Peterkin S.V., [e-postskyddad]
Inledning
Uppgiften att planera och hantera produktionen är ett av de mest pressande och mystiska problemen för inhemska företag för närvarande. Enstaka framgångsrika exempel på IT-applikationer i form av affärssystem, med föråldrade traditionella MRP-II eller perfekta, men "nervösa" APS-algoritmer, talar mer "emot" än "för" dem; "Lean produktion" - implementerad i vårt land på en bred front, och främst på nivån 5C, visualisering, kaizens, etc., ger inte heller företag något verkligt verktyg för att planera och hantera produktion.
Nedan finns en beskrivning av produktionsplanerings- och ledningssystemet, det mest populära i sovjettiden - Rodov-systemet, och dess återupplivande för att lösa dagens produktionsproblem.
Novocherkassk Continuous Production Planning System, även känt som Rodov-systemet, skapades på 60-talet av förra seklet. Och efter en kort tid accepterades det frivilligt av den överväldigande majoriteten av den mest krävande och konservativa ledningen - direktörer och produktionschefer, planerare, dispatchers, butikschefer (för jämförelse, ta den utbredda "acceptansen" av ERP-system på nutid...).
Detta hände på grund av dess extrema enkelhet och effektivitet i att lösa grundläggande produktionsproblem: "just in time" produktion, "just in quantity"; rytmiskt; med minimala kostnader; säkerställa maximal insyn i vad som händer. Systemets popularitet och utbredning var så stor att ”skärvor” av systemet, i brist på bättre alternativ, fortfarande används för att styra produktionen i många fabriker. Men, jag noterar, inte de bästa "skärvorna" och utan större effekt.
Ändå kan och bör Rodov-systemet, åtminstone dess huvudelement, användas under moderna förhållanden. Hur diskuteras nedan. Med en beskrivning av själva Rodov-systemet, dess komponenter, fördelar och begränsningar, och dess återupplivande med hjälp av IT och modern hanteringsteknik, inkl. Lean, T.O.C.
Rodov system
1. Produktsammansättning. En sammansättning av "generaliserad" eller villkorad produkt, som är en kombination av alla produkter som produceras av anläggningen. I exemplet med Novocherkassk-fabriken, där systemet skapades, togs ett elektriskt lok som en "generaliserad" produkt, alla möjliga sattes till samma sammansättning av produkten, under planeringshorisonten för dess modifiering, reservdelar, enheter och produkter producerade enligt deras planer lades till för samarbete vid andra anläggningar och TNP. För mer komplexa fall togs dagliga kit för villkorade produkter.
Kommentar. En villkorad produkt är inget annat än en planerad artikel eller framtida artikel i moderna affärssystem.
2. Releaseplan villkorlig produkt - produktions schema. Det fixades under en ganska lång period (vid den tidpunkt då systemet skapades - under ett år, men med möjlighet till kvartalsvisa ändringar), och publicerades i form av villkorade maskiner, med deras serienummer från början av året eller från början av produktionen, och datum kopplade till varje produkt - se ris. Nedan.
3. planering. Det cykliska schemat för en villkorad produkt normaliserades till startdatumet för montering:
a. Ransoneringskoefficienten för varje verkstad var olika (beroende på ledtiden) och var "Orderstock" i detalj.
b. Efter att ha subtraherat eftersläpningen från hela det pågående arbetet för anläggningen, fick verkstaden, för varje del, ett villkorat produktnummer, stängt (slutfört).
c. Syftet med workshopen är att arbeta med en given rytm, d.v.s. frisläppande av en del för en villkorad produkt med ett nummer som monterats idag.
Under antagandet om enhetlig och konstant produktion av vissa konventionella produkter under hela året, fick varje verkstad som en produktionsplan en plan för produktion av färdiga produkter, uttryckt i konventionella produkter. I fabriker som fortfarande försöker praktisera Rodov-systemet, hette och kallas det annorlunda: "seriekonto", "serie", "maskinsatser" etc.
Kommentar
Låt oss titta på "eftersläpningen" lite mer i detalj, eftersom Det finns förmodligen inget mer otillräckligt uppfattat koncept i rysk produktionsteori och praktik - baksidan av Rodov-systemets popularitet. "Backlog", enligt Rodovs idé, är nivån på pågående arbete, eller mer exakt uttryckt i kvantitativa termer, ledtiden med vilken varje verkstad måste lansera delar för att monteringen ska kunna slutföras i tid. Men denna "heliga" mening är nu förlorad. "Eftersläpningen" för produktionsarbetare är en viss nivå av inventering i konsumentverkstäder, vilket är nödvändigt för kontinuerlig drift, oftast taget från tomma intet, eller, ännu värre, beräknat med Rodovs metod under antagandet om en kontinuerlig och stabil produktionsplan. Ja, det stämmer, för kontinuerlig och rytmisk produktion! Underlåtenhet att uppfylla planen/ordern/beställningarna i tid, nämligen så att konsumentverkstaden har något att göra, d.v.s. stå inte sysslolös. "Pushing" när det är som värst! Men "eftersläpningen", som Rodov menade det, är inget annat än antalet kanbankort i omlopp, d.v.s. dragande! Mer information nedan.
4. Запуск. För var och en av verkstäderna (och ytterligare - sektioner) för dess utbud av delar, en "Kortregister över proportionalitet".
"Proportionalitetskort" var ett skåp bestående av tre hyllor (varje hylla är en månad) med celler, enligt antalet dagar i månaden. Ovanför varje "månad" finns kalenderdagarna i månaden med en plan kopplad till dem i villkorliga poster. Varje cell innehåller kort med delar som tillverkats av verkstaden. Varje delkort placeras i en cell som motsvarar det maximala antalet av maskinen som är utrustad med denna del. När man producerar ett nytt parti delar, görs en markering på kortet och det flyttas till höger, i cellen, med numret på den maskin för vilken den nya delen av denna del tillhandahåller hela uppsättningen.
"Proportionalitetskortindex" i Rodovs system är det huvudsakliga, extremt enkla och visuella objektet för synkronisering mellan butiker, butikshantering och visualisering. Ideologiskt motsvarande kanban-kontrollkortet (observera att Toyota-systemet precis föddes):
— varje dag flyttas "idag"-markören till höger;
- kort (kanban) nära "idag" - tid för lansering (kanban överförs till produktion), kort till vänster om "idag" - lansering sys.
Kommentar. Ideologin för det proportionella kortindexet liknar ideologin för visuella kanban-kontrollkort:
1) delkort - det finns en kanban i omlopp, med skillnaden att de inte överfördes till produktion, endast information överfördes om att det var nödvändigt att börja producera;
2) antalet kanbans i omlopp - det finns en "eftersläpning" i Rodov-systemet. Eller - nivån på pågående arbete (inte standard och icke-standardiserat!) utan endast beroende på extern efterfrågan (vid den tidpunkten var efterfrågan lika med årsplanen) och på ledtiden i produktionen av en specifik del.
5. Organisation av produktionen. Information om kort (om detaljer) nära "idag" överfördes till befälhavarna för motsvarande sektioner. Lanseringen av delar direkt på arbetsplatserna och fördelningen av arbetsuppgifterna mellan arbetarna genomfördes på samma sätt som föregående punkt.
a. Skåp installerades för varje sektion, var och en med tio arbetsstationer (10 artister). Varje arbetsplats (varje arbetare) i skåpet motsvarade en hylla med ett antal celler lika med antalet arbetsdagar i en månad. Ovanför varje cell fästes en produktionsplan, uttryckt i villkorade produkter och kopplade till datum (till celler). Varje cell innehöll kort med detaljerade operationer kopplade till en specifik arbetsplats. Principen att flytta deldriftskort liknar principen att placera delkort i butiksproportionalitetskortregistret.
b. Varje arbetare gick till sin hylla varje kväll, (på egen hand!) gjorde upp en uppgift för sig själv för nästa dag från kort nära "idag" och överlämnade den till förmannen. Arbetsledarens uppgift var att utrusta arbetsplatsen med allt som behövs för framställningen av uppgiften: material, verktyg, utrustning, ritningar.
Kommentar
1. Samma visuella Kanban-tavla på platsnivå, plus "drag" direkt av arbetare.
2. Det är nödvändigt att uppmärksamma att ett sådant schema kan användas efter att ha balanserat kapaciteten och strikt tilldelat delar-operationer (rutter) till arbetsplatser. En annan parallell med TPS...
6. Bokföring. Bokföringssystemet bestod i att samla in information om slutförandet av deloperationer, flytta delar från verkstad till verkstad och manuellt mata in denna information i korten för redovisning av deloperationer och delar. Samtidigt var den huvudsakliga informationen som förvarades i korten inte information om varulager, utan information om serienumret på nästa stängda villkorliga produkt. Generellt sett var redovisningsrutiner "vanliga", ur implementeringssynpunkt i moderna IT-redovisningssystem. Men dessa "vanliga" procedurer utvecklades 1961!
7. Allmän övervakning arbetet i de viktigaste produktionsverkstäderna utfördes med en enkel och logisk visuell form, "Proportionalitetsgrafik" Dess huvudsakliga mål är att visa hur synkront de huvudsakliga produktionsbutikerna och "hjälpavdelningarna" arbetar i förhållande till monteringsbutikernas rytm. Varje verkstad ska sträva efter ”Just-in-Time” produktion, d.v.s. den grå randen på varje verkstad, eller de konventionella produkter som stängs av den, måste vila på "idag". I det här fallet är den extremt oslutna produkten en produkt som är kortbemannad av verkstaden för minst en del. Fördröjningen för varje enhet från "idag" uppskattas i dagliga fördröjningspositioner - Fig. Nedan.
Taget från "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov bokförlag, 1964.
Liknande grafer konstruerades för varje plats.
8. Den sista viktiga delen av systemet är förändring lön och motivation för produktion synkront med monteringsschemat. Förändringarna är enkla, men grundläggande: verkstadens totala lönebelopp minskas i proportion till dagarna efter schemat. Till exempel: 1 dags fördröjning – 1 % minskning. Därefter minskar lönesumman för områden som ligger efter schemat, och sedan minskar lönesumman för en specifik entreprenör. En stor fördel med denna förändring var dess enkelhet och visualisering - både ingenjörer och operativa avdelningar på verkstaden kunde se vilken dag som helst hur mycket de kunde förlora i lön.
Nedgången av Rodov-systemet
Rodov-systemet, eller Novocherkassk System of Continuous Operational Planning, blev mycket snabbt utbrett i hela Sovjetunionen - enligt vissa uppgifter använde minst 1500 XNUMX företag detSom jämförelse, ta våra fabriker som nu använder MRP-II eller TPS produktionsledningsprinciper för att planera och kontrollera produktionen!) Och detta är inte förvånande, eftersom Rodov-systemet gjordes med hänsyn till hanteringsfunktionerna för våra fabriker och egenskaperna hos extern efterfrågan. Samtidigt, vid en tidpunkt då TPS precis började utvecklas, och det var svårt att föreställa sig ERP-system, nådde Rodov självständigt de bästa Lean-planeringsprinciperna och byggde (utan en dator!) den "rätta" ideologin att redovisa för modernt ERP. Ja, Rodov kämpade inte målmedvetet mot det värdelösa, men var annars finns det sådana "avsättningar" av de värdelösa som i den oregelbundna planeringen och produktionen period för period? "Insättningar"¸ har inte förlorat sin relevans ens nu.
Men Rodov-systemet, som ett holistiskt och som används för produktionsstyrning, har inte överlevt till denna dag. Systemet ”vässades” och fungerade extremt effektivt under de förutsättningarna: för etablerade industrier, med strömlinjeformade och inte särskilt snabba processer för att utveckla och lansera nya produkter på marknaden; med extern, mycket stabil och viss efterfrågan. I samband med industrins och förlustens kris efter perestrojkan hjärnor chefer och ingenjörer började Rodov-systemet arbeta i rakt motsatt riktning: mot produktionen. Och även om många reserver byggdes in i systemet, fanns det ingen "ny Rodov" för att anpassa systemet till nya förhållanden vid den tiden. Men förutsättningarna har verkligen förändrats i grunden.
- Marknadsefterfrågan dök upp och därmed omöjligheten att förutse en fast och något stabil produktionsplan.
- Kunden dök upp, med sina specifika krav, och med honom - en ökning av utbudet av färdiga produkter och deras modifieringar, behovet av att byta till små serier eller styckeproduktion och produktion av modifierade basprodukter på beställning.
- Konkurrenter har dykt upp, inkl. Västerländska och östra, med dem - behovet av en snabb förändring i produktgenerationer, snabb utveckling och lansering av nya produkter på marknaden.
- Som en konsekvens av dessa osäkerheter finns det en "våg" av modifieringar och designförändringar
- Som en konsekvens är det omöjligt att fastställa en fast konventionell produkt för den erforderliga planeringshorisonten, formulera och koppla en produktionsplan för konventionella produkter till specifika datum.
Under de förändrade förhållandena ledde arbetet enligt Rodov-systemet till det faktum att 90 % av de köpta/producerade reserverna hamnade i MTS-lager/i verkstäder, vilket gjorde dess bidrag, för många - ett ödesdigert bidrag till "tillgångarna" balansräkningarna, med samtidiga underlåtenhet att uppfylla tidsfrister för orderuppfyllelse.
Kommentar. Rodovskaya-systemets "eftersläpningar" är så djupt rotade i huvudena på våra produktionsarbetare att många fabriker redan nu försöker standardisera, skapa, spåra "eftersläpningar" i produktionen, arbeta "till grunden", "stänga serien" , stämpla opersonliga maskinsatser till PDO/PROSK monteringslagerverkstäder Och den inhemska "vetenskapen" om produktionsledning fortsätter fortfarande att ta fram läroböcker (och uppenbarligen kunskap) med den samlade titeln "Management of (modern) production", där reserver och metoder för deras beräkning ges en enorm roll.
Än en gång: Rodov-systemets "eftersläpning" är inte en eftersläpning, det är inte en pågående standard, en minimibalans. Detta är den kvantifierade ledtiden för en specifik del, beräknad att gå före den för att leverera den "precis i tid" för montering!
Det var vid den här tiden, efter att ha förlorat vad de hade och utan att skapa något nytt, produktionsplaneringssystem dog och har fortfarande inte dykt upp i de allra flesta av våra fabriker, särskilt traditionella, postsovjetiska. Istället: någon försöker klämma sig in i Procrustean-bädden av MRP-II med hjälp av ERP-system, någon tittar med avundsjuka på Kanban och just-in-time-hanteringsmetoden och inser att detta inte kan uppnås, någon är inte alltid utan framgång, försöker hantera med sina egna system, någon - dessa är majoriteten hittills - har gett all ledning till försäljningsavdelningen och arbetare - för de senare - genom ackordslöner.
Rodov system. Andra födseln.
Men situationen, inkl. marknaden, förändras. Nu framgångsrika företag, inkl. statligt ägda företag har en stabil efterfrågan på sina produkter och kan leva inte bara för morgondagen. Spridningen av Lean-idéer och kampen för effektivitet leder till att företag börjar fokusera på att endast producera de produkter som de är mest kompetenta att producera. Och även om antalet ändringar inte blir mindre, är dessa åtminstone inte längre "järn och helikoptrar."
Och om Rodov-systemet är så genialiskt, och jag vågar påstå att det är det, varför inte uppdatera det och använda det för att hantera vissa typer av produktion? Dessutom inkluderade Rodov en hel del utvecklingsreserver i den, inkl. möjlighet att använda i ett tillstånd av stor instabilitet i den interna och externa produktionsmiljön.
Utvecklingen av Rodov-systemet, med utvidgningen av dess kapacitet med IT-teknik och Lean/TOC-verktyg, är nedan.
1. Villkorad produkt. Från en villkorad produkt, i traditionell mening, måste du visa dig. Istället finns det en beställningsvara (beställ-på-beställning) produkt, med sin egen specifika anpassade struktur. Antingen, eller samtidigt (detta beror på efterfrågans konfiguration och de produkter som tillverkas av företaget), kan definieras och användas som en villkorad produkt och dagliga set (daglig upplaga) eller takto kit. De där. en produkt (grupp av produkter) som produceras dagligen eller enligt en cykel som specificeras för ett visst företag.
2. Som produktions schema Det kommer att finnas ett schema för leverans av beställningar - en beställning (produkt till beställning) plus ett beredskapsdatum. Eller ett dagligt (takto) kit kopplat till datumet för beredskap.
3. Följande förbättringar – "markarbete" Vi vägrar att eftersläpa, samt att normalisera releaseschemat till startdatumet för montering. Vi ersätter dem med dynamiska (dvs permanenta) planera, vars huvuduppgift är att beräkna den dynamiska ledtiden (vid planering med hänsyn till begränsningar), släppschema, lansering. Det fanns praktiskt taget ingen planering i Rodov-systemet, eftersom yttre och inre förhållanden förändrades långsamt. Därför, efter att ha installerat strömmen, var huvuduppgiften att stödja och övervaka den. Den nuvarande situationen är annorlunda. Situationen, både intern och extern, förändras, och mycket snabbt. Och (om)planering måste göras varje dag. Vilken mjukvara och hårdvara gör mycket bra.
Planeringskonceptet beror på varje företags affärsbehov, men de allmänna delarna är ungefär följande.
a. Varje del av produktionsschemat - en beställning (beställ-till-order-produkt) planeras separat, från den färdiga produkten, "ner" och "till vänster", enligt specifikationen och det cykliska monteringsschemat. Med bevarande av anslutningen av varje del, montering eller arbetsstycke, med huvudordningen (se figur nedan). I det här fallet kommer varje verkstad att kunna se beställningen för vilken de måste producera delar, och omvänt "ser" varje beställning hur specifika delar för den produceras. Detta är en "direktiv" (enligt kundorder) produktionsplan.
Kommentar till kapacitetsredovisning. Beroende på företagets egenskaper kan kapacitet inte tas med i beräkningen under planeringen (i detta fall beräknas takttiden för produktgrupper och kapaciteten balanseras för takt, inklusive Lean-verktyg), eller så utförs planering med hänsyn till tillgängliga resurser , använder, inkl. optimeringsalgoritmer.
b. I fallet med lanseringen av samma typ av produkt och ett nästan stabilt produktionsschema, är det möjligt att hantera "eftersläpningar" med organisering av ett utdragslanseringssystem med hjälp av elektroniska kanbans. Detta är en implementering av "pull-pull"-planeringsschemat, förbättrat av "trum-buffert-rep" och TOC-färgsignaleringsalgoritmer. Se fig. Nedan.
4. Kortregister över proportionalitet. Efter automatisk planering (eller efter automatisk generering av "kanban" för lansering för att fylla på mellanlagret) får varje verkstad/plats/arbetsplats både en produktionsplan och en lanseringsplan för specifika delar för specifika beställningar - ett "proportionalitetskort" i elektronisk form (Запуск - se nedan). För att begränsa lanseringen av mer än den erforderliga kvantiteten (särskilt relevant när det gäller ackordslöner), är lanseringsplanen "öppen" för visning av varje verkstad/område endast under en bestämd period - "lanseringsfönstret" - definierat för varje verkstad/område. Vid automatisk generering av dragsignaler begränsas lanseringsplanen endast av kanban som genereras för påfyllning av mellanlagret. I detta "elektroniska arkivskåp" spelas rollen som "produktkort" av ett elektroniskt "kanban"-kort, tryckt (med streckkod) och som både är en signal till lansering och ett medföljande dokument och ett analogt (eller fullständigt) korrespondens) på ruttkartan.
5. Organisation av produktionen. I bästa fall kan det implementeras på samma sätt som Rodov-systemet: för varje arbetsplats/mjölkning av varje arbetare genereras en lanseringsplan och publiceras elektroniskt. Lanseringsplanen liknar den som presenteras ovan, men med en indikation på deloperationer (eller - platsposter, d.v.s. - grupper av operationer), med en färgsignal om produktionsberedskap (tillgänglighet av en teknisk process / CNC-program, verktyg, utrustning, material / arbetsstycken eller halvfabrikat med föregående avsnitt). Därefter skriver antingen platschefen eller exekutören direkt ut kanban (eller den sovjetiska analogen till kanban - en ruttkarta) från den som är tillgänglig enligt startfönstret och tillgängligheten och börjar produktionen. I den här versionen publiceras "Launch by workplace" på en platt bildskärm av verkstaden/platsen, eller, med hjälp av pekskärmar, i analogi med betalterminaler för mobil- och allmännyttiga tjänster i stormarknader. I det senare fallet får arbetaren tillgång till sina uppgifter med hjälp av sitt magnetkort.
6. Bokföring lansering-release, redovisning av operationer (om det är absolut nödvändigt); ytterligare förflyttning av delar över sektioner/butiker utförs med streckkodning, scanning av kanbans eller ruttkort som passerar genom sektionen. Antingen/och - genom information som matas in av BTK:s befälhavare/exekutor/kontrollant via "betalningsterminaler". Detta minskar avsevärt arbetskostnaderna för bokföring och säkerställer hög effektivitet och tillförlitlighet för information om genomförandet av produktionsplanen som helhet - vid tidpunkten för inmatning av information beräknas "täckningen" av beställningar/cykelsatser automatiskt med visualisering av information om "Launch" (se ovan) och "Synchronicity" " (se nedan). Också i det här fallet ser alla artister omedelbart vad som gjordes under skiftet, och därför pengarna som tjänats in under dagen (i fallet med ett färdigt eller tidsbaserat bonusbetalningssystem).
7. övervakning.
a. Varje dag, baserat på det faktum att produktionsuppgifter har slutförts, bildas en "beräknad" version av produktionsplanen, enligt principen: faktum + återstående volym (tid) av arbete.
b. "Proportionalitetsdiagrammet", det är "Synchronicity", huvudverktyget för att övervaka arbetscykeln för workshops, är konstruerat genom en jämförelse av "direktivet" och "beräknat" planen för "proportionalitetsdiagrammet" (nedan).
c. Och, som ett mer subtilt verktyg för allmän analys av leveranser, inkl. och varandra, interna leverantörer av produktionsförsörjningskedjan - "Leverantörsstatus".
Slutsats
Detta system, kallat Planning and Monitoring System, skapades av vårt team under flera år och fick en komplett form och metod 2009. Året därpå, i vårt kontinuerliga sökande efter bättre lösningar på produktionsplaneringsproblem, återupptäckte vi Rodov-systemet. Sedan utökade vi konceptet med principerna för lansering och övervakning: ”Launch” (”Proportionalitetskort”), butik och distrikt, ”Synchronicitet” (”Proportionalitetsdiagram”). Under denna tid implementerades det beskrivna konceptet framgångsrikt både vid tidigare seriefabriker och på nya: NAZ im. V.P. Chkalov och KnAAZ uppkallade efter Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Ryska helikoptrar"), "GSS" (när det gäller planering och övervakning av försörjning och multi-level supply chain) och några andra. Den första som aktivt använde Rodov-systemet.
Praxis har visat att ovanstående koncept för planering och övervakning, med delar av Rodov-systemet, nyförstått och baserat på nya förvaltningsmetoder, snabbt kan implementeras och framgångsrikt användas för de mest komplexa industrierna. För enklare kommer lösningen att vara enklare, snabbare och, idealiskt, "rakt ur lådan" (vi går nu mot detta mål). Och dessutom kan det mycket väl implementeras av företagen själva - precis som det ursprungliga Rodov-systemet. Men bromsen här är traditionellt sett närvaron av en kund på företaget med makt och förståelse, närvaron av hjärnor och goda ambitioner på mellanledningsnivå och, nu senast, den allmänna produktionskulturen. De två första förutsättningarna är nödvändiga och tillräckliga för framgång, den sista bestämmer tidpunkten för övergången till ett nytt system.
Tyvärr är nivån på ettan, tvåan och trean för närvarande mycket lägre än den nivå som beskrevs (mellan raderna) av Rodov och Krutyansky 1961. Många av dem har förstås ny utrustning, men det råder stor brist på hjärnor och kompetenta chefer. Precis som det saknas trivial produktionskultur, från att upprätthålla produktsammansättningar och grundläggande redovisning i lager/i produktion till metoder för verkstad och allmän produktionsledning. Låt oss hoppas och arbeta i denna riktning att denna situation kommer att förändras till det bättre. Inklusive återupplivandet av metoderna som beskrivs ovan.
Källa: will.com