Jag har ingen personalomsättning

En gång på fabriken där jag arbetade som IT-chef förberedde vi en rapport inför ett kommande event. Vi behövde beräkna och ta fram nyckeltal för den utfärdade listan, bland annat uppträdde personalomsättningen. Och då visade det sig att jag hade noll i omsättning.

Av chefer var jag den enda, vilket ledde till att jag drog till mig uppmärksamhet. Jag blev själv förvånad – tydligen är det konstigt och ovanligt när anställda inte lämnar en.

Totalt har jag arbetat som chef i cirka 7-10 år (är osäker på vilka perioder som ska räknas), men den nollställande omsättningen har bestått. Ingen har någonsin lämnat mig, jag har aldrig sparkat någon. Jag har bara anställt.

Noll omsättning som ett mått har aldrig varit mitt mål. Men jag försöker göra så att de insatser som lagts ned på människor inte går förlorade. Jag ska nu berätta ungefär hur jag leder så att människor inte lämnar – kanske hittar ni något användbart för er själva. Jag gör inte anspråk på att heltäckande täcka ämnet eftersom jag bara baserar det på personlig erfarenhet. Det är helt möjligt att jag gör allt fel.

Ledarskapsansvar

Jag har alltid ansett att en underordnads misslyckanden är hans chefs misslyckanden. Därför ler jag alltid när jag hör hur chefen på ett möte kritiserar sina underordnade.

Om jag leder en person och han arbetar dåligt, så är det något som jag gör fel, och att få honom till den nödvändiga (för mig) nivån är min uppgift. Jag måste tänka på hur jag kan utveckla honom, inte han.

Jag har stött på det här punkt flera gånger. En person kommer till mig och efter en månad vill han säga upp sig. Jag frågar – varför? Och han säger – jag motsvarar inte kraven. Jag säger – varför bryr det dig?

Jag måste förklara att om han arbetar dåligt, så beror det på att det är något fel med mitt ledarskapssystem, och jag kommer att förändra det. Han behöver inte oroa sig och bara arbeta. Jag ska hitta på något.

Beaktande av individuella egenskaper

Det låter banalt, men jag använder det. Människor är väldigt olika, och det måste utnyttjas. En är en duktig utvecklare och behöver avskildhet. Perfekt, här har du hörlurar och en avlägsen plats, du får dina uppgifter via e-post. En annan gillar att prata och skapa relationer – utmärkt, gå och samla in krav och lämna in uppgifter.

Den tredje är lite trögtänkt – okej, han har inget att göra på supportlinjen. Den fjärde har 8 av 10 i "Tur"-måttet — det betyder att han får de mest idiotiska uppgifterna. Den femte saknar abstrakt tänkande, kan inte planera en lösning i huvudet – perfekt, vi använder koreansk frukost.

Och så vidare. Det var en tid då jag försökte få alla att passa in i samma mall – det fungerar inte, det skapar inre motstånd. Alla vill vara sig själva.

Människor i personalen

Jag försöker alltid se människor bland personalen och prata med människor, inte med anställda. Det är helt olika saker.

En anställd behöver uppfylla sina mål, uppträda på ett visst sätt, gå på företagsfester och så vidare.

En människa behöver betala bolån, följa sitt barn till träning under arbetstid, kunna prata ut, få mer pengar, bygga självförtroende, tänka på framtiden.

Det är med människan jag försöker samarbeta, inte med hennes avbildning i företagsstandarder.

Släppa från jobbet

Som sagt, många har det problemet – det är tufft att be om ledighet, särskilt om man behöver göra det regelbundet. Man måste jobba igen det, ta obetald ledighet, eller förhandla om en individuell arbetstid.

Och jag har egna barn som hela tiden går på olika träningar. På fyra år har jag aldrig jobbat hela dagen.

Så gör jag också med medarbetarna. Det var en kille vars barn gick på logopedisk förskola, och där måste man hämta före 17:00 – ska man verkligen vara snål, låt honom gå en timme tidigare varje dag. Och sedan allt annat som sjukhusbesök, skolans julfest, eller hämta försäkringar – inga problem alls.

Som sagt, ingen har någonsin missbrukat det. Och de värderar det mycket.

Företagsvärderingar och standarder

Bryr mig inte ett dugg. Jag trodde på det där nonsens för länge sedan när jag jobbade på mitt första jobb, men insåg sedan att det var struntprat. Precis som utseendet på butiker – en är blå, en annan är röd, på den tredje får man prova korv, den fjärde har nybakat bröd. Skall jag verkligen i mitt sunda förnuft gå till affären bara för att den är röd?

Jag spottar också, och jag råder mina underordnade att göra det. Självklart förbjuder jag inte, om någon har ett stort behov av tillhörighet och vill delta i uppsättningen av en musikal, men jag kommer inte att stödja det.

Skydd

Att skydda företagets anställda handlar ofta om att skydda dem från företaget självt. Till exempel mot byråkrati. Om alla tvingas skriva någon slags rapport försöker jag ofta avlasta mina kollegor från detta, ibland tar jag rapporten på mig.

Ibland behöver man skydda dem från andra människor – chefer, kunder, andra ledare osv. Programmörer är ofta introverta och har lite erfarenhet av kontorsbråk, så jag tar på mig konflikterna och försöker lösa dem.

Intäkter

Det finns ett problem med programmerare – det är inte alltid klart varför de får betalt. Därför är det svårt att få dem att tjäna mer. Men jag försöker.

Vanligtvis går jag via att förändra motivationssystemet – jag hittar på ett som gör att de kan tjäna mer genom att anstränga sig mer eller öka effektiviteten. Dvs. alla har samma motivationssystem, men för mina är det ett annat. Sedan ber de mig hitta på ett motivationssystem för andra avdelningar när de ser effektiviteten hos programmerarna.

Arbete utanför arbetstid

Jag hatar att arbeta utanför arbetstid. Därför rekommenderar jag alla att inte göra det. På fabriken var det en källa till ständiga konflikter med andra chefer.

De är vana vid att vara kvar efter arbetstid och att ta ut dem på helger. Om de behöver en programmerare på söndag kommer de och kräver det. Och jag avvisar dem. Jag säger att de är dumma om de inte kan planera sitt arbete så att de kan klara sig inom en 8-timmars arbetsdag.

Manipulation

Man kan manipulera varje människa, inklusive ledare. Jag tycker att det är avskyvärt. Därför avbryter jag alla försök till manipulation mot mig.

Jag har aldrig några favoriter, fula ankungar, högra händer eller gynnade. Och alla som försöker bli en av dem får en lektion om manipulation.

Målsättningar

De mål som företaget sätter upp kompletterar eller helt ersätter jag alltid. Det slutliga målet för mig är alltid högre och bredare.

Ärligt talat, i inget företag är de anställdas mål tydligt formulerade. Det finns några allmänna, meningslösa och därför demotiverande.

Jag sätter ambitiösa mål. Något i stil med att dubbla effektiviteten.

Personliga mål

Jag försöker förstå varje persons personliga mål och hjälpa dem att nå dem genom arbetet. Vanligtvis är programmerares personliga mål på något sätt kopplade till yrket, eller kan uppnås med dess hjälp.

Till exempel, om en person vill bli chef, hjälper jag dem. Jag har nu till och med startat ett praktikprogram, en sandlåda för ledare – jag ger helt enkelt en del av teamet att leda, hjälper till, och om resultaten är bra får personen teamet för ständig förvaltning.

Tvingad utveckling

Jag tvingar till utveckling. Eftersom jag erkänner att utveckling endast sker genom praktik, får personen helt enkelt uppgifter som är svåra för dem.

Inte allt, utan cirka 30% – något obekant, nytt, svårt. Så att hjärnan ständigt får arbeta hårt istället för att gå på automatik.

Nu har jag verkligen gjort utveckling till norm, inlemmad i metrik. Det finns ingen nirvana överhuvudtaget – varje månad måste man växa. Det verkar funka hittills.

Konflikter

Jag älskar konflikter, eftersom de avslöjar problem. Jag går inte förbi dem, utan gräver i dem och söker lösningar. Detta gäller både interna och externa konflikter.

Generellt sett bör man vara glad över konflikter. Det finns inget värre än dolda problem som dyker upp vid de mest olämpliga tillfällena.

Kontakter utanför arbetet

Jag håller dem på noll. Inga företagsfester, möten, utflykter eller laser tag. Om de träffas utan mig någonstans – skitsamma, det är deras sak.

Jag tycker att mötet mellan teamet och ledaren i en informell miljö är självbedragande. Det verkar som om alla förstår att chefen där – redan inte är chefen. Men alla kommer ihåg att de ska jobba imorgon. Och de kan inte slappna av helt. Därför är atmosfären inte riktigt informell.

Atmosfär

Det är svårt att förklara. I ett team finns det alltid en viss atmosfär, stämning, inställning, spänning, avslappning, elektrisk stämning, slöhet, etc. En atmosfär, kort sagt.

Det är ledarens ansvar att skapa denna atmosfär, det vill säga mitt ansvar. Jag övervakar denna atmosfär ständigt. Inte riktigt så: jag skapar den. Och sedan övervakar jag och gör justeringar. Det vill säga att jag arbetar som en sorts underhållare, clown eller toastmaster.

Jag har helt enkelt lagt märke till att atmosfären har en magisk effekt på effektiviteten. Jag har till och med siffror på det, samlade under ett par år; jag ska skriva om det någon gång. Med rätt atmosfär kan man öka sin effektivitet med två- eller tre gånger, utan att använda några andra metoder.
I princip räcker det med att ta ansvar för atmosfären, så börjar allt klaffa av sig självt. Jag vet inte hur jag annars ska förklara det.

Ingen ceremoni

Jag försöker minimera alla ceremonier och etikett i kommunikationen. Så att kommunikationen blir så enkel och effektiv som möjligt.

Till en början, när en medarbetare just har kommit in, är det väldigt svårt. Det är ovanligt för människor att när frasen "du har skrivit skräp" inte är en förolämpning, utan bara en bedömning av koden. Jag måste förklara det, övervaka dem som har tolkat det som en antydan om att de bör säga upp sig.

Den största njutningen kommer senare, när alla är vana. Det finns ingen anledning att suga på tummen eller klä språket i några standarder. Koden är skräp? Så säger vi det. Killen är dum? Han är dum. Och inte på väg i fel riktning.

Obestridligt lydnad

Jag strävar alltid efter obestridlig lydnad. Om jag säger att vi inte ska jobba idag – då är det så. Om jag säger en timme kodning, en timme promenad – så gör vi det. Jag säger att vi behöver ta bort den andra monitorn – då ska den tas bort. Om jag kräver att vi byter platser – då är det inget att klaga över.

Det är inte galenskap, utan experiment och hypotesprövning. Alla vet detta, så de motsätter sig inte. Som man säger, de är med på alla upptåg, förutom hungersstrejk. För resultaten av dessa experiment ökar deras effektivitet, inkomst och utvecklar deras kompetenser. Därför behövs inga förklaringar.

Speciella

Jag har lagt märke till att människor gillar att känna sig speciella, i jämförelse med de andra anställda i företaget. Därför gör jag dem speciella.

Vi har nästan alltid vårt eget motivationssystem, våra mål, våra metoder, vår effektivitet, våra tillvägagångssätt och vår filosofi.

Särskilt tycker folk om när deras särskildhet observeras från sidan, eller till och med ovanifrån. Jag försöker se till att det är så. Typ så att chefen vet att vi ökar effektiviteten, och att vi lyckas, vilket gör att han tjänar mer pengar. Sen puffar jag honom så han kommer och berömmer folk. Och de blir glada, som barn, och fortsätter att anstränga sig.

Kvalitetskrav

Jag har höga krav på kvalitet. Ni vet, så att killarna inte skäms när de visar upp det. Jag sprider dessa krav till mina underordnade.

Bara för att jag anser att det är en nyttig färdighet. Och eftersom jag ansvarar för vad mina underordnade gör.

Ofta får jag dem att göra om, om det är möjligt. Men oftare försöker jag närvara vid designfasen för att det ska bli bra från början.

Och folk vänjer sig, och de börjar tycka om det. Först och främst för att andra har lägre krav, vilket ger mina en konkurrensfördel.

Jag hjälper mycket till

Alltså, jag överger inte. Om en uppgift behöver utföras, gör vi det tillsammans, inte bara han. Det vill säga, hela teamet ansvarar, och eftersom jag är en del av teamet, gäller den regeln även för mig.

Om något måste göras snabbt och personen inte klarar av det – sätter jag mig ner och hjälper till. Om motivationen saknas och deadline närmar sig, sätter jag mig och gör det själv. Sedan, när vi är klara, förklarar jag hur och vad som borde göras, vad som var felet osv.

Jag får dem att hjälpa varandra

Återigen, inte utan anledning. I vårt område är kompetenser väldigt viktiga, särskilt inom ämnes- och metodologiska områden. De är alltid spridda bland människor. Därför varierar effektiviteten i att lösa varje uppgift kraftigt beroende på vem som utför den.

Generellt sett räcker det att alla vet om varandras uppgifter. På morgonen går vi snabbt igenom dem högt, och så hittar vi beröringspunkter. En säger – åh, jag gjorde något liknande. Utmärkt, du kan hjälpa till.

Ungefär så. En kille utförde uppgiften, ingen kunde hjälpa, han spenderade 10 timmar. Nästa gång gör han det på 1 timme. En annan kille, om han inte får hjälp, kommer också att spendera 10 timmar. Men om han får hjälp, kommer han att spendera 2 timmar. Och hjälp tar 5-10 minuter. I slutändan sparar vi tid och får två killar som kan lösa uppgiften.

Ja, och det är nödvändigt att tvinga dem. Programmerare gillar inte att prata med varandra.

Uppsägningens paket

Jag har redan skrivit en artikel om uppsägningspaketet någonstans, så jag ska inte upprepa mig. Jag säger alltid till folk: ni är här tillfälligt, så ta allt ni kan från arbetet. Det enda som ni inte kan ta med er ut är kompetenser, erfarenheter, kontakter och färdigheter. Det är det man bör fokusera på.

Försök inte att integrera dig i företaget, lära dig dess historia, framtidsutsikter, vem som har en relation med vem, vem som tjänar vad, osv. Det är meningslös information, eftersom den inte kan användas efter att du har blivit uppsagd. Så det är inte värt att slösa tid på detta.

Huvudpoängen med ett avskedspaket är att den person som arbetar där ger företaget mer nytta än någon som bara sitter och gör sitt jobb. Att bidra till företagets framgång är också en del av avskedspaketet. En mycket värdefull kompetens.

Visa världen

Nej, jag organiserar inga bussresor för de anställda. Jag försöker bara berätta mer om vad som händer i branschen generellt, på andra företag, med andra människor. Precis för att folk ska förstå var de står just nu.

I en persons självvärdering och målformulering är kontext, eller skala, eller normer som de jämför sig med, extremt viktiga. Om de bara tittar på två kollegor kan de lätt få för sig att de är den bästa programmeraren i världen. Men om de ser vad grabbarna på det intilliggande företaget gör, kommer bedömningen genast att förskjutas.

Jag vill att mina medarbetare ska ha en så korrekt bedömning som möjligt. Att de tänker i termer av hela landet, inte bara IT-avdelningen eller byn. Då vill de utvecklas.

Slutsatser

Det är bara ni som kan dra slutsatser. Jag har skisserat ingången och utgången, men jag har ingen aning om det ena orsakar det andra.

Ingång – hur jag leder.
Utgång – noll personalomsättning.

Det är helt möjligt att folk stannar inte på grund av, utan trots hur jag leder. Då blir jag bara förvirrad över varför de ens sitter här.

Men det finns indikatorer som jag noggrant samlar på.

Den första – när jag säger upp mig, så sprider sig teamet nästan alltid. De kan inte arbeta med en ny chef.

Den andra – nyligen var en av mina tidigare anställda på intervju hos ett stort företag, och chefen var beredd att anställa honom bara för att han hade arbetat i mitt team.

Den tredje – helt okända människor börjar komma till mig, som kommit just till mig, inte till företaget.

Den fjärde – jag får ibland meddelanden från okända personer på internet, som vill komma till mig.

Den femte – människor från närliggande team har börjat byta till mig. I ett sådant antal att teamet växer exponentiellt.

Vad tycker ni?

Källa: habr.com