bullet

Bullet är ett ersättningssystem. Inget övernaturligt, tanken ligger på ytan, resultaten väntar inte på sig. Namnet uppfanns inte av mig, utan av ägaren till företaget där detta system implementerades. Precis så lyssnade han på argumenten och dragen och sa: "Detta är en kula!"

Han menade nog att han gillade systemet, inte att det var en mytisk silverkula. Faktum är att systemet är ganska begränsat, särskilt när det gäller tillämpning, inklusive ägaren och företagets utvecklingsplaner.

Bullet-principen är väldigt enkel: betala folk en del av vinsten. Inte alla, utan bara de som finns i värdekedjan. Banalt, enkelt och tråkigt. Hela poängen ligger inte i själva systemet, inte i fördelningen av vinster, utan i... Tja, du kommer att ta reda på det själv.

Jag hävdar inte den högsta sanningen. Namnet "Bullet" är inte ett anspråk på originalitet eller unikhet. Det är bara mer bekvämt att diskutera när det kallas i ett ord. Jag implementerade Puli själv och såg andra göra det. Jag säljer ingenting. Jag säger bara till dig. Du kan inte genomföra implementeringen utan en programmerare. Därför, som de säger, är jag ledsen att kontakta dig.

Предпосылки

Kulan föddes i en kamp som var oupphörlig och fruktansvärt utmattande. Denna kamp har många namn - affärsutveckling, ökad effektivitet, lojalitet och engagemang. Denna kamp är nästan alltid ojämlik. På ena sidan står ägaren och, om du har tur, direktören. Å andra sidan alla andra vänner som jobbar i företaget.

Ägaren vill utveckla verksamheten, försöker göra några ansträngningar i denna riktning och möter motstånd. Till en början verkar det för honom som motstånd tillhandahålls av den yttre miljön - kunder, konkurrenter, staten etc. Sedan inser han att det främsta hindret finns inom företaget - samma vänner.

Motsättningen är förståelig och begriplig. Folk gör något och får betalt. Då kommer ägaren och säger att vi måste jobba mer, eller bättre. Varför då? Så att han tjänar mer pengar. Och det spelar ingen roll att han lovar att spendera all extra vinst på utvecklingen av företaget, så att alla kommer att vara nöjda. Människor är inte idioter, och de förstår att han i bästa fall kommer att skala verksamheten - han kommer att köpa en ny verkstad eller bygga en butik. De, folket, kommer inte att få sin lön höjd. Det blir bara fler vänner.

Grovt sett måste de som arbetar idag anstränga sig för att de som jobbar i morgon ska ha det bra. Våra morföräldrar gick igenom något liknande under förra seklet. I princip, av recensionerna att döma, har de inget emot det - de säger till och med att det var intressant. Men på något sätt vill jag ha något för mig själv, och helst här i livet.

Detta är faktiskt motsägelsen. Du behöver egentligen inte tvinga människor att arbeta – de kan hantera det. Men att förändra något, förbättra det, påskynda det, öka det eller minska det – du kommer ingenstans. Och ingen är skyldig, det finns inga skurkar, alla agerar strikt inom ramen för sina egna intressen.

Det finns dock många vägar ut ur situationen. En av dem är samma Bullet. Vi behöver bara lösa nyckelfrågan.

nyckelfråga

Nyckelfrågan är mycket enkel: är ägaren villig att betala en konstant del av vinsten till sina anställda.

Ser man på det så betalar han redan sina anställda en del. För varje period - månad, kvartal eller år - utgör lönefonden en viss andel. Sant, när det gäller kostnader - det är här det brukar tillskrivas.

Problemet är att denna andel ständigt förändras från period till period. Och det finns en viss sannolikhet att denna andel kommer att minska. Till exempel genom att göra något nyttigt med effektivitet.

Effekten kan vara särskilt märkbar där människor får lön. Till exempel har ägaren en leveranstjänst som förbrukar 1 miljon rubel i månaden, med hänsyn till skatter, avskrivningar, el och kaffe och kakor. Om plötsligt, på något magiskt sätt, försäljningen fördubblas, kommer leveranstjänsten att fortsätta att konsumera 1 miljon rubel per månad, och dess andel av vinsten (eller kostnader, vad som helst) kommer att minska.

Hela frågan ryms på detta mycket "magiska" sätt. Här kommer ett helt läger av informationszigenare till undsättning, som försöker sälja sin version "magiskt".
Ägaren kommer att ge efter, lyssna på denna "ay-nane-nane", organisera implementeringen av något som Lean eller CRM, men får inga resultat. Det vill säga, han får det, men tvärtom mot vad som var tänkt - räkningarna från informationszigenarna kommer in imponerande, och helt klart, utan tvekan, ingår de i utgiftsdelen. Men vinsterna växer inte.

Detta kan pågå ganska länge. Vissa informationszigenare ersätts av andra, nya metoder, system, blockkedjor och artificiell intelligens, och ägaren förväntar sig fortfarande att vinsterna "magiskt" kommer att öka och andelen vinster som han ger till sina anställda kommer att minska.

Ägaren ser inte alltid att informationszigenare ytterligare förvärrar den motsägelse som han försöker övervinna med deras hjälp. Han hade ett problem: folk brydde sig inte om hans önskan att utveckla sitt eget företag. Men "bryr sig inte" är, som du förstår, likgiltighet, likgiltighet, ingenting och ingenting. Noll.

Eftersom ägaren bad folket själva att öka effektiviteten i sin verksamhet utan att betala dem pengar för det. Och här är vad som händer: eftersom du inte vill ha det gratis, här är några skrikande snygga män som jag kommer att betala miljoner till, och de kommer att göra det åt dig. Tja, på dig, som försökspersoner.

Människor gör naturligtvis motstånd. Vem vill ligga till grund för framgången för infogypsies? Återigen, utan att få någon höjning för det. Det finns trots allt en möjlighet, om än liten, att infogyperna föreslår en affär. Men de kan inte själva implementera och lansera den här verksamheten, de behöver hjälp av anställda. Finns det åtminstone en anledning att hjälpa dem? Så att de sedan börjar hänvisa till dig?

I allmänhet, ju tidigare ägaren förstår att hans andel av vinsten inte "magiskt" kommer att öka, desto bättre. Nej, naturligtvis, om ägaren är smart, eller informationszigenarna är anständiga, så behövs ingen Bullet.

Men om inget löser sig, då kan ägaren sätta sig ner och tänka efter. Du kan inte göra det på egen hand. Detsamma gäller informationszigenare. Det finns dock en chans att de anställda klarar sig om du ger dem en del av vinsten.

Sannolikheten, måste jag säga, är inte särskilt stor. Men det kan inte bli värre, eftersom du inte kan göra det själv och dina externa vänner inte kunde hjälpa till. Du behöver bara bestämma själv om du är redo att arbeta med en konstant andel av vinsten för dig själv och en konstant andel av vinsten för dina anställda.

I absoluta tal kan företagets intäkter öka. Om aktierna förblir oförändrade kommer både ägarens inkomst och de anställdas inkomster att öka i absoluta tal. De där. Det kommer mer pengar, men de måste delas.

Om ägaren är redo att prova kan du börja implementera Bullet.

självförsvar

Affärsprogrammering lär ut att självförsvar måste byggas in i alla system. Riskerna ska vara minimala och vid misslyckanden ska du snabbt kunna rulla tillbaka till utgångspunkten utan att förlora en massa pengar och affärer.

I Poole är självförsvar inbyggt i själva principen. Ägaren går med på att han ger de anställda en del av vinsten, och denna andel är oförändrad. Detta innebär att det i början är nödvändigt att avgöra om ägaren är nöjd med denna andel i princip.

Det händer att ett företag redan går med förlust. I detta fall kan Bullet inte införas, kostnaderna måste först hanteras.

Om andelen fram och tillbaka passar dig kan du börja. Kom bara ihåg att prata med människor och förklara för dem kärnan i experimentet.

I det här fallet är inte människor föremålet, utan föremålet för experimentet. Grovt sett tar ägaren in dem i en aktie och de får möjlighet att direkt, och i betydande utsträckning, påverka vad som händer. De är nu direkt intresserade av företagets utveckling. Ju mer försäljning och vinst, desto högre inkomst. Tja, vice versa.

Och ägaren går liksom åt sidan, nästan på lika villkor. Nu, om ett företag tar en risk, så är företaget självt i riskzonen, det vill säga hela företaget, och inte bara ägaren. Om det fungerar blir alla rika. Om det inte fungerar kommer alla att stå utan byxor.

Anställds självförsvar

Jag rekommenderar att bygga in anställdas självskydd i systemet. Å ena sidan låter vinstdelning dig tjäna mer. Å andra sidan finns det en stor risk att tjäna inte bara mindre, utan mycket mindre.

En vanlig anställd har som regel inte en särskilt god uppfattning om affärsrisker, eftersom... Jag är van vid att få betalt. Om det är en månad med dålig försäljning, då måste ägaren ta sig ur den för att på något sätt betala tillbaka de anställda. Han kommer naturligtvis att sänka bonusar och avsluta företagsprogrammet för att besöka poolen, men det kommer inte att bli smärtsamt - alla kommer att få sin lön.

Därför är det för riskabelt att bara överföra till en ren andel av vinsten. Människor kommer att bli rädda och, om något händer, kommer de att springa och skrika när de går att ägaren har lurat dem och lämnat dem utan byxor.

Jag föreslår ett enkelt alternativ: en minimilön. Om det på det nya sättet, baserat på vinstandelen, visar sig vara mer än lönen, betala då efter vinsten. Om lönen är högre, betala den.
Men allt är inte så enkelt - det visar sig vara för bekvämt för anställda. Bättre komma ihåg skillnaden.

Till exempel, under den första månaden är vinsten dålig, och lönen betalades. Ok, vi överlever. Vi minns bara skillnaden mellan lön och vinstandel, och den anställde kommer att vara skyldig oss det. Nästa månad fungerade de bra - bra, få vinsten, men minus skillnaden som bildades förra månaden.

Tja, gränsen för tålamod måste sättas. Till exempel, om löner betalas ut inom tre månader, kan experimentet anses misslyckat och avbrytas, vilket återgår till utgångspunkten. I det här fallet är risken totalt sett känd i förväg.

Ja, men det finns ingen anledning att komma ihåg den positiva skillnaden mellan beloppet för vinst och lön. Anställda måste liksom ägaren vara i konstant god form, annars blir frestelsen att någon gång slappna av och få lön utan skuldkänsla för stor.

Inledande beats

Jag föreslår att du inte oroar dig för det här. Eftersom ägaren vid starten bestämde att löneandelen passar honom, ta det då som utgångspunkt.

Till exempel, om leveranslönen faktiskt är 5% av vinsten, bör en sådan procentandel tas som en andel. Gör samma sak med alla andra positioner i värdekedjan.

Det enklaste sättet är vanligtvis med säljare - de betalar redan en procentandel av vinsten, intäkterna eller betalningarna. Vi behöver bara föra det till en gemensam indikator - vinst.

Där kulan trängde in kom säljare, leverantörer, lagerhållare, designers och produktion in i kedjan.

Det är tydligt med säljarna, jag kommer inte att förklara.

Leverantörer i allmänhet också. Försäljning, produktion och till och med designutveckling beror på deras arbete - prototyper av delar måste beställas i tid.

Lagerhållare – för att inte säga att de är direkt i värdekedjan, men de kastades i högen för att de redan hade nästan ackordslöner.

Det är också tydligt med produktionen. Dessa killar producerar något som de sedan säljer.

Designerna inkluderades så att de åtminstone under en sekund i livet skulle tänka på försäljning, pengar, vinster och kunder. Annars föredrar de som programmerare att stå vid sidan av. Inte att glömma, naturligtvis, att klaga på att de inte betalar tillräckligt.

Listig

Det är här ögonblicket kommer för ett viktigt smart trick. Andelen bör bestämmas för funktionen som helhet och inte för den anställde.

Om 5 % är för utbudet så är 5 % för utbudet och inte 0.5 % för utbudet (om det fanns 10 personer i början av experimentet).

Det vill säga. Det spelar ingen roll om det är 10 personer där eller 50 – de får alltid 5 % av vinsten, för alla.

För det första är detta ett av delarna i systemets självförsvar mot överbemanning. Annars kommer leveranschefen att anställa både sin fru och svärmor för att få en rejäl procent av vinsten.

För det andra är det ett incitament att förbättra effektiviteten genom att minska personalstyrkan. Ack, vackra tjejer som bara häller upp kaffe till chefen och skriver ut mötesprotokoll (med hjälp av systemadministratören) finns kvar.

Nu kommer en sådan tjej att vara en börda inte för ägaren, utan för hela leveransavdelningen. Inklusive för chefen. Nej, om hela försörjningsavdelningen vill se en vacker tjej bredvid dem - sparka dem i munnen, bestämmer de själva var de ska spendera sin andel av vinsten.

Delning

Det är viktigt att undvika den andra ytterligheten – dumt att ge en procentsats till en avdelning så att de kan dela upp den som de vill. I princip är detta förmodligen befogat ibland. Men de exempel som jag har sett i livet tyder på motsatsen.

Om andelen helt enkelt ges till avdelningschefen så att han kan dela upp den efter eget gottfinnande, så blir resultatet inte en effektiv funktion, utan en Overlord med hantlangare. Nyckelvillkoret för en hög inkomst kommer inte att vara ett bra jobb, utan en bra relation med din chef.

Anständiga människor kommer inte att kunna arbeta under sådana förhållanden och kommer att sluta, trots deras potentiellt höga inkomst. Dessutom talar vi inte bara om säljare, för vilka att bygga relationer med vem som helst är en del av deras yrke, utan också om samma designers.

Därför måste delningsreglerna vara transparenta – både inne i funktionen och utanför den. Och helst automatiserat. Låt mig ge dig några exempel.

Exempel på delning

Allt är enkelt med säljare. Det finns en köparorder, det finns en chef i den. Som standard är detta den chef som tilldelats klienten, men det kan också vara någon annan (vid semester eller uppsägning av den huvudsakliga).

Om det finns två typer av säljare - aktiva och support, delas andelen av ordern i den överenskomna andelen. Aktiv – den som hittade klienten. Escort – den som formaliserar och följer med transaktionen.

Om två personer arbetade med transaktionen, bör båda inkluderas i beställningen. Mer exakt, ge dem möjlighet att ange det själva.

Det är lättare att dela upp förråd enligt nomenklatur. Där detta genomfördes delade de in det i kategorier. Till exempel köps alla smidda och gjutna ämnen av en, alla växlar av en annan, valsade produkter av en tredje, etc.

Vinstandelar beräknas utifrån andelen av kostnaden för material och delar som leverantörer köpt. Grovt sett är leverantörens andel av vinsten lika med andelen av de varor som köpts av honom i självkostnadspriset.

Denna metod är inte alltid lämplig, eftersom... det kan finnas snedvridningar i kostnaden - till exempel om någon detalj tar halva kostnaden. Men i sammanhanget där detta infördes fanns det få sådana snedvridningar – två typer.

Den första är de rejäla kroppsdelarna. Men alla gick samman och bestämde att de alltid har så många hemorrojder på grund av kvaliteten på gjutning/smidning att det inte skulle vara fy skam att betala mycket pengar till personen som hanterar dem. För det fanns inga mottagare ändå.

Den andra är små dyra delar, vissa föremål med ökad hårdhet. Så hög att du inte kan köpa pepparrot någonstans. Det är ännu enklare här: de behövs så sällan, och det finns så många svårigheter att det inte är läskigt att betala mycket.

Det är mer intressant med formgivarna - de tilldelades en upphovsrättsprocent. Grovt sett finns det en andel i vinsten – låt den vara 5 %. Så en skylt är fäst vid varje objekt i nomenklaturen som anger andelarna för varje designer.

Till exempel ritade en designer en del från början till slut. Det kommer att finnas en enda post på skylten med hans efternamn och en 100% andel. Det betyder att när han säljer denna del - separat eller som en del av en produkt - får han 5% av vinsten.

Sedan gjorde en annan designer förbättringar och utfärdade ett meddelande - en andra rad visas på skylten med hans efternamn och, säg, en andel på 10%. Följaktligen kommer procentandelen av vinsten att delas i förhållandet 9 till 1.

Frågan uppstår - vad ska man göra om designern slutar? Vi beslutade att hans andel i det här fallet "bränns ut". Om han "ägde" 90% av upphovsrätten till denna detalj, kommer endast 10% att betalas ut till dem som fortfarande arbetar. Och när delen är klar igen kommer andelarna att räknas om.

På den tiden hade lagerhållarna redan ett ackordssystem på plats i rubel per kilo av delar som de skickade/mottog/flyttade. Detta system fanns kvar, bara rubel per kg innebar nu inte absolut inkomst, utan en andel i vinsten.

Automation

Det hela måste automatiseras snabbt. Det är inget särskilt komplicerat - du behöver bara lägga till lämpliga fält till enheten, såsom beställningar från köpare och leverantörer, nomenklatur, automatisera meddelanden, etc.

Huvudsaken är att din kostnad beräknas så snabbt och korrekt som möjligt. Tja, och vinst, därefter. Medan endast ägaren var intresserad av vinst, brydde sig ingen om att kostnadskalkylen avslutades den 20:e nästa månad. Nu är det lämpligt att ha denna siffra under de första dagarna i månaden.

Första pluggen

Den första flaskhalsen som lanseringen av Bullet stöter på är arbetsansvar. Och detta är en av de främsta fördelarna med kulan.

Låt oss gå tillbaka lite till vårt mörka förflutna. Det fanns några avdelningar och anställda. De gjorde alla något - en hel massa ansvar. Några föreskrivna föreskrifter, instruktioner och processer. Folk kom på den andra delen för sig själva. Den tredje delen bestod av alla möjliga beställningar från överordnade och parallella chefer och anställda.

Människor gör något, och ett resultat uppnås. Koppla vad folk gör till utfallet, d.v.s. vinst var omöjligt. Förutom försäljarna förstås. Men detta spelade ingen roll för någon - trots allt betalade de lönen.

Leverantören satt och beställde nödvändiga delar och material. Behovet av dessa detaljer bestämdes av någon plan, rapport, eller gud vet vad mer. Dessutom sammanställde han också någon form av rapport, som en underskottsredovisning. De tvingade honom också att fotografera sin arbetsdag ibland. Han ska också svara på brev, gå på möten osv.

Och nu - bdyms, och de betalar för vinst. Kognitiv dissonans uppstår. Varför göra en debeträkning? Hur hjälper det dig att tjäna mer? Varför svara på brev från redovisningsavdelningar, ekonomer, programmerare etc.?

De första dagarna fortsätter människor, av tröghet, att arbeta som de alltid har gjort. Men då uppstår frågor – från dem, från deras chef, från andra avdelningar: varför i helvete gör du det här?

Och det är här det roliga börjar. Ofta kan ingen komma ihåg varför ett visst uppdrag utförs, för vem det upprättas en rapport, vem som läser brev eller övervakar någon dum indikator.

Det börjar bli löjligt. Leverantören sitter och ställer frågan – varför ska jag koordinera med designerna varje köp av någon del? Han ställer denna fråga till sin chef. Han är indignerad - och egentligen, varför? Han börjar springa, skrika och fråga vem som kom på det här nonsensen. Sökandet leder till kvalitetstjänsten, som har hand om processerna, och det finns ett papper - det visar sig att försörjningschefen själv hittat på detta skit för att skydda sig från krav från kvalitetskontrollavdelningen under godkännande.

Det sker en hård och snabb översyn av arbetsuppgifterna, som påminner om det italienska nyåret. Det är viktigt att hålla balansen här. Strunt som en gång uppfanns av att de anställda själva utför funktionen kan säkert kastas ut. Men de uppgifter som uppfunnits av "seriösa" tjänster, som redovisning eller advokater, bör inte kastas ut så lätt - du måste fortfarande ta en närmare titt. Annars kan affärsriskerna öka kraftigt.

Och säljarna kommer att gå runt och upprepa "vi sa till dig det." När allt kommer omkring var de alltid på tårna, och de gnällde alltid och sparkade iväg till det sista från de obegripliga uppgifter som tilldelats andra tjänster. Ingen lyssnade på dem på den tiden, naturligtvis, eftersom de inte förstod.

Rätt till utveckling

Ägaren eller direktören måste behålla rätten att bestämma vektorer och metoder för företagets utveckling. Det är tydligt att han redan har denna rätt, men detta måste tydligt anges i början av experimentet.

Annars kan folk få uppfattningen att någon form av självstyre har börjat, och nu bestämmer de själva vad de ska göra med vinsten. Tyvärr har de flesta anställda aldrig varit i affärer och har ingen förståelse för vikten av investeringar.

Människor vill först och främst tjäna mer med ett minimum av ansträngning. Det är lättare för dem att driva det nuvarande systemet än att göra ändringar av något slag i det. De kommer att bete sig som dåliga ägare (eller vanliga ägare, vad som helst) - försök att ta så mycket pengar som möjligt från verksamheten.

I princip behövs inte deras pengar för utveckling, d.v.s. det finns ingen anledning att försöka ta del av deras andel av vinsten på investeringen. Rätten att göra eventuella ändringar är tillräcklig. Och folk är redan instängda.

fälla

Om du kommer ihåg så började vi med att ingen vill utveckla företaget, införa nya arbetssätt eller öka effektiviteten. Människor behöver helt enkelt inte detta, eftersom de betalar samma sak – både nu och om förändringarna lyckas, och om de misslyckas.

Efter lanseringen av Puli förändras situationen dramatiskt. Om du lämnar allt som det är, tjänar du inga mer pengar. Du kan sitta så här ett tag och öka din inkomst bara genom att säga att "nu kommer vi att arbeta normalt, eftersom det är så." Men snart, och oundvikligen, kommer ett tak att nås när det gamla systemet slutar växa.

Skillnaden är att nu ser folk det här taket, förstår det och vill inte ha det. De får trots allt en del av vinsten, men vinsten växer inte. Och de kommer att acceptera behovet av förändring. Tja, du måste delta, kanske till och med med lust.

Dessutom kommer människor inte längre att vara likgiltiga för resultatet av förändringarna. Framgången med förändringarna kommer att öka deras inkomst - positiv motivation. Underlåtenhet att förändra kommer att minska deras inkomst - negativ motivation. Människor bryr sig om båda resultaten av förändring. Det var det som krävdes.

Dessutom är det inte ens nödvändigt att uppnå människors samtycke med de metoder och verktyg som utgör kärnan i förändringarna. Till exempel vill direktören implementera CRM (och vi kommer ihåg att han har rätt att välja). Människor kommer inte bara att behöva delta i dessa förändringar, utan det kommer att ligga i deras egenintresse att leda dessa förändringar till framgång. Det är tydligt att ett felaktigt implementerat CRM helt enkelt är en börda, ett dött system i vilket du behöver lägga in en massa data utan någon utmatning.

Stakhanov

Efter att ha lanserat kulan, till en början, kommer en konstig bild att observeras. Det verkar som att nu kan du tjäna mer, men detta händer inte. Alla visar ungefär samma resultat som tidigare, på lön. Som om de väntade på något.

De väntar på ett exempel. I åratal har människor haft begreppen "norm" och "plan" inslagna i sina huvuden, och de, medvetet eller omedvetet, förlitar sig på dem. Nu, efter att ha lanserat Bullet, verkar vi ha tagit bort begreppet norm - det finns inget tak. Men folk kommer att hitta sin egen norm – "som det var förr."

Du kan naturligtvis försöka förklara för dem och berätta vilka underbara möjligheter de har nu. Men det är bättre att visa med ett exempel.

Till exempel som de gjorde i Sovjetunionen. De tog en man vid namn Stakhanov, skickade honom till gruvan (efter att ha utvisat alla därifrån), gav honom assistenter (för att utföra mindre arbeten) och beordrade honom att sätta rekord. Han etablerade det - han gjorde 14 standarder per skift, om jag inte har fel (beskrivningen av metoden för att genomföra denna händelse togs från boken "Russian Model of Management" av Prokhorov).

Poängen är tydlig – ett levande, verkligt demonstrativt exempel skapas. Ny normal. Låt det vara ouppnåeligt för tillfället, eller verkar så, men åtminstone någon ledtråd för avsikt.

Det händer att en Stakhanovit bildas på egen hand. Vanligtvis handlar det om någon nyanställd som ännu inte har vant sig vid systemet, inte hunnit vänja sig vid det och inte har fått näring av de gamla reglerna. Till exempel, i ett av företagen där Puli-prototypen fungerade, tog en sådan Stakhanovit och gjorde fyra normer, vilket helt förändrade verkligheten och attityden till vad som hände. Ingen arbetade på samma sätt längre.

Kanske kan vi vänta en månad, och om Stakhanovisten själv inte dyker upp, skapa honom på konstgjord väg. Håll med en bra person, hjälp honom, organisera en "prestation", stödja honom. Bättre i smyg förstås. Tja, det verkar så för mig.

Cork

I exemplet jag pratar om aktiverades Bullet för hela värdekedjan på en gång. Detta är både bra och dåligt.

Bra - för det finns inget annat sätt. Faktiskt, före lanseringen av Puli verkade den redan i en länk i hela kedjan – försäljning. Som ett resultat brydde sig en länk om försäljning och vinst, men resten inte. Därför fungerade ingenting, om man ser till hela kedjan.

Det är dåligt - för på grund av fel i en länk kommer hela kedjan att kollapsa. Undantaget är konstruktörer, eftersom de är inte i huvudströmmen, utan i utbudsströmmen - de utvecklar nya produkter, d.v.s. De fungerar, kan man säga, för utveckling, eller för framtida försäljning.

Om det under implementeringen av Puli händer att alla funktioner förstås och accepteras, de ändrar sitt funktionssätt, men samma leverantörer inte gör det, blir det omedelbart en trafikstockning. Den klassiska Goldratt-teorin om begränsningar kommer att fungera här, och kedjans totala hastighet/prestanda kommer att bestämmas av hastigheten/prestandan hos den långsammaste länken.

Tidigare spelade det ingen roll, eftersom prestandan för varje länk inte var särskilt uppmätt. Tja, det var en trafikstockning, ja, vi hade ett gräl på ett möte, ja, vi skrev ett memo "att fixa det omedelbart." Tre spikar fungerade och alla glömde bort korken.

Nu börjar bilköerna bli ett verkligt problem. Särskilt om trafikstockningen inte är engångsföreteelse, slumpmässig, utan systematisk. Vissa snubbar sitter där och vill inte leva på ett nytt sätt. Antingen passivt, eller aktivt, eller aktivt-passivt, som den italienska strejken.

Detta måste naturligtvis redas ut. Det händer att en trafikstockning skapas av en person - chefen för funktionen. Han är emot det, det är allt. Och han sköter sitt folk på det sätt som "jag tycker är rätt." I princip finns det inget dåligt här - en person gör ett val. Först nu stör han andra – både kollegor och företag. Det är bättre att göra något med honom.

Du behöver inte sparka honom, du kan isolera honom. Sätt en annan person i hans ställe och ordna en nedväxling för korkmakaren. Tja, det verkar som, eftersom du är en så bra kille, och du vet hur man arbetar korrekt, sätt dig ner och arbeta, sluta hantera.

Det enklaste sättet att spåra trafikstockningar är genom oavslutat arbete - allt är i enlighet med TOC. Där flest uppgifter samlats är det trafikstockning. Och här kan du inte klara dig utan anständig automatisering.

Vi tittar till exempel på försörjningsbrist, d.v.s. otillfredsställda försäljnings-/produktionsbehov är ett pågående arbete. Glöm inte isberget, d.v.s. mäta varaktigheten av detta pågående arbete (som "den här produktvaran har varit i brist i en månad nu").

hjärnexplosion

Till en början kommer människor att uppleva kognitiv dissonans från att tillämpa essensen av Bullet på sitt arbete. De kommer inte att förstå/acceptera att de får betalt för det som säljs.

Här är en leverantör som alltid köpt bultar och muttrar. Han fick en lista över artiklar och kvantiteter, han beställde, spårade betalning och leverans och väntade på nästa uppgift. Han var inte särskilt intresserad av vem som behövde bultar och muttrar, varför eller när. Arbetet är separat, lönen är separat, det finns inte mycket samband mellan dem.

Och sedan - bam, och bara det som säljs betalas för. Du köpte bultar, men de säljs inte, varken i form av varor eller i form av produktkomponenter, och du får inga pengar. Frågan om varför jag köpte dessa bultar uppstår naturligt, även om det inte fanns tidigare.

Samtidigt kan det finnas en närliggande uppgift att köpa föremål, utan vilken ingen försäljning kan göras. En kund beställde till exempel 40 artiklar och vill inte ta emot dem i delar - bara alla på en gång. En vara är slut i lager och hela beställningen ligger i lådan i väntan på våren. Eller, för att montera den färdiga produkten, finns det inte tillräckligt med FUM-tejp, vars köp någon missade.

Nu, med introduktionen av Bullet, måste vi tänka. Det är naturligtvis önskvärt att chefen tänker – åtminstone för sina underordnade. Det är bara vanligare på det här sättet. Men ibland måste man tänka själv.
Principen är enkel: du måste göra det som hjälper försäljningen. Det låter corny, men ingen har gjort det här tidigare. Det är detta som orsakar en hjärnexplosion.

Denna princip är ännu svårare för designers att förstå. De satt alltid vid sidan av försäljningen, och medvetet. Vi är liksom inte handlare, utan ingenjörer. Och så finns det någon slags Bullet, och nu beror din lön på hur det du ritade/utvecklade/modifierade säljs.

Designernas hjärnor kokar helt enkelt. De tänkte aldrig i sådana kategorier, arbetade inte mot ett sådant mål. Allt de var intresserade av i försäljning var om kundens hårdvara skulle gå sönder eller inte. Dessutom var intresset inte ingenjörskonst, utan själviskt - de kommer att skälla på dig.

Ingen av dem kommer längre att modifiera delar som folk ändå inte köper. Och innan de höll på att slutföra det eftersom det fanns en sådan uppgift i den plan som någon gjorde upp för ett år sedan.

Vad jag menar är att du måste vara beredd på en hjärnexplosion, följa med den och leda den i en positiv riktning. Annars blir det negativt – sabotage, uppsägningar, öppet motstånd.

Utvecklingsidéer

Ibland verkar det som att människor är fulla av underbara idéer för företagets utveckling, och med normal motivation kommer de inte bara att uttrycka dessa idéer, utan också implementera dem. Detta gäller särskilt för människor själva.

Troligtvis, efter att ha bytt till Bullet, kommer det verkligen att finnas fler idéer och förslag. Men det finns ett "men": ju mindre tid som har gått sedan övergången, desto sämre idéer.

Här fungerar det ungefär på samma sätt som vatten i en kran efter att en vattenledning har reparerats – först rinner det någon form av grumlighet. De första idéerna som uttrycks av anställda kommer att relatera till en tidigare verklighet, en annan nivå av tänkande. Som Einstein sa, problem kan inte lösas genom att vara på samma nivå som de skapades på.

Du behöver bara förstå: en person har haft lön hela sitt liv. Han tänker i termer av lön, små bonusar, uppgifter från sin chef, planer och ansvarslöshet. Efter att ha bytt till Bullet kommer han, av tröghet, att tänka på exakt samma sätt. Han omformulerar helt enkelt sina idéer i nya termer.

Du bör särskilt vara försiktig med idéer som börjar med orden "Jag har länge föreslagit ..." eller "Hela världen gör det här: ...". Om det föreslogs för länge sedan, så tillhörde idén ett annat sammanhang. Om hela världen gör detta, så blir tanken en helt annan, eftersom hela världen sitter på en lön.

Låt människor vänja sig vid den nya verkligheten, vänja sig vid den, ta en närmare titt, se verkliga problem – de som inte visades tidigare. De gamla idéerna kommer att smälta samman och ett normalt, rent flöde av användbara förslag kommer att öppnas.

matematik

Du har säkert en fråga – vilken vinst ska du lägga till grund? Marginal? EBITDA? Rena?

Det finns inget exakt svar, man måste titta på situationen. Personligen verkar det för mig att vi måste ta en formel som tar hänsyn till de maximala kostnaderna. Utöver ägarens utdelningar förstås – om de finns, som en enhet.

Om vi ​​till exempel tar marginell vinst, så kan du stå utan byxor - de anställdas inkomster kommer inte att bero på "tunga" kostnader, såsom kapitalinvesteringar, avskrivningar eller förvärv av anläggningstillgångar. Då blir frågan om att köpa en ny maskin en huvudvärk bara för ägaren.

Ägarens ansvar

Det händer inte ofta, men det händer att introduktionen av Puli leder till en oväntad effekt - ägaren försvinner. Inte från näringslivet i allmänhet, utan från implementeringen av Puli.

Medan alla fick en lön kunde ägaren eller direktören låtsas att han var den enda som brydde sig om verksamhetens utveckling, gjorde något och resten var slutande. Han föreslog, tvingade, bad om att ändra något, men ingenting fungerade. Tja, han var väldigt stolt över denna roll som den kränkta.

Efter introduktionen av Puli kan situationen förändras. Det blir till exempel uppenbart för alla vilka förändringar som behöver göras. Och tyvärr faller en del av ansvaret för att genomföra förändringar på denna ägare/direktör.

Bilden förändras i grunden. Han brukade berätta för alla vad de skulle göra. Och sedan börjar de tala om för honom vad han ska göra. Gör det bara, lägg inte fram idéer. Det är här ägaren försvinner.

Det finns en sådan effekt, jag vet inte vad den heter: människor erbjuder en massa idéer för utveckling, men bara för att de vet att ingen kommer att implementera dem. Regissörer beter sig på samma sätt – de är bara människor.

Medan ägaren visste att ingen skulle, kunde eller ville implementera hans idéer, strömmade han med dessa idéer. Så fort miljön blir flexibel och följsam, redo för förändring, blir han rädd – tänk om han erbjöd skitsnack? Och han tystnar.

Och när miljön kommer till honom med erbjudanden smälter han samman. Och implementeringen av Puli stoppas på initiativ av ägaren. Grovt sett blir det trafikstockning, även utan att vara en länk i värdekedjan.

De kastar alla ut kulan, alla glömmer experimentet, alla får betalt, alla jobbar på något sätt och regissören fortsätter att gnälla över att ingen behöver något förutom han.

Sammanfattning

Det finns fortfarande mycket jag vill skriva, men det finns redan nästan 30 tusen brev. Ämnet är förmodligen för brett för en artikel.

Bullet-betalningssystemet är effektivt, men komplicerat. Först och främst mentalt, eftersom bygger på principer som inte är nära de flesta. Därför måste den implementeras noggrant, tätt följa processen och snabbt reagera på nya problem.

Källa: will.com