<\/a><\/noindex><\/p>\nHan trodde att han var smart och beslutade att hitta en nisch i det f\u00f6retag d\u00e4r han arbetade. Denna nisch borde vara n\u00e5got speciellt, som ingen annan tog. Och han ville att f\u00f6retaget sj\u00e4lvmant skulle vilja betala pengar till en person i denna nisch, s\u00e5 att ingen beh\u00f6vde ljuga eller manipulera. Det skulle vara objektivt: man m\u00e5ste betala mycket pengar f\u00f6r den h\u00e4r positionen. En galning, med andra ord.<\/p>\n
S\u00f6kandet var kortvarigt. I f\u00f6retaget d\u00e4r denna kille arbetade fanns det en helt fri nisch som man skulle kunna kalla \"organisering av aff\u00e4rsprocesserna\". I varje f\u00f6retag finns det massor av problem. N\u00e5got fungerar alltid inte, och det finns ingen som kommer och \u00e5tg\u00e4rdar aff\u00e4rsprocesserna. S\u00e5 han beslutade att pr\u00f6va sig sj\u00e4lv som specialist som kan hj\u00e4lpa \u00e4garen att l\u00f6sa sina problem i aff\u00e4rsprocesserna.<\/p>\n
Vid det tillf\u00e4llet hade han arbetat i f\u00f6retaget i sex m\u00e5nader och fick marknadens genomsnittliga l\u00f6n. Han hade inget att f\u00f6rlora \u2013 s\u00e4rskilt eftersom han l\u00e4tt skulle kunna hitta ett liknande jobb inom en vecka. S\u00e5 den h\u00e4r killen resonerade att inget hemskt skulle h\u00e4nda om det pl\u00f6tsligt inte skulle fungera och han blev uppsagd.<\/p>\n
Han samlade mod och gick till \u00e4garen. Han f\u00f6reslog att f\u00f6rb\u00e4ttra den mest problematiska processen i verksamheten. Vid den tidpunkten var det lagerhanteringen. Nu sk\u00e4ms alla som arbetar i detta f\u00f6retag till och med f\u00f6r att minnas dessa problem, men de kvartalsvisa inventeringarna visade avvikelser mellan bokf\u00f6ringssystemet och de faktiska lagerniv\u00e5erna med tiotals procent. B\u00e5de n\u00e4r det g\u00e4llde v\u00e4rde, m\u00e4ngd och antalet artiklar. Det var en katastrof. F\u00f6retaget hade faktiskt korrekta lagerniv\u00e5er i bokf\u00f6ringssystemet endast fyra g\u00e5nger om \u00e5ret \u2013 dagen efter inventeringen. Denna process var v\u00e5r kille ansvarig f\u00f6r att f\u00e5 ordning p\u00e5.<\/p>\n
Killen kom \u00f6verens med \u00e4garen om att han skulle minska avvikelserna fr\u00e5n inventeringarna med h\u00e4lften. Dessutom hade \u00e4garen inte mycket att f\u00f6rlora, eftersom olika anst\u00e4llda redan hade f\u00f6rs\u00f6kt \u00e5tg\u00e4rda det innan v\u00e5r hj\u00e4lte, och uppgiften ans\u00e5gs i princip vara o\u00f6verkomlig. Allt detta \u00f6kade intresset, eftersom om det lyckades, skulle killen automatiskt bli n\u00e5gon som kan f\u00e5 ordning och l\u00f6sa till synes ol\u00f6sliga problem.<\/p>\n
S\u00e5ledes stod han inf\u00f6r uppgiften: under ett \u00e5r minska avvikelserna fr\u00e5n inventeringarna med 50%. Vid projektets start hade han ingen aning om hur han skulle \u00e5stadkomma detta, men han visste att lagerhantering \u00e4r en enkel sak, s\u00e5 han var s\u00e4ker p\u00e5 att han skulle kunna g\u00f6ra n\u00e5got anv\u00e4ndbart. Dessutom, att minska avvikelserna fr\u00e5n tiotals procent till endast ett par procent verkar inte s\u00e5 sv\u00e5rt. Alla som har arbetat inom r\u00e5dgivning eller liknande verksamhet f\u00f6rst\u00e5r att de flesta processproblem kan l\u00f6sas med ganska enkla \u00e5tg\u00e4rder.<\/p>\n
Fr\u00e5n januari till maj f\u00f6rberedde han sig, automatiserade lite h\u00e4r och d\u00e4r, omskrev aff\u00e4rsprocessen f\u00f6r lagerredovisning, \u00e4ndrade arbetsfl\u00f6dena f\u00f6r lagermedarbetare, revisorer och omarbetade hela systemet utan att visa eller ber\u00e4tta f\u00f6r n\u00e5gon. I maj delade han ut nya instruktioner till alla, och efter \u00e5rets f\u00f6rsta inventering b\u00f6rjade ett nytt liv \u2013 arbete enligt hans regler. F\u00f6r att observera resultatet b\u00f6rjade f\u00f6retaget d\u00e4refter genomf\u00f6ra inventeringar oftare \u2013 varannan m\u00e5nad. Redan de f\u00f6rsta resultaten var positiva, och vid slutet av \u00e5ret f\u00f6ll avvikelserna i revisionsresultaten till delar av en procent.<\/p>\n
Framg\u00e5ngen var kolossal, men det var sv\u00e5rt att tro p\u00e5 dess h\u00e5llbarhet. Sj\u00e4lv tvivlade killen p\u00e5 att resultatet skulle best\u00e5 om han drog sig tillbaka och slutade observera processen. Trots det var resultatet verkligt, och killen fick allt han hade kommit \u00f6verens om med \u00e4garen. Efter n\u00e5gra \u00e5r bekr\u00e4ftades resultatets h\u00e5llbarhet \u2013 avvikelserna h\u00f6lls inom en procent under flera \u00e5r.<\/p>\n
D\u00e5 beslutade han att upprepa experimentet och f\u00f6reslog \u00e4garen att f\u00f6rb\u00e4ttra en annan problematisk process \u2013 f\u00f6rs\u00f6rjningen. D\u00e4r fanns brister som hindrade leverans av de volymer v\u00e5ra kunder ville ha. De kom \u00f6verens om att bristerna skulle halveras inom ett \u00e5r, och killen skulle dessutom genomf\u00f6ra 10-15 projekt relaterade till 1C \u2013 f\u00f6r automatisering av olika aff\u00e4rsprocesser och annan nonsens.<\/p>\n
Under det andra \u00e5ret lyckades de igen avsluta allt framg\u00e5ngsrikt, bristerna minskade med mer \u00e4n tv\u00e5 g\u00e5nger, alla IT-projekt slutf\u00f6rdes framg\u00e5ngsrikt.<\/p>\n
Eftersom l\u00f6nen redan helt tillfredsst\u00e4llde alla krav fr\u00e5n den killen f\u00f6r tv\u00e5 \u00e5r fram\u00e5t, best\u00e4mde han sig f\u00f6r att stabilisera sig lite, lugna ner sig och sitta p\u00e5 en bekv\u00e4m, varm plats som han sj\u00e4lv hade skapat.<\/p>\n
Vad var han egentligen? Formellt var han IT-chef. Men vad han faktiskt var, \u00e4r sv\u00e5rt att f\u00f6rst\u00e5. Vad g\u00f6r en IT-chef? Vanligtvis administrerar de IT-infrastrukturen, leder systemadministrat\u00f6rer, implementerar ERP-system, deltar i styrelsem\u00f6ten.<\/p>\n
Denna kille hade en av sina nyckeluppgifter i att delta i f\u00f6r\u00e4ndringsprocesser, och i huvudsak \u2014 generera och initiera dessa processer, leta efter och f\u00f6resl\u00e5 l\u00f6sningar, till\u00e4mpa nya ledningsmetoder, granska f\u00f6reslagna f\u00f6r\u00e4ndringar, analysera effektiviteten hos andra funktioner och avdelningar, och slutligen \u2014 delta direkt i f\u00f6retagets strategiska utveckling, \u00e4nda till att sj\u00e4lvst\u00e4ndigt utveckla strategiska planer f\u00f6r hela f\u00f6retaget.<\/p>\n
Han fick fria h\u00e4nder. Han kunde delta i vilket m\u00f6te som helst d\u00e4r han tidigare inte hade haft tillg\u00e5ng. Han satt d\u00e4r med en anteckningsblock, antecknade n\u00e5got eller lyssnade bara. Han pratade s\u00e4llan. Sedan b\u00f6rjade han spela p\u00e5 mobilen \u2014 han p\u00e5stod att det hj\u00e4lpte den associativa minnet att arbeta b\u00e4ttre.<\/p>\n
P\u00e5 m\u00f6ten gav han s\u00e4llan n\u00e5got anv\u00e4ndbart. Han gick, funderade, och sedan kom ett mejl \u2014 antingen med kritik, eller en \u00e5sikt, eller f\u00f6rslag, eller en beskrivning av l\u00f6sningar som han redan hade till\u00e4mpat.<\/p>\n
Men oftare drog han samman m\u00f6ten sj\u00e4lv. Han hittade ett problem, kom p\u00e5 l\u00f6sningsalternativ, identifierade intressenter och drog in alla i f\u00f6rhandlingsrummet. D\u00e4r gjorde han det han kunde. Han \u00f6vertygade, motiverade, bevisade, diskuterade, k\u00e4mpade. <\/p>\n
Inofficiellt ans\u00e5gs han vara tredje parten i f\u00f6retaget, efter \u00e4garen och direkt\u00f6ren. Naturligtvis irriterade han alla 'f\u00f6retagsansikten', b\u00f6rja med nummer 4. S\u00e4rskilt med sina trasiga jeans och f\u00e4rgglada t-shirts, samt \u00e4garens tid.<\/p>\n
\u00c4garen avsatte en timme om dagen till honom. Varje dag. De pratade, diskuterade problem, l\u00f6sningar, nya aff\u00e4rer, utvecklingsriktningar, indikatorer och effektivitet, personlig utveckling, b\u00f6cker, och bara \u2014 livet.<\/p>\n
Men den h\u00e4r killen var konstig. Det verkade som att han skulle sitta och njuta av livet. Men nej. Han best\u00e4mde sig f\u00f6r att reflektera.<\/p>\n
Han blev nyfiken: varf\u00f6r lyckades just han, medan andra inte gjorde det? \u00c4garen pushade ocks\u00e5 honom: han sa att han ville att andra ocks\u00e5 skulle lyckas skapa ordning, eftersom det finns m\u00e5nga chefer. De sysslar som regel med dagligt ledarskap och strategisk planering, men praktiskt taget ingen jobbar med systemiska f\u00f6r\u00e4ndringar av sina processer. I deras befattningsbeskrivning kanske det st\u00e5r att de ska snabba upp sina processer och \u00f6ka deras effektivitet, men i verkligheten g\u00f6r ingen det. Varf\u00f6r \u00e4r det s\u00e5? Den h\u00e4r killen blev ocks\u00e5 nyfiken p\u00e5 varf\u00f6r, och han gick f\u00f6r att prata med alla dessa chefer.<\/p>\n
Han kom till kvalitetssamordnaren och f\u00f6reslog att inf\u00f6ra Shewhart-diagram f\u00f6r att produkten skulle bli b\u00e4ttre \u00e4n den japanska. Men det visade sig att kollegan inte visste vad Shewhart-diagram var, vad statistisk processtyrning var, och han hade bara h\u00f6rt lite grann om till\u00e4mpningen av Demings cykel i kvalitetsstyrning. Okej...<\/p>\n
Han gick till en annan st\u00e4llf\u00f6retr\u00e4dande direkt\u00f6r och f\u00f6reslog att inf\u00f6ra controlling. Men inte h\u00e4r heller fick han st\u00f6d. Lite senare fick han veta om gr\u00e4nshantering (boundary management) och f\u00f6reslog att alla st\u00e4llf\u00f6retr\u00e4dande direkt\u00f6rer skulle inf\u00f6ra den systematiska delen av denna metod f\u00f6r att f\u00f6rb\u00e4ttra processerna. Men hur mycket han \u00e4n pratade, ville ingen egentligen f\u00f6rst\u00e5 vad det handlade om. Kanske var det ointressant f\u00f6r dem eller f\u00f6r sv\u00e5rt. Men i praktiken f\u00f6rstod ingen.<\/p>\n
I allm\u00e4nhet ber\u00e4ttade han allt han visste och hade till\u00e4mpat i f\u00f6retaget. Men ingen f\u00f6rstod honom. \u00c4ven nu f\u00f6rst\u00e5r de fortfarande inte varf\u00f6r, till exempel, allt gick att r\u00e4tta till i lagerredovisningen, vad controlling och gr\u00e4nshantering har med saken att g\u00f6ra.<\/p>\n
Som sista steg v\u00e4nde han sig till sina programmerare \u2013 det fanns tre stycken i teamet. Han ber\u00e4ttade om gr\u00e4nshantering, om controlling, om kvalitetsledning, om agile och scrum... Och till hans f\u00f6rv\u00e5ning f\u00f6rstod de alla, och kunde till och med diskutera med honom, inklusive tekniska och metodiska detaljer. De f\u00f6rstod varf\u00f6r projekten f\u00f6r lagret och ink\u00f6p lyckades. Och d\u00e5 ins\u00e5g killen: i sj\u00e4lva verket kommer programmerarna att r\u00e4dda v\u00e4rlden.<\/p>\n
Programmerarna, f\u00f6rstod han \u2013 de \u00e4r de enda som verkligen kan f\u00f6rst\u00e5 aff\u00e4rsprocesserna p\u00e5 r\u00e4tt detaljerad niv\u00e5.<\/p>\n
Varf\u00f6r just de? I sj\u00e4lva verket lyckades han aldrig hitta n\u00e5got entydigt svar. Han formulerade bara vissa antydningar.<\/p>\n
F\u00f6r det f\u00f6rsta k\u00e4nner programmerarna till de aff\u00e4rsomr\u00e5den som f\u00f6retaget arbetar inom, och de k\u00e4nner dem b\u00e4ttre \u00e4n n\u00e5gon annan i f\u00f6retaget.<\/p>\n
Dessutom f\u00f6rst\u00e5r programmerarna verkligen vad som \u00e4r en processalgoritm. Detta \u00e4r viktigt eftersom aff\u00e4rsprocesser \u00e4r algoritmer, och elementen i dem kan vara rent oeniga. Till exempel, i processen f\u00f6r ink\u00f6p, som killen arbetade med, \u00e4r f\u00f6rsta steget att uppr\u00e4tta en \u00e5rlig ink\u00f6psplan, och det andra \u00e4r dagliga ink\u00f6p. Dessa steg \u00e4r kopplade med en direkt koppling, vilket inneb\u00e4r att m\u00e4nniskorna f\u00f6rv\u00e4ntas arbeta enligt denna algoritm \u2013 att uppr\u00e4tta en \u00e5rlig ink\u00f6psplan och omedelbart uppfylla best\u00e4llningen. Den \u00e5rliga ink\u00f6psplanen uppr\u00e4ttas en g\u00e5ng om \u00e5ret, medan best\u00e4llningar kommer in 50 g\u00e5nger om dagen. Denna algoritm tar slut h\u00e4r, och man m\u00e5ste arbeta med den. I sj\u00e4lva verket, resonerade han, f\u00f6r programmerare \u00e4r kunskapen om algoritmer en konkurrensf\u00f6rdel, eftersom vem som helst annan som inte \u00e4r bekant med dem helt enkelt inte f\u00f6rst\u00e5r hur en aff\u00e4rsprocess ska fungera och hur detta kan avbildas.<\/p>\n
En annan f\u00f6rdel med programmerare, enligt killen, \u00e4r att de har tillr\u00e4ckligt med fritid. Vi f\u00f6rst\u00e5r alla hur en programmerare kan \u00e4gna tre g\u00e5nger s\u00e5 mycket tid till en uppgift \u00e4n vad den egentligen kr\u00e4ver, och f\u00e5 m\u00e4rker det. Detta \u00e4r \u00e5terigen en konkurrensf\u00f6rdel, f\u00f6r att kunna f\u00e5 en aff\u00e4rsprocess i ordning kr\u00e4vs det mycket fritid \u2013 att t\u00e4nka, observera, studera och prova.<\/p>\n
Bland de flesta chefer, enligt killen, finns detta fria tid inte, och de \u00e4r stolta \u00f6ver det. \u00c4ven om det faktiskt inneb\u00e4r att en m\u00e4nniska inte kan bli effektiv, eftersom de inte har tid att \u00f6ka sin effektivitet \u2013 en ond cirkel. I v\u00e5r kultur \u00e4r det trendigt att vara upptagen, d\u00e4rf\u00f6r st\u00e5r allt still. Men f\u00f6r oss programmerare \u00e4r detta en f\u00f6rdel. Vi kan hitta ledig tid och t\u00e4nka \u00f6ver allt.<\/p>\n
Programmerna, sa han, kan snabbt byta informationssystem. Detta \u00e4r inte till\u00e4mpligt p\u00e5 alla f\u00f6retag, men d\u00e4r han har arbetat var det alltid m\u00f6jligt att g\u00f6ra alla \u00e4ndringar som k\u00e4ndes r\u00e4tt. S\u00e4rskilt om de inte ber\u00f6r n\u00e5gon annans arbete. Till exempel kunde han starta ett system som hemligt m\u00e4ter anv\u00e4ndarnas aktiviteter och sedan anv\u00e4nda den informationen f\u00f6r att analysera effektiviteten hos exempelvis bokf\u00f6ringen och sp\u00e5ra kostnaderna f\u00f6r redovisningen.<\/p>\n
Och det sista jag minns fr\u00e5n hans ord - programmerare har tillg\u00e5ng till en stor m\u00e4ngd information eftersom de har administrativ \u00e5tkomst till systemet. D\u00e4rf\u00f6r kan de anv\u00e4nda denna information i sin analys. Ingen annan p\u00e5 ett vanligt f\u00f6retag har en s\u00e5dan resurs.<\/p>\n
Och sen gick han. Under den avtalade tv\u00e5 veckor l\u00e5nga upps\u00e4gningstiden fick vi honom att dela med sig av sin erfarenhet, eftersom vi ville forts\u00e4tta med det arbete han hade gjort. Och hans position blev f\u00f6rst\u00e5s vakant.<\/p>\n
Under n\u00e5gra dagar satte vi honom p\u00e5 en stol, slog p\u00e5 kameran och spelade in hans monologer. Vi bad honom ber\u00e4tta om alla genomf\u00f6rda projekt, metoder, angreppss\u00e4tt, framg\u00e5ngar och misslyckanden, orsaker och konsekvenser, portr\u00e4tt av chefer osv. Vi satte inte m\u00e5nga begr\u00e4nsningar eftersom vi inte visste vad som r\u00f6rde sig i hans huvud. <\/p>\n
I monologerna fanns det f\u00f6rst\u00e5s mest struntprat och skratt - han var p\u00e5 gott hum\u00f6r eftersom han l\u00e4mnade en avl\u00e4gsen plats f\u00f6r Petersburg. Men var skulle man arbeta i Petersburg? I Gazprom, sj\u00e4lvklart.<\/p>\n
Men vi lyckades f\u00e5 ut n\u00e5got anv\u00e4ndbart ur hans monologer. L\u00e5t mig ber\u00e4tta vad jag minns.<\/p>\n
S\u00e5, rekommendationer fr\u00e5n den killen. Till dem som vill f\u00f6rs\u00f6ka st\u00e4lla ordning p\u00e5 aff\u00e4rsprocesserna.<\/p>\n
F\u00f6r att g\u00f6ra ett s\u00e5dant arbete m\u00e5ste man f\u00f6rst ha en viss niv\u00e5 av 'kylighet'. Man m\u00e5ste inte vara r\u00e4dd f\u00f6r att f\u00f6rlora jobbet, inte vara r\u00e4dd f\u00f6r att ta risker, inte vara r\u00e4dd f\u00f6r konflikter med kollegor. Han lyckades l\u00e4tt med detta eftersom han b\u00f6rjade sin resa efter att ha arbetat i f\u00f6retaget i bara ett halv\u00e5r och inte hade hunnit komma i kontakt med n\u00e5gon, och inte hade f\u00f6r avsikt att g\u00f6ra det. Han f\u00f6rstod att m\u00e4nniskor kommer och g\u00e5r, men f\u00f6r honom var hans egna resultat och deras bed\u00f6mning av f\u00f6retags\u00e4garen viktiga. Hur kollegorna behandlade honom var d\u00e5 inte n\u00e5got som bekymrade honom.<\/p>\n
Den andra punkten \u00e4r att f\u00f6r att arbeta effektivt med detta m\u00e5ste man tyv\u00e4rr l\u00e4ra sig. Men inte via MBA, kurser eller institutioner, utan p\u00e5 egen hand. Till exempel i mitt f\u00f6rsta projekt, n\u00e4r det g\u00e4llde lagret, agerade han intuitivt, visste ingenting, f\u00f6rutom vad \"kvalitetsstyrning\" inneb\u00e4r.<\/p>\n
N\u00e4r han b\u00f6rjade l\u00e4sa litteratur om vilka metoder f\u00f6r att \u00f6ka effektiviteten som finns, uppt\u00e4ckte han de teknologier som han hade anv\u00e4nt. Killen till\u00e4mpade dem intuitivt, men det visade sig att det inte var hans egen uppfinning; det hade redan skrivits om det f\u00f6r l\u00e4nge sedan. Men han sl\u00f6sade tid, och mycket mer \u00e4n om han direkt hade l\u00e4st den r\u00e4tta boken. Det \u00e4r viktigt att f\u00f6rst\u00e5 att n\u00e4r man studerar en specifik metodik, l\u00f6ser inte n\u00e5gon av dem, \u00e4ven den mest avancerade, alla problem i aff\u00e4rsprocessen.<\/p>\n
Den andra po\u00e4ngen \u00e4r att ju fler metodiker du k\u00e4nner till, desto b\u00e4ttre. Till exempel i det gamla Japan fanns Miyamoto Musashi \u2013 en av de mest k\u00e4nda sv\u00e4rdsk\u00e4mparna, skaparen av stilen med tv\u00e5 sv\u00e4rd. Han studerade vid n\u00e5gon skola hos n\u00e5gon m\u00e4stare, reste sedan runt i Japan och slogs med olika killar. Om en kille var starkare, stannade hans resande en tid, och Musashi gick i l\u00e4ra. Resultatet blev att han p\u00e5 n\u00e5gra \u00e5r f\u00f6rv\u00e4rvade f\u00e4rdigheter fr\u00e5n olika praktikerm\u00e4stare och skapade sin egen skola, d\u00e4r han lade till n\u00e5got eget. P\u00e5 s\u00e5 s\u00e4tt fick han en unik skicklighet. H\u00e4r \u00e4r det samma sak.<\/p>\n
Sj\u00e4lvklart kan man agera som aff\u00e4rskonsulter. De \u00e4r egentligen v\u00e4ldigt bra. Men i allm\u00e4nhet kommer de f\u00f6r att implementera en viss metodik, och de implementerar inte den metodik som beh\u00f6vs f\u00f6r verksamheten. Vi har ocks\u00e5 haft s\u00e5dana ledsamma situationer: ingen vet hur man l\u00f6ser problemet och ingen vill t\u00e4nka p\u00e5 hur det ska l\u00f6sas. Vi b\u00f6rjar s\u00f6ka antingen p\u00e5 internet eller kallar en konsult, och fr\u00e5gar honom vad som kan hj\u00e4lpa oss. Konsulten t\u00e4nker och s\u00e4ger att vi m\u00e5ste implementera teorin om begr\u00e4nsningar. Vi betalar honom f\u00f6r rekommendationen, spenderar pengar p\u00e5 implementeringen, men resultatet \u00e4r noll.<\/p>\n
Varf\u00f6r blir det s\u00e5 h\u00e4r? F\u00f6r att konsulten sa att vi ska implementera ett s\u00e5dant system, och alla gick med p\u00e5 det. Bra, men en metodik st\u00e4nger inte alla problem i ens aff\u00e4rsprocess, s\u00e4rskilt om de grundl\u00e4ggande f\u00f6ruts\u00e4ttningarna \u2013 v\u00e5ra och de som kr\u00e4vs f\u00f6r att implementera metoden \u2013 inte st\u00e4mmer \u00f6verens.<\/p>\n
I den praktik som killen rekommenderar b\u00f6r man ta det b\u00e4sta och implementera det b\u00e4sta. Inte ta metoder i sin helhet, utan ta deras nyckelfunktioner, tricks och praxis. Och det viktigaste - man m\u00e5ste f\u00f6rst\u00e5 k\u00e4rnan.<\/p>\n
L\u00e5t oss ta skrumm (scrum) eller Agile, sa han som exempel. I sina monologer upprepade killen m\u00e5nga g\u00e5nger att inte alla helt f\u00f6rst\u00e5r k\u00e4rnan i skrumm. Han hade ocks\u00e5 l\u00e4st boken av Jeff Sutherland, som vissa anser vara \"l\u00e4ttl\u00e4st\". F\u00f6r honom verkade den djup, eftersom en av de grundl\u00e4ggande aspekterna av skrumm \u00e4r kvalitetsstyrning, vilket boken beskriver direkt.<\/p>\n
Det st\u00e5r om Toyota Production, om hur Jeff Sutherland visade skrumm i Japan, hur v\u00e4l det mottogs d\u00e4r och hur n\u00e4ra det var deras filosofi. Och Sutherland ber\u00e4ttade om vikten av rollen som skrumm-master, om Deming-cykeln. Skrumm-masterns roll \u00e4r att st\u00e4ndigt p\u00e5skynda processen. Allt annat som finns i skrumm - etappvis leverans, kundn\u00f6jdhet, en tydlig lista \u00f6ver arbeten under sprinterperioden - \u00e4r ocks\u00e5 viktigt, men allt detta m\u00e5ste r\u00f6ra sig snabbare och snabbare. Arbetsinriktningen m\u00e5ste hela tiden \u00f6ka i de enheter som den m\u00e4ts i.<\/p>\n
Kanske handlar det h\u00e4r om \u00f6vers\u00e4ttning, f\u00f6r vi har \u00f6versatt boken till \"Skrumm - en revolutionerande metod f\u00f6r projektledning\", men om man \u00f6vers\u00e4tter den engelska titeln bokstavligt blir det: \"Skrumm - dubbelt s\u00e5 mycket p\u00e5 halva tiden\", vilket inneb\u00e4r att \u00e4ven i titeln g\u00f6rs \u00e5beropande till hastighet som en nyckelfunktion i skrumm.<\/p>\n
N\u00e4r den h\u00e4r killen implementerade skrumm \u00f6kade hastigheten dubbelt under den f\u00f6rsta m\u00e5naden utan n\u00e5gra s\u00e4rskilda f\u00f6r\u00e4ndringar. Han fann punkter f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringar och modifierade skrumm f\u00f6r att det skulle fungera mycket snabbare. Det enda, som folk skriver p\u00e5 internet, \u00e4r att de fick st\u00e4lla sig fr\u00e5gan: \"Vi har \u00f6kat hastigheten dubbelt, men vad ska vi g\u00f6ra med den hastigheten?\". Men det \u00e4r en helt annan fr\u00e5ga...<\/p>\n
Han rekommenderade ocks\u00e5 personligen flera metoder. Han n\u00e4mnde dem som grundl\u00e4ggande och centrala.<\/p>\n
Den f\u00f6rsta \u00e4r boundary management (gr\u00e4nshantering).<\/p>\n
Han undervisar detta i \"Skolkovo\", och det finns inga andra b\u00f6cker eller material, enligt honom. Han hade turen att delta i en f\u00f6rel\u00e4sning av en professor fr\u00e5n Harvard som predikar om boundary management, samt att l\u00e4sa n\u00e5gra artiklar i Harvard Business Review om arbetena av Eric Trist. <\/p>\n
Boundary management handlar om att kunna se gr\u00e4nser och arbeta med dem. Det finns m\u00e5nga gr\u00e4nser, de \u00e4r \u00f6verallt \u2014 mellan avdelningar, mellan olika typer av arbete, mellan funktioner, mellan operativ och analytisk verksamhet. Att f\u00f6rst\u00e5 boundary management avsl\u00f6jar inga h\u00f6gre sanningar, men ger oss m\u00f6jlighet att se verkligheten i ett annat ljus \u2014 genom gr\u00e4nsernas prisma. Och d\u00e4rmed hantera dem \u2014 bygga upp d\u00e4r det beh\u00f6vs och ta bort dem d\u00e4r de st\u00f6r.<\/p>\n
Men oftare och mer pratade han om controllingen. Han hade en riktig besatthet f\u00f6r det \u00e4mnet.<\/p>\n
Controlling, kort sagt, \u00e4r styrning baserad p\u00e5 siffror. H\u00e4r, sa han, \u00e4r varje del av definitionen viktig \u2014 b\u00e5de \"styrning\", och \"baserad p\u00e5\", och \"siffror\".<\/p>\n
Vi har, sa han, det d\u00e5ligt st\u00e4llt med alla tre delarna av controllingen. S\u00e4rskilt med tanke p\u00e5 att de \u00e4r n\u00e4ra sammanl\u00e4nkade med varandra och med andra delar av aff\u00e4rssystemet.<\/p>\n
Det f\u00f6rsta som \u00e4r d\u00e5ligt \u2014 siffrorna. De \u00e4r f\u00e5 och av l\u00e5g kvalitet.<\/p>\n
En stor del av siffrorna tog vi d\u00e5 fr\u00e5n informationssystemet 1C. S\u00e5, kvaliteten p\u00e5 siffrorna i 1C, p\u00e5stod han, \u00e4r underm\u00e5lig. \u00c5tminstone p\u00e5 grund av m\u00f6jligheten att \u00e4ndra data retroaktivt.<\/p>\n
Det \u00e4r tydligt att utvecklarna av 1C inte \u00e4r skyldiga till detta \u2014 de tar bara h\u00e4nsyn till marknadens krav och v\u00e5r inhemska redovisningsmentalitet. Men f\u00f6r controllings syften b\u00f6r principerna f\u00f6r hur 1C arbetar med data \u00e4ndras p\u00e5 det specifika f\u00f6retaget.<\/p>\n
Sen f\u00e5r siffrorna fr\u00e5n 1C, enligt honom, en halvh\u00e4ndig behandling, med hj\u00e4lp av Excel till exempel. S\u00e5dan behandling tillf\u00f6r inte kvalitet till data, inte heller snabbhet.<\/p>\n
Till slut kontrollerar n\u00e5gon den slutliga rapporten f\u00f6r att inte av misstag ge ledningen siffror med fel. Resultatet \u00e4r att siffrorna n\u00e5r mottagaren vackra, kontrollerade, men v\u00e4ldigt sent. Vanligtvis \u2014 efter att perioden (m\u00e5nad, vecka, etc.) har avslutats.<\/p>\n
Och h\u00e4r, sa han, \u00e4r allt mycket enkelt. Om siffrorna f\u00f6r januari kom till er i februari, kan ni inte l\u00e4ngre styra \u00f6ver januari. Eftersom januari redan \u00e4r slut.<\/p>\n
Och om siffrorna baseras p\u00e5 bokf\u00f6ring och f\u00f6retaget \u00e4r helt vanligt, med kvartalsvis momsredovisning, f\u00e5r dess ledare rimliga siffror en g\u00e5ng i kvartalet.<\/p>\n
D\u00e4refter \u00e4r det tydligt. Ni f\u00e5r siffror en g\u00e5ng i m\u00e5naden \u2014 ni har m\u00f6jlighet att styra med siffror (det vill s\u00e4ga utf\u00f6ra kontroll) 12 g\u00e5nger om \u00e5ret. Om ni praktiserar kvartalsrapportering \u2014 styr ni 4 g\u00e5nger om \u00e5ret. Dessutom bonus \u2014 \u00e5rsrapportering. En g\u00e5ng till kan ni ratta.<\/p>\n
Under resten av tiden styrs verksamheten oftast i blindo.<\/p>\n
N\u00e4r (och om) siffrorna faktiskt dyker upp, intr\u00e4der det andra problemet \u2014 hur ska man styra baserat p\u00e5 siffror? Med denna punkt i sina resonemang kunde jag verkligen inte h\u00e5lla med.<\/p>\n
Killen h\u00e4vdade att om ledaren aldrig haft siffror f\u00f6rut, s\u00e5 skulle deras framkomst orsaka en wow-effekt. Han skulle titta p\u00e5 och leks med siffrorna p\u00e5 olika s\u00e4tt, kalla in folk till matten, kr\u00e4va f\u00f6rklaringar och utredningar. Efter att ha lekt med siffrorna och genomf\u00f6rt analyser, lovade han hotfullt alla anst\u00e4llda att \"nu ska jag inte sl\u00e4ppa er\". Ledaren skulle mycket snabbt lugna ner sig och sl\u00e4ppa det hela. Han skulle sluta anv\u00e4nda verktyget. Och problemen skulle f\u00f6rbli.<\/p>\n
S\u00e5 sker det, sa han, p\u00e5 grund av ledarens otillr\u00e4ckliga kompetens. Framf\u00f6r allt inom controllingen. Ledaren vet helt enkelt inte vad han ska g\u00f6ra med dessa siffror. Vad med<\/b>att g\u00f6ra \u2014 vet han, vad han ska g\u00f6ra \u2014 vet han inte. Att g\u00f6ra \u2014 det \u00e4r det som beskrivs ovan (sk\u00e4lla, leka). G\u00f6ra \u2014 det \u00e4r en daglig aff\u00e4rsprocess.<\/p>\n
Han h\u00e4vdade att allt \u00e4r mycket enkelt: siffran ska bli en del av aff\u00e4rsprocessen. I aff\u00e4rsprocessen ska det tydligt framg\u00e5: vem, vad och n\u00e4r som ska g\u00f6ras vid avvikelser fr\u00e5n normen (alla alternativ \u2014 \u00f6ver gr\u00e4nsen, under gr\u00e4nsen, utanf\u00f6r korridoren, n\u00e4rvaro av trend, brist p\u00e5 kvantil, etc.)<\/p>\n
Och h\u00e4r angav han den viktigaste dilemmat: siffran finns, den ska bli en del av aff\u00e4rssystemet f\u00f6r att \u00f6ka effektiviteten i ledningen, men\u2026 det sker inte. Varf\u00f6r?<\/p>\n
F\u00f6r att den ryska ledaren inte kommer att ge bort en del av sin makt till en konkurrent.<\/p>\n
Konkurrenterna till den ryska ledaren \u2014 en kvalitativ och fungerande aff\u00e4rsprocess, genomt\u00e4nkt \u00f6msesidigt f\u00f6rdelaktig motivation och korrekt automatisering \u2014 tyv\u00e4rr, kommer att l\u00e4mna ledaren utan arbete.<\/p>\n
Det \u00e4r bara nonsens, eller hur? S\u00e4rskilt n\u00e4r det g\u00e4ller chefer. Okej, jag ber\u00e4ttade, ni f\u00e5r sj\u00e4lva avg\u00f6ra.<\/p>\n
Lite mindre, men \u00e4nd\u00e5 f\u00f6r mycket, enligt min mening, talade han om scrum.<\/p>\n
Absolut, sa han, l\u00e4s och f\u00f6rs\u00f6k anv\u00e4nda scrum i praktiken. Om du har l\u00e4st men inte pr\u00f6vat, r\u00e4knas det som att du inte vet. Det \u00e4r b\u00e4ttre att l\u00e4sa en bok, till exempel av Sutherland, snarare \u00e4n artiklar och diverse guider (vad \u00e4r det f\u00f6r skr\u00e4p?) p\u00e5 internet.<\/p>\n
Scrum, sa han, f\u00f6rst\u00e5s endast genom praktisk till\u00e4mpning, och med n\u00f6dv\u00e4ndiga m\u00e4tningar av utf\u00f6rt arbete. Prova personligen de tv\u00e5 viktigaste rollerna \u2014 produkt\u00e4garen och scrum-m\u00e4staren.<\/p>\n
S\u00e4rskilt viktigt, enligt killen, \u00e4r att verkligen uppleva rollen som scrum-m\u00e4stare i praktiken, n\u00e4r du kan \u00f6ka m\u00e4ngden uppgifter som st\u00e4ngs under en sprint utan att \u00f6ka resurserna och kostnaderna f\u00f6r sprinten.<\/p>\n
Och en annan grej han n\u00e4mnde var TOC (Theory of Constraints).<\/p>\n
Detta, enligt killen, \u00e4r grundl\u00e4ggande och fundamentala principer f\u00f6r att \u00f6ka effektiviteten, som kan till\u00e4mpas praktiskt i n\u00e4stan alla omr\u00e5den, i alla aff\u00e4rsprocesser och aff\u00e4rssystem i stort.<\/p>\n
N\u00e4r han fick veta att vi inte var bekanta med TOC slutade han ber\u00e4tta. Han tillade bara att han inte skulle ber\u00f6va oss n\u00f6jet att l\u00e4sa Eliyahu Goldratt's b\u00f6cker. Han gav en liknande rekommendation som f\u00f6r scrum \u2014 l\u00e4s och pr\u00f6va. Typ, oavsett vilken position ni har, vilken typ av arbete ni utf\u00f6r, s\u00e5 finns det utrymme f\u00f6r att h\u00f6ja effektiviteten med hj\u00e4lp av TOC-metoder.<\/p>\n
Sen verkar hans verktygsl\u00e5da med metoder ha sina begr\u00e4nsningar, och han sa: mixa principerna f\u00f6r att skapa till\u00e4mpade l\u00f6sningar i specifika situationer.<\/p>\n
Detta, sa han, \u00e4r den viktigaste rekommendationen, nyckeln till framg\u00e5ng. F\u00f6rst\u00e5 principerna, essensen, och skapa unika till\u00e4mpade l\u00f6sningar \u2014 aff\u00e4rsprocesser och aff\u00e4rssystem.<\/p>\n
Sen f\u00f6rs\u00f6kte han p\u00e5minna sig om ett citat, och till slut var han tvungen att s\u00f6ka p\u00e5 internet. Det visade sig vara ett citat fr\u00e5n artikeln \"Att st\u00e5 p\u00e5 gigantors axlar\" av Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
Det finns en skillnad mellan till\u00e4mpade l\u00f6sningar och de grundl\u00e4ggande koncepten som dessa l\u00f6sningar bygger p\u00e5. Koncepten \u00e4r allm\u00e4nna, medan till\u00e4mpade l\u00f6sningar \u00e4r anpassningar av koncepten till en specifik milj\u00f6. Som vi redan har sett \u00e4r denna anpassning inte enkel och kr\u00e4ver utveckling av vissa delar av l\u00f6sningen. Vi m\u00e5ste komma ih\u00e5g att en till\u00e4mpad l\u00f6sning baseras p\u00e5 ursprungliga antaganden (ibland dolda) om den specifika milj\u00f6n. Man ska inte f\u00f6rv\u00e4nta sig att denna till\u00e4mpade l\u00f6sning kommer att fungera i en milj\u00f6 d\u00e4r de ursprungliga antagandena inte \u00e4r korrekta.<\/p>\n
Han sa att arbetet som programmerare och \"f\u00f6rb\u00e4ttrare av aff\u00e4rsprocesser\" \u00e4r mycket likt. Och s\u00e5 gick han.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t