men som regel var deras besök begränsade till höga kontor. Ibland nådde den oss när två raiderövertaganden ägde rum. Men jag upprepar, de blandade sig inte mycket i frågan, bara på nivån för anläggningens allmänna prestanda (den var frånvarande under beslaget, av naturliga skäl).
Du vet den tredje typen av människor som nu finns i nästan alla företag - det är de mycket "effektiva" cheferna. De kommer till fabriken för att ta emot. Men det är inte lätt att ta emot - att ta emot inom ramen för "ämnet". Jag ber om ursäkt, jag kunde inte hitta en anständig och begriplig synonym för detta "ämne". Ordet i sig är inte dåligt, men innebörden som läggs i det tål inte kritik.
Poängen är enkel: se ett populärt "ämne", läs ett par (i bästa fall) böcker om det, kom ihåg de första dragen för att implementera "ämnet" (som Ostap Bender visste det första draget i ett schackspel), och " sälja” dig själv kompetent. Det finns mycket information på Internet för varje komponent, särskilt om "sälja" som en universell, tvärtematisk praxis.
Det finns gott om "ämnen". De första som kom till oss, så vitt jag minns, var webbplatsskapare i slutet av nittiotalet. På den tiden kostade denna tjänst mycket pengar, så direktören gjorde inte en sådan investering.
Sedan fanns det automatisering, i tidiga versioner av den nu populära plattformen. Dessa killar har redan lyckats passa in hos oss, och i allmänhet fanns det ett behov, särskilt inom redovisningsområdet.
Därefter kom certifiering enligt ISO-seriens internationella standarder. Kanske har jag aldrig sett något mer orimligt, och samtidigt briljant, i mitt liv. Du kommer omedelbart att förstå orimligheten om du tänker på syftet med standardsystemet: att beskriva standardprocesserna för de flesta företag. Detta är samma sak som att utveckla en enda GOST för alla branscher.
I princip är ingenting omöjligt - om du tar bort detaljerna i en specifik produktion får du en slags universell standard. Men vad kommer att finnas kvar i det om du tar bort just de detaljerna i en viss produktion? "Arbeta hårt, försök hårt, älska dina kunder, betala dina räkningar i tid och planera din produktion"? Så även i denna formulering finns det punkter som inte är relevanta för flera produktioner som jag personligen sett.
Vad är genialitet? Faktum är att den, trots idéns objektiva orimlighet, sålde utmärkt. Denna standard implementerades av alla tillverkningsföretag i Ryssland. Så stark är "temat" och förmågan hos människor av den tredje typen att "sälja" det.
Runt mitten av XNUMX-talet, enligt mina observationer, inträffade en radikal förändring som födde dessa mest "effektiva" chefer. Du märkte att fram till nu kom "ämnena" till anläggningen från utsidan - det var bokstavligen externa företag, entreprenörer som vi ingick ett avtal med, arbetade tillsammans på något och på ett eller annat sätt skildes åt. Och i mitten av XNUMX-talet började specifika personer skiljas från entreprenörer.
Just dessa personer fångade "temat" - det är ingen idé att sitta i ett entreprenadföretag, utföra arbete enligt ett kontrakt, få en liten ackordslön eller en procentandel av beloppet. Vi måste gå dit hela beloppet väntar - till fabriken.
De första som kom var 1C-implementerarna. Vi levde, alla fabriker fungerade, och plötsligt visade det sig att ingen kunde leva utan automatisering, och naturligtvis - på 1C. Från ingenstans dök det upp en massa specialister som perfekt förstod affärsprocesser, visste hur man väljer rätt lösningar, men av någon anledning aldrig uppnådde några betydande resultat för anläggningen och som samtidigt krävde enorma summor pengar för sitt arbete. Redan nu kostar en anständig 1C-programmerare mer än en bra teknolog, designer och ofta en chefsingenjör, chefsrevisor, finansdirektör, etc.
Sedan förvandlades programmerare plötsligt, som genom ett magi, till CIO:er. Medan de satt vid datorn i sin utvecklingsmiljö kunde nyttan av deras arbete fortfarande diskuteras – men de gjorde åtminstone något med händerna. Efter att ha blivit CIO:er slutade de arbeta helt och hållet. För att vara ärlig, min personliga åsikt: de mest "effektiva" cheferna är CIO:er.
ISO-implementeringsspecialister kom därefter. Jag såg själv hur anständiga människor, ingenjörer som arbetade på vårt företag, en gång anade detta "tema". Det var bokstavligen så. Fabriken bestämde sig för att få ett ISO-certifikat - detta var nödvändigt för att få några kontakter från representationskontor för utländska företag.
Vi bjöd in en konsult, en certifierad revisor. Han kom, undervisade, hjälpte till, fick sina pengar, men bestämde sig också för att visa upp sig och berättade för ingenjörerna hur mycket han tjänade. Såvitt jag minns handlade det om tusen euro per arbetsdag för huvudrevisorn vid en revision på plats. Det var runt 2005, euron kostade fyrtio rubel. Föreställ dig elden som tändes i ögonen på ingenjörerna som fick, Gud förbjude, femton tusen rubel i månaden.
Allt du behöver göra är att skaffa ett revisorsintyg. Naturligtvis sker inte revisioner på plats varje dag, men det finns fortfarande inget slut på kunderna, och det finns en brist på specialister - trots allt har få människor anat "ämnet". Och ingenjörerna följde efter honom. Fem personer lämnade, två blev faktiskt revisorer - jag är inte säker på om de var de främsta, men de var definitivt inblandade. Det är sant, nu vegeterar de någonstans i QMS eller kvalitetskontrollavdelningen.
Med ISO-implementerare hände en historia som liknar omvandlingen av 1C-programmerare till CIO:er - nästan varje anläggning hade en kvalitetsdirektör. Eller en före detta revisor, eller en före detta konsult, eller en tidigare deltagare i implementeringen av ISO på kundens sida. I alla fall en person som anade ett "ämne".
Alla "ämnen", enligt min mening, är väldigt lika varandra. Deras huvuddrag är att ingen riktigt kan förklara varför växten behöver dem. Utan slagord och försök att sälja sig själv, men i åtminstone ekonomins eller elementära logikens språk. Det finns mycket få exempel på framgångsrik tillväxt av finansiella eller ekonomiska indikatorer som tydligt orsakas av automatisering eller införandet av en standard. Och som regel inte från rysk praxis, utan från grundarna av dessa metoder, eller åtminstone deras direkta anhängare.
Jag har observerat att det inte bara är ingenjörer och programmerare som fastnar för "ämnet". En professor jag känner, vid ett tillfälle, insåg också att något behövde ändras och blev konsult. Han är en riktigt smart man, och av alla populära ämnen valde han Goldratts Theory of Constraints of Systems. Jag studerade det grundligt, från alla källor, studerade all praktik, blev djupt genomsyrad av den och började "sälja" mig själv.
Till en början var det mycket framgångsrikt - "temat" fungerade och genererade intäkter. Men snart försvann "ämnet" - och enligt professorn beror detta inte på något sätt på framgången med att använda en viss teknik. Det finns helt enkelt ett visst mode skapat av samma "effektiva" chefer. Antingen berömmer de TOC, sedan slutar de och börjar främja något annat - lättare att förstå och studera, svårare att implementera (för att stanna länge i företaget) och med mer diffusa, dolda och obegripliga resultat.
Företag reagerar på mode och slutar beställa samma innehållsförteckning och frågar efter Scrum. Professorn bytte till denna teknik. Återigen studerade jag det noggrant - som det anstår en seriös vetenskapsman. Både själva metodiken och de som den bygger på. Nu hade han två instrument till salu i sin portfölj.
Men överraskande nog behöver alla bara den de hör. Bokstavligen så här: en professor kommer till regissören, studerar problemen och säger - du behöver TOC. Nej, svarar regissören, vi behöver Scrum. Professorn förklarar i detalj, i siffror, att TOS kommer att ge en verklig vinstökning inom specifika områden, på grund av begripliga åtgärder. Nej, säger regissören, vi vill ha Scrum. För där och där har de redan implementerat Scrum. Professorn tål det inte och erbjuder sig att gå all-in – gör projektet gratis, men få en liten del av vinstökningen. Nej, svarar regissören, bara Scrum.
Professorn har inte längre något val - han kan inte sälja något som hjälper kunder. Han säljer det kunderna efterfrågar, det som är på modet, det som är populärt. Dessutom förstår han perfekt att essensen av samma Scrum, för att uttrycka det milt... Det är inte så att det kopierades från någon källa. Den upprepar fullständigt flera tekniker som fanns tillbaka i Sovjetunionen.
Till exempel, om någon minns, det fanns sådana hästräkningsbrigader. Exakt ett Scrum-team (till exempel den autonoma gruppen journalister i revolutionshärjade Egypten som beskrivs i Jeff Sutherlands bok). Ett nästan helt autonomt team får i uppgift att göra så många delar. För den släppta volymen kommer arbetsledaren att få pengar, som han delar ut inom laget efter eget gottfinnande. Brigad är en vald position. Hur ledningen byggs upp från insidan är en fråga för laget självt, ingen utifrån stör. Inga metoder, böcker, seminarier, stand-ups, brädor eller annat glitter - bara de metoder som hjälper dig att uppnå resultat snabbare slår rot. Och det fungerade, på varje fabrik, utan "effektiva" chefer och självsäkra unga killar från sociala nätverk, i ljusa T-shirts, med skägg över hela ansiktet och goda kunskaper i främmande språk.
Om du är intresserad, läs då en mycket intressant studie av Alexander Petrovich Prokhorov som heter "The Russian Model of Management." Detta är just forskning - på varje sida finns minst en länk till källan (artiklar i vetenskapliga tidskrifter, böcker, studier, biografier, memoarer). Tyvärr skrivs sådana böcker nästan aldrig längre. En modern bok om management, om den innehåller referenser, är endast till tidigare böcker av samma författare.
I allmänhet är det väldigt lätt att urskilja en "effektiv" chef. Han är som en försäljningsassistent i en elektronikaffär. Har det någonsin hänt dig - du kommer för att köpa till exempel en telefon eller en bärbar dator, du tittar noga, en konsult kommer fram och erbjuder hjälp. Du frågar, vilken telefon har en höghastighetshårddisk? Vad gör han? Det stämmer, han börjar läsa etiketter med dig. Eller så tar han fram sin telefon, öppnar webbplatsen (inte nödvändigtvis hans företags) och söker där.
Jämför till exempel med en säljare av elverktyg på marknaden – någon som själv har ägt en butik i många år. För oss är detta Sergei Ivanovich, på radiomarknaden. Han kan sin produkt utan och innan. Han kommer alltid att byta den om något är trasigt, utan kvitton eller kvitton. Han kommer alltid hem till köparen och visar hur man använder enheten. Han kan ingenting om telefoner, tv-apparater och datorer och låtsas inte att han gör det. Jag valde vägen för elverktyg, studerade det noggrant och det fungerar. Hur många år har radiomarknaden funnits, så mycket är Sergei Ivanovichs butik värd. Ja, den har inte samma omsättning och vinst som Leroy Merlin eller Castorama. Men jag vill jobba med honom, och inte med en konsult från butiken. För professionalism är fortfarande viktigt, även om det till stor del har neutraliserats av dominansen av "effektiva" chefer.
På vårt institut fanns en lärare som älskade att skämta med sina elever. Oavsett hur många år han jobbar så övertygar han alla runt omkring sig: ni är de mest mediokra eleverna, och för varje år blir det värre. Hans favoritskämt: om ni, ingenjörer, skickas till en fabrik för att hämta en hink med spänning, så går ni! Bara för skojs skull, försök att fråga konsulten i butiken - vad är den dikotomiska matrismajoriseringen av den här telefonen? Kommer han att ta reda på det, vad tror du? Jag försökte - han gick. För jag kunde inte hitta det på internet.
”Ämnen” förändras, och det finns fler och fler ”effektiva” chefer. Jag kommer att vara som min lärare och säga att även "effektiva" chefer brukade vara bättre. Varje år blir de yngre och tyvärr mindre begåvade. De glömde till och med hur man pratar och diskuterar.
Jag är ingen envis gammal tönt som bråkar med alla, bara för bråkets skull. Jag vill verkligen förstå, försöka tillämpa och få resultat av det de predikar. Men tyvärr förstår de inte själva vad de säljer. De är konsultpojkar från en elektronikaffär.
Jag har läst böcker om alla tekniker som finns med i listan över "ämnen". Jag implementerade några av dem i produktionen, och de gav resultat. Till exempel är Kanban inte den som plötsligt blev en metodik för att hantera mjukvaruutveckling, utan den som uppfanns av Taiichi Ohno på Toyotas fabriker, och tjänade till att påskynda produkternas livscykel genom att minska interoperativa lager. Vad tror du, när en annan "effektiv" chef kom till oss med avsikten att implementera Kanban, vad handlade vårt samtal om?
Att det är dags för mig att gå i pension. Det faktum att Kanban har utvecklats och blivit... Här blev den "effektiva" chefen lite förvirrad, tänkte, men kunde inte riktigt förklara vad den gamla goda Kanban hade förvandlats till. När chefen insåg att samtalet gick åt fel håll gick chefen över till aggressivitet. Han anklagade mig för att hindra framsteg och släpa företaget tillbaka till stenåldern. Han slutade prata med mig och bytte till regissören. Du vet hur konstiga konversationer går - personen verkar svara på din fråga, men inte för dig, utan att nämna dig, och titta på den andra personen. Han tittade inte på mig längre - han tittade bara ibland.
Detta är en ganska karakteristisk egenskap hos "effektiva" chefer. Jag stötte en gång på en förklaring till detta beteende i en film som min son rekommenderade mig - "De röker här." Poängen är enkel: det här är en tvist, inte en handel. Uppgiften är inte att övertyga honom om att han har rätt, utan att övertyga honom om att jag har fel. Dessutom inte jag, utan de runt omkring mig. Då är logiken enkel: om jag har fel så har han rätt. Konstigt nog fungerar det utmärkt.
Det räcker med att anklaga mig, eller någon annan anställd från det gamla gardet, för tröghet, konservatism, hinder för förändring eller för noggrann uppmärksamhet på detaljer, eftersom beslutsfattare omedelbart tar den "effektiva" chefens parti. Han förstår att vi, människor av den gamla skolan, intelligenta och, tyvärr, redan högt värderar vår plats i företaget, helt enkelt inte kommer att böja oss till hans nivå och argumentera, anklaga, komma med ursäkter och använda listiga knep. Vi går bara åt sidan och väntar ut det.
Eftersom ingen "effektiv" chef på ett tillverkningsföretag i den verkliga sektorn av ekonomin kommer att stanna länge. Han behöver inte detta själv - han kom för att skumma grädden och fly innan de insåg att han var en annan bedragare. Vi, profeterna, lyckas på något sätt stödja och utveckla företaget i intervallen mellan "effektiva" chefer. Fast, för att vara ärlig, ibland har vi bara tid att slicka våra sår.
Nyligen tog en annan av dessa fart, CIO. Det är sant att samma kung antydde att allt inte var så enkelt där. Jag gillar inte dessa hemligheter i Madrids domstol, det var därför jag inte intresserade mig för mer detaljer. Om han vill, säger han till dig själv. Men nej - ingenting, och de väntade inte på sådana kungar.
Han tog bara ett annat "ämne". Ja, det är nog på något sätt bättre än de tidigare. Kanske kommer det att gynna företaget. Det är möjligt att detta "tema" kommer att fånga sig. Men det är fortfarande bara ett "ämne". Mode, flyttfågel, plywood över Paris. Och alla dessa hemligheter, smeknamn, listiga planer för infiltration i anläggningen, regissörens motivation för förändring är bara attribut som hjälper kungen att "sälja" sig själv.
Idag har jag ett möte med kungen och direktören. Tydligen blir det bråk mellan tre igen. Jag ska ta ett par piller innan och försöka att inte hamna i meningslösa argument. Hälsan är inte längre densamma.
Källa: will.com