{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Hur man bygger en f\u00f6retagsstrategi f\u00f6r l\u00e4rande och utveckling","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Hej alla! Jag heter Anna Khatsko, HR-chef p\u00e5 Omega-R. Mitt arbete handlar om att f\u00f6rst\u00e4rka strategin f\u00f6r l\u00e4rande och utveckling inom f\u00f6retaget, och jag vill dela med mig av mina erfarenheter och kunskaper om hur man hanterar anst\u00e4lldas professionella och karri\u00e4rm\u00e4ssiga tillv\u00e4xt p\u00e5 ett s\u00e4tt som st\u00f6djer andra viktiga aff\u00e4rsprioriteter.<\/p>\n

\"Hur
\n<\/a><\/noindex>
\nEnligt KPMG:s forskning<\/a><\/noindex>, 50 % av ryska f\u00f6retag uppger brist p\u00e5 kvalificerade IT-anst\u00e4llda med r\u00e4tt profil och 44 % \u2013 bristande kvalifikationer hos kandidaterna. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r varje anst\u00e4lld ov\u00e4rderlig, vilket automatiskt \u00e5terspeglas i kvaliteten p\u00e5 produkterna, f\u00f6r vilka vi har ett absolut krav p\u00e5 utveckling baserat p\u00e5 de modernaste plattformarna och spr\u00e5ken.<\/p>\n

Utbildning p\u00e5 Omega-R \u00e4r fr\u00e5n b\u00f6rjan inte ett ledningskrav, utan ett krav fr\u00e5n marknaden. Om en anst\u00e4lld inte besitter den nya IT-teknologin som kr\u00e4vs f\u00f6r att utf\u00f6ra en ny best\u00e4llning, kan f\u00f6retaget inte fullf\u00f6lja best\u00e4llningen. Att hitta en ny anst\u00e4lld med r\u00e4tt kompetens kan ta m\u00e5nader, vilket \u00e4r oacceptabelt. Det \u00e4r helt realistiskt, bekv\u00e4mt och l\u00f6nsamt<\/a><\/noindex> att l\u00e4ra de befintliga anst\u00e4llda som redan \u00e4r integrerade i aff\u00e4rsprocesserna. Vi anser att v\u00e4rdefulla medarbetare inte bara kan, utan ocks\u00e5 b\u00f6r, v\u00e4xa inom f\u00f6retaget.<\/p>\n

Omega-R \u00e4r redan en \"talangfabrik\", m\u00e5nga av v\u00e5ra anst\u00e4llda har vuxit inom f\u00f6retaget fr\u00e5n praktikanter till h\u00f6gkvalificerade specialister eller till och med teamledare, och de \u00e4r nu sj\u00e4lva mentorer och f\u00f6rebilder f\u00f6r nyb\u00f6rjare. Vi tar g\u00e4rna emot studenter f\u00f6r praktik, d\u00e4r vi bed\u00f6mer deras engagemang och hj\u00e4lper dem att anpassa sig och bli professionella. Bland studenterna finns det v\u00e4ldigt beg\u00e5vade individer, och det \u00e4r viktigt att uppt\u00e4cka dem i tid. Oavsett hur mycket f\u00f6retaget investerar i utbildning och utveckling, \u00e4r det just dessa investeringar som garanterar framg\u00e5ng.<\/p>\n

Varf\u00f6r utbildning p\u00e5 arbetsplatsen?<\/h4>\n

\nIntern utbildning p\u00e5 Omega-R syftar inte till att erh\u00e5lla certifikat, utan \u00e4r en del av strategin f\u00f6r l\u00e4rande och utveckling och \u00e4r riktad mot att beh\u00e4rska nya teknologier och kvalitetss\u00e4kra arbetsuppgifter. Det genomf\u00f6rs direkt p\u00e5 f\u00f6retagets kontor och skiljer sig avsev\u00e4rt fr\u00e5n utbildning via externa utbildningsleverant\u00f6rer.<\/p>\n

\"Hur
\n
\nUnder utbildningen f\u00e5r en anst\u00e4lld inte bara kunskaper och praktisk erfarenhet, utan tar \u00e4ven till sig f\u00f6retagets v\u00e4rderingar, strategier och m\u00e5l. <\/p>\n

S\u00e5ledes sker utbildningen enligt modellen \"70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% av tiden \u2013 l\u00e4rande genom arbetsprocesser och dagliga uppgifter: h\u00e4r utvecklar den anst\u00e4llde sin egen erfarenhet, g\u00f6r och r\u00e4ttar till misstag, arbetar med projekt, utbildar kollegor, genomf\u00f6r sj\u00e4lvreflektion;
\n20% \u2013 socialt l\u00e4rande genom kommunikation med kollegor och ledning;
\n10% \u2013 traditionell teoretisk utbildning: f\u00f6rel\u00e4sningar, kurser, b\u00f6cker, artiklar, seminarier, meetups, webbinarier, certifieringar.<\/p>\n

\"Hur
\n<\/p>\n

Bed\u00f6mning av kompetensniv\u00e5 vid anst\u00e4llning och planering av karri\u00e4rv\u00e4gar<\/h4>\n

\nS\u00f6kande genomf\u00f6r f\u00f6rst ett test f\u00f6r att bekr\u00e4fta sina kunskaper och f\u00e4rdigheter, och f\u00f6rst d\u00e4refter bjuds de in till intervju f\u00f6r en expertbed\u00f6mning. Erfarna mellanchefer och seniorer kan hoppa \u00f6ver testmomentet.<\/p>\n

Det \u00e4r viktigt f\u00f6r oss att varje anst\u00e4lld har en f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r sin individuella utvecklingsplan inom f\u00f6retaget. En soldat som inte dr\u00f6mmer om att bli general \u00e4r en d\u00e5lig soldat. Visionen av en framg\u00e5ngsrik framtid m\u00e5ste vara tydlig och begriplig redan fr\u00e5n f\u00f6rsta arbetsdagen. <\/p>\n

Sj\u00e4lvklart \u00e4r planeringen av karri\u00e4rv\u00e4gen en process som b\u00f6rjar fr\u00e5n skolb\u00e4nken och p\u00e5g\u00e5r genom hela livet, och inte ett resultat, d\u00e4rf\u00f6r kan den individuella planen ibland f\u00f6r\u00e4ndras. Valet av karri\u00e4rv\u00e4g p\u00e5verkar hur utbildningen kommer att ske. Vanligtvis handlar valet mellan tekniska eller ledarskapsinriktade karri\u00e4rv\u00e4gar.<\/p>\n

F\u00f6r att fastst\u00e4lla karri\u00e4rv\u00e4gen, enligt min \u00e5sikt, \u00e4r det tillr\u00e4ckligt att genomf\u00f6ra 5 steg:<\/p>\n

    \n
  1. Fastst\u00e4llande av en krets av personer som ger omd\u00f6me om den anst\u00e4llde;<\/li>\n
  2. Utveckling, utskick och insamling av enk\u00e4ter med en kompetensmatris f\u00f6r att best\u00e4mma indikatorer f\u00f6r tj\u00e4nster;<\/li>\n
  3. Analys av enk\u00e4terna och samordning av resultaten av alla anst\u00e4llda med ledningen;<\/li>\n
  4. Informera den anst\u00e4llde om resultaten av deras bed\u00f6mning;<\/li>\n
  5. Planering av karri\u00e4ren och utveckling av en individuell plan.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nEnligt Josh Bersin<\/a><\/noindex>, grundaren och verkst\u00e4llande direkt\u00f6ren f\u00f6r Bersin & Associates, \u00e4r en indikator p\u00e5 ett d\u00e5ligt karri\u00e4rsystem det faktum att f\u00f6retag bjuder in externa anst\u00e4llda till ledarpositioner. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det viktigt att f\u00f6lja en individuell karri\u00e4rplan, inte bara f\u00f6r anst\u00e4llda utan ocks\u00e5 f\u00f6r f\u00f6retaget.<\/p>\n

    Systematisk \u00f6kning av kunskapsniv\u00e5er<\/h4>\n

    \nUtveckling, l\u00e4rande och kompetensh\u00f6jning sker systematiskt och regelbundet. Varje professionell genomg\u00e5r 7 utvecklingssteg<\/a><\/noindex> oavsett vilken position de har eller \u00e5lder:<\/p>\n

    Steg 1 \u2013 Optationsfasen<\/b>: valet av yrke av studenten eller professionell inom ett annat omr\u00e5de;
    \nSteg 2 \u2013 Adeptfasen<\/b>: beh\u00e4rskning av yrket, fr\u00e5n kort instruktion till flera \u00e5rs utbildning eller arbete;
    \nSteg 3 \u2013 Adaptationsfasen<\/b>: den anpassande v\u00e4njer sig vid arbetet, teamet, uppgifterna, sv\u00e5righeterna och formar en viss lojalitet mot teamet;
    \nSteg 4 \u2013 Internalfasen<\/b>: medarbetaren g\u00e5r in i yrket som en fullv\u00e4rdig kollega och utf\u00f6r huvuduppgifterna sj\u00e4lvst\u00e4ndigt;
    \nSteg 5 \u2013 M\u00e4sterfasen<\/b>: medarbetaren f\u00e5r en informell status som ov\u00e4rderlig eller m\u00e5ngsidig, kapabel att utf\u00f6ra komplexa uppgifter;
    \nSteg 6 \u2013 Auktoritetsfasen<\/b>: m\u00e4staren blir v\u00e4lk\u00e4nd inom professionella kretsar;
    \nSteg 7 \u2013 Mentorskapets fas<\/b> (i bred mening): m\u00e4staren samlar sina likar och elever, inte bara p\u00e5 grund av h\u00f6g professionalitet, utan ocks\u00e5 genom att fostra de b\u00e4sta proffsen inom sitt omr\u00e5de.<\/p>\n

    \"Hur
    \n
    \nP\u00e5 Omega-R utses en specifik mentor och anpassare f\u00f6r nykomlingen bland de experter som har h\u00f6g lojalitet mot f\u00f6retaget, med professionell erfarenhet p\u00e5 minst medelniv\u00e5 och en viss anst\u00e4llningstid i f\u00f6retaget. Under anpassningsperioden \u00e4r det viktigt att inte bara f\u00f6rst\u00e5 specifika teknologier och arbetsmetoder, utan ocks\u00e5 att ta till sig f\u00f6retagets kultur och bli en del av teamet. F\u00f6rst\u00e5elsen f\u00f6r f\u00f6retagets m\u00e5l och mission \u00e4r en viktig komponent f\u00f6r framg\u00e5ngsrik anpassning, l\u00e5ngvarigt fruktbart arbete och h\u00f6g lojalitet mot f\u00f6retaget.<\/p>\n

    Ju mer tydliga och strukturerade de f\u00f6rsta dagarna och veckorna \u00e4r i f\u00f6retaget, desto snabbare anpassar sig nykomlingen till processen och visar resultat. P\u00e5 den f\u00f6rsta dagen introduceras nykomlingen f\u00f6r sin handledare och f\u00e5r studiematerial, 'nykomlingsmappen' med nyttig information, en plan f\u00f6r provperioden som godk\u00e4nts av den n\u00e4rmaste chefen. En nollbed\u00f6mning genomf\u00f6rs efter att den anst\u00e4llde har arbetat i f\u00f6retaget i 2 veckor, och d\u00e4refter fastst\u00e4lls n\u00e4sta kontrollpunkt.<\/p>\n

    \u00d6verg\u00e5ng till n\u00e4sta utvecklingsniv\u00e5<\/h4>\n

    \nF\u00f6r att best\u00e4mma tidpunkten f\u00f6r en anst\u00e4llds befordran utg\u00f6r framg\u00e5ngsrik fullf\u00f6ljande av bed\u00f6mningen den huvudsakliga triggen f\u00f6r professionell tillv\u00e4xt.<\/p>\n

    Det finns vissa tidsintervall mellan bed\u00f6mningarna, som identifieras p\u00e5 grundval av den f\u00f6reg\u00e5ende utv\u00e4rderingen, och varje anst\u00e4lld har information om tidpunkten f\u00f6r n\u00e4sta bed\u00f6mning. HR-chefen \u00f6vervakar dessa tidsfrister och initierar i god tid f\u00f6rberedelserna.<\/p>\n

    Varje anst\u00e4lld har r\u00e4tt att sj\u00e4lvst\u00e4ndigt kontakta ansvariga personer f\u00f6r att beg\u00e4ra en extra bed\u00f6mning. Motiveringen f\u00f6r extra bed\u00f6mning beror inte endast p\u00e5 den faktiska \u00f6verg\u00e5ngen. S\u00e5dana orsaker kan till exempel vara projektets komplexitet eller l\u00f6neniv\u00e5n. Och faktiskt v\u00e4rdes\u00e4tter vi ansvar och intresse f\u00f6r personlig och professionell tillv\u00e4xt \u2013 kompetensutveckling \u00e4r en del av f\u00f6retagskulturen. <\/p>\n

    Varje teamledare \u00e4r involverad i utvecklingen av sina anst\u00e4llda \u2013 p\u00e5 s\u00e5 s\u00e4tt visar han b\u00e5de niv\u00e5 av expertis och intresse f\u00f6r utbildning samt f\u00f6rdelarna med utbildnings- och utvecklingssystemet genom eget exempel. Oavsett vem som initierar bed\u00f6mningen, best\u00e4mmer teamledaren och andra chefer, baserat p\u00e5 kompetensmatrisen och egen erfarenhet, beredskapen f\u00f6r en specialist att \u00f6verg\u00e5 till n\u00e4sta niv\u00e5 av professionell utveckling. Om en anst\u00e4lld misslyckas med att klara bed\u00f6mningen p\u00e5 f\u00f6rsta f\u00f6rs\u00f6ket, kan provet g\u00f6ras om.<\/p>\n

    M\u00e5l med bed\u00f6mningen:<\/p>\n

      \n
    1. Fastst\u00e4lla den nuvarande niv\u00e5n p\u00e5 specialisten;<\/li>\n
    2. Ta reda p\u00e5 vilka omr\u00e5den personen \u00e4r intresserad av att utvecklas inom;<\/li>\n
    3. Ge den anst\u00e4llde feedback;<\/li>\n
    4. Identifiera tillv\u00e4xtomr\u00e5den;<\/li>\n
    5. Fastst\u00e4lla datum f\u00f6r n\u00e4sta bed\u00f6mning.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nAlla k\u00e4nner till situationen p\u00e5 arbetsmarknaden, s\u00e5 syftet med utv\u00e4rderingen \u00e4r inte att d\u00f6ma medarbetaren, utan att hj\u00e4lpa hen att v\u00e4xa.<\/p>\n

      Prestandautv\u00e4rdering<\/h4>\n

      \nPrestandautv\u00e4rdering \u00e4r en systematisk och periodisk procedur som bed\u00f6mer enskilda medarbetares arbetsinsats och produktivitet i enlighet med f\u00f6rutbest\u00e4mda kriterier och organisatoriska m\u00e5l. Prestandautv\u00e4rderingen har genom sin hundra\u00e5riga historia vuxit fram ur principerna f\u00f6r vetenskaplig ledning av Frederick W. Taylor och anv\u00e4ndes f\u00f6rst av den amerikanska arm\u00e9n<\/a><\/noindex> under f\u00f6rsta v\u00e4rldskriget f\u00f6r att identifiera svaga prestationer. <\/p>\n

      Prestandautv\u00e4rdering \u00e4r till nytta f\u00f6r medarbetaren genom att den identifierar orsaker till bristande karri\u00e4rutveckling och v\u00e4gar f\u00f6r l\u00f6sning. F\u00f6retaget kan p\u00e5 ett transparent och objektivt s\u00e4tt fastst\u00e4lla vilka medarbetare som \u00e4r v\u00e4rda bel\u00f6ning, befordran eller l\u00f6ne\u00f6kning. Det b\u00f6r noteras att detta utv\u00e4rderingsverktyg \u00e4r ganska komplext och har m\u00e5nga \"f\u00e4llor\".<\/p>\n

      \"Hur
      \n
      \nPrestandautv\u00e4rdering genomf\u00f6rs i flera steg:<\/p>\n

      Steg 1 \u2013 f\u00f6rberedelse<\/b>. Det \u00e4r extremt viktigt att diskutera hela processen, dess m\u00e5l med ber\u00f6rda parter och chefer. Processen f\u00f6r att samla in feedback och hur den ska anv\u00e4ndas m\u00e5ste tydligt kommuniceras till alla deltagare p\u00e5 m\u00f6ten eller i utskick. Som erfarenhet visar kan utan detta steg prestandautv\u00e4rderingen bli sl\u00f6seri med tid.<\/p>\n

      Steg 2 \u2013 sj\u00e4lvv\u00e4rdering<\/b>. Medarbetaren b\u00f6r \u00e5terkalla och dokumentera vad hen har arbetat med under de senaste m\u00e5naderna eller \u00e5ret: uppgifter och f\u00f6rv\u00e4ntade egenskaper, inklusive vid utf\u00f6randet av ovanliga roller; projekt, grundl\u00e4ggande verksamhet och andra aktiviteter; arbetsprestationer och framg\u00e5ngar; brister, misslyckanden i specifika uppgifter fr\u00e5n medarbetaren och avdelningen, sj\u00e4lvkritik i fakta. Eftersom det \u00e4r ganska sv\u00e5rt att minnas detaljer fr\u00e5n f\u00f6r ett \u00e5r sedan \u00e4r det b\u00e4st att genomf\u00f6ra prestandautv\u00e4rdering \u00e5tminstone var sj\u00e4tte m\u00e5nad.<\/p>\n

      Steg 3 \u2013 identifiering av respondenter<\/b>. Medarbetaren sj\u00e4lv eller ledarna f\u00f6r prestandautv\u00e4rderingen antecknar dem som kommer att utv\u00e4rdera hen: n\u00e4rmaste chef; chefer f\u00f6r andra team som har arbetat eller periodvis arbetar med specifika projekt tillsammans med medarbetaren, kunder; kollegor (kollegor inom avdelningen, tillf\u00e4lliga eller permanenta projektteam); underst\u00e4llda, inklusive de f\u00f6r vilka medarbetaren bara \u00e4r en handledare.<\/p>\n

      Steg 4 \u2013 uts\u00e4ndning av enk\u00e4ter<\/b>. En av ledarna f\u00f6r performance review, till exempel avdelningschefen, analyserar den utv\u00e4rdering som medarbetaren har gjort av sig sj\u00e4lv, ber om att f\u00e5 f\u00f6rtydliga uppgifter om medarbetaren har angett dem otydligt, f\u00f6rbereder en enk\u00e4t och skickar ut den till respondenterna. Eftersom varje anst\u00e4lld i f\u00f6retaget tar emot flera enk\u00e4ter, b\u00f6r ett rimligt sista datum st\u00e4llas f\u00f6r varje enk\u00e4t, vilket ger tid f\u00f6r eftertanke och ifyllande.<\/p>\n

      Steg 5 \u2013 genomf\u00f6rande av utv\u00e4rdering<\/b>. Varje respondent g\u00e5r igenom medarbetarens self-review, ger en \u00f6vergripande bed\u00f6mning av hur de ser p\u00e5 att medarbetaren uppfyller kvalitetsf\u00f6rv\u00e4ntningarna i uppgiftsutf\u00f6randet, l\u00e4mnar en kommentar som f\u00f6rklarar de specifika orsakerna till bed\u00f6mningen samt m\u00f6jliga detaljerade rekommendationer f\u00f6r utveckling.<\/p>\n

      Steg 6 \u2013 dataanalys<\/b>. Diskussionerna kring resultaten kan leda till missf\u00f6rst\u00e5nd, s\u00e5 det \u00e4r viktigt att uppr\u00e4tth\u00e5lla en viss niv\u00e5 av konfidentialitet, eftersom varje betyg som ges, oavsett om det \u00e4r positivt eller negativt, \u00e4r subjektivt och ibland provocerande. I vilket fall som helst \u00e4r det b\u00e4st f\u00f6r organisat\u00f6ren av performance review att inleda diskussionen om resultaten med avdelningschefen utifr\u00e5n sammanfattade data om f\u00f6retaget och avdelningen. Samma metod anv\u00e4nds vid kommunikation inom avdelningen. Dessutom kan det identifieras or\u00e4ttvisa bed\u00f6mningar av vissa medarbetare som baseras p\u00e5 personliga preferenser. Detta kan sp\u00e5ras i formell fyllning, brist p\u00e5 tydlighet eller \u00f6verdriven k\u00e4nslom\u00e4ssig ton i kommentarerna i enk\u00e4ten.<\/p>\n

      Steg 7 \u2013 utvecklingsplanen<\/b>. Utifr\u00e5n resultaten b\u00f6r en plan f\u00f6r specifika \u00e5tg\u00e4rder utvecklas som leder varje medarbetare till tillv\u00e4xt: specifik utbildning, tillf\u00e4llig eller permanent \u00f6verg\u00e5ng till en annan position, arbete med ett nytt projekt, handledning av en ny mentor, semester, justeringar i tidsplaneringen, andra aktiviteter.<\/p>\n

      8 steg \u2013 sp\u00e5ra f\u00f6r\u00e4ndringar<\/b>. I sj\u00e4lva verket kan detta steg kallas f\u00f6rberedelse och genomf\u00f6rande av n\u00e4sta performance review, eftersom medarbetarna i f\u00f6rv\u00e4ntan p\u00e5 detta i f\u00f6rv\u00e4g b\u00f6rjar sp\u00e5ra allt som de kommer att beh\u00f6va ange i enk\u00e4ten och vara mer uppm\u00e4rksamma p\u00e5 sin verksamhet.<\/p>\n

      11 sk\u00e4l till varf\u00f6r performance review kan misslyckas<\/h4>\n

      \nUnder performance reviews, minor errors can occur, some of which may only be correctable during the next performance review. Therefore, the first stage of preparation is as important as all the others. The following shortcomings and failures are most commonly encountered:<\/p>\n

        \n
      1. Inappropriate questions in the survey<\/b>. A large survey with 10+ questions that addresses company-wide issues should be separate from the key performance review survey that pertains to a specific department or employee. <\/li>\n
      2. Manager's avoidance of difficult topics<\/b>. The self-review may reveal perspectives for the employee, department, or company that require heated discussion, but the supervisor's assessment overlooks this. In such cases, it can be concluded that the manager needs training on this hot topic. <\/li>\n
      3. Lack of specificity in answers and comments<\/b>. This may indicate poorly constructed questions or insufficient clarification work with participants, which needs to be addressed. Persistent psychological biases of respondents that affect ratings across all completed surveys and lead them to give similar scores and comments should reduce the relevance of the ratings during analysis. <\/li>\n
      4. Lack of assessment from the direct supervisor<\/b>. They know literally everything about the formal and informal duties in the department and can provide the strictest and most objective evaluation. Furthermore, in the case of unconditional informal leadership of one of the employees in the department's horizontal structure, one should not completely rely on the assessments of their colleagues in the department. <\/li>\n
      5. Intentional or unintentional bias<\/b>. In the multitude of evaluations compiled for one employee, there may be outliers that are not always trustworthy, so the average rating is primarily taken into account. Moreover, the assessment may be based on personal likes and dislikes, a desire to avoid conflict, which is reflected in the absence of facts and quantitative indicators in the comments. <\/li>\n
      6. Legal nihilism<\/b>. Om det finns en fackf\u00f6rening i f\u00f6retaget \u00e4r det meningsfullt att samordna performance review-metoderna och dess konsekvenser f\u00f6r anst\u00e4llda, eftersom personaleffekter, till exempel upps\u00e4gning, omplacering, l\u00f6ne\u00f6kningar eller -s\u00e4nkningar, regleras av arbetsr\u00e4tt och tillh\u00f6rande f\u00f6rordningar.<\/li>\n
      7. Diskrepans mellan m\u00e5let f\u00f6r produktivitets\u00f6kning och m\u00e5len f\u00f6r performance review<\/b>. Om m\u00e5let f\u00f6r produktivitets\u00f6kning leder till brott mot etiska normer, lagkrav eller kvaliteten p\u00e5 produkter och tj\u00e4nster, kommer det helt klart att hindra l\u00e4rande efter performance review. <\/li>\n
      8. Ytlig\/djupg\u00e5ende unders\u00f6kning<\/b>. Om anst\u00e4llda inte informeras om syftet och m\u00e5len med performance review kan de ta det p\u00e5 ett otillr\u00e4ckligt seri\u00f6st och formellt s\u00e4tt, eller alltf\u00f6r seri\u00f6st av r\u00e4dsla att f\u00f6rlora sin anst\u00e4llning eller l\u00f6n och f\u00f6rs\u00f6ka att konstlat f\u00f6rb\u00e4ttra sina betyg. <\/li>\n
      9. Felaktig \u00f6vers\u00e4ttning av betyg till bonusar<\/b>. Betygssystemet b\u00f6r inte garantera obligatoriska bonusar i liten eller stor omfattning. Om bonusen blir en sj\u00e4lvklarhet f\u00f6r alla, kommer performance review att signalera f\u00f6r de anst\u00e4llda att slappna av. <\/li>\n
      10. Ofullst\u00e4ndig lista \u00f6ver respondenter<\/b>. En anst\u00e4lld kan avsiktligt v\u00e4lja att inte inkludera i sin respondentlista de personer han eller hon har arbetat med sporadiskt eller kontinuerligt. I s\u00e5dana fall \u00e4r det viktigt att f\u00f6rklara att alla kan registrera sig som respondent om det finns en giltig anledning. <\/li>\n
      11. Direktiv stil<\/b>. Vissa chefer \u00e4r s\u00e5 r\u00e4dda f\u00f6r att hamna i en obekv\u00e4m situation att de inte diskuterar resultatet av utv\u00e4rderingen, utan helt enkelt s\u00e4ger till sina underordnade vad de ska g\u00f6ra. I performance review handlar det om \u00f6msesidig kommunikation f\u00f6r att uppn\u00e5 effektivitet.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nPerformance review utg\u00f6r en f\u00f6rberedande del i utvecklingen av en utbildnings- och utvecklingsstrategi. Varje f\u00f6retag skapar sin egen strategi, men den \u00f6vergripande uppgiften f\u00f6r utbildnings- och utvecklingsstrategin \u00e4r att styra medarbetarnas utveckling p\u00e5 ett s\u00e4tt som st\u00f6djer andra viktiga prioriteringar f\u00f6r verksamheten. Utbildnings- och developmentfunktionen i en organisation spelar en strategisk roll inom fem omr\u00e5den:<\/p>\n

          \n
        1. Utveckling av medarbetares potential;<\/li>\n
        2. Attrahera och beh\u00e5lla talanger;<\/li>\n
        3. Motivation och attraktion av anst\u00e4llda;<\/li>\n
        4. Skapa arbetsgivarvarum\u00e4rke;<\/li>\n
        5. Skapa v\u00e4rden f\u00f6r f\u00f6retagskulturen.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Hur
          \n
          \nD\u00e4rmed inneb\u00e4r utbildnings- och utvecklingsstrategin att skapa \u00e5tta grundl\u00e4ggande komponenter i ett slutet cykliskt utbildnings- och utvecklingsekosystem inom f\u00f6retaget, vilket b\u00f6r inledas med att anpassa utbildningen och utvecklingen till aff\u00e4rsstrategin. Som visat av           McKinsey-unders\u00f6kningen<\/a><\/noindex>, bekr\u00e4ftar endast 40% av f\u00f6retagen att utbildnings- och utvecklingsstrategin \u00f6verensst\u00e4mmer med strategiska m\u00e5l, medan 60% av f\u00f6retagen inte har n\u00e5gon tydlig \u00f6verensst\u00e4mmelse mellan utbildnings- och utvecklingsstrategin och aff\u00e4rsm\u00e5len. Det \u00e4r d\u00e4rf\u00f6r utbildningsprogram b\u00f6r utvecklas inte av HR-avdelningen ensamma, utan av enheterna under organisatorisk ledning och i samarbete med HR-avdelningen.<\/p>\n

          Det kan antas att implementeringen av ett utbildnings- och utvecklingssystem kommer att ta b\u00e5de f\u00f6retagets finansiella resurser och de anst\u00e4lldas arbetstid. I verkligheten \u00e4r kostnaderna f\u00f6r utbildning och utveckling l\u00e5ngt mindre \u00e4n den faktiska nyttan f\u00f6r f\u00f6retaget:<\/p>\n

            \n
          1. \u00d6kning av medarbetarnas effektivitet<\/b>: utbildning st\u00e4rker deras sj\u00e4lvf\u00f6rtroende och hj\u00e4lper f\u00f6retaget att ta ledande positioner. <\/li>\n
          2. \u00d6kad medarbetarn\u00f6jdhet och st\u00e4rkt laganda<\/b>: f\u00f6retaget visar medarbetarna att de v\u00e4rderas, att det investeras i dem och att de f\u00e5r tillg\u00e5ng till utbildning som de annars kanske inte ens skulle k\u00e4nna till. <\/li>\n
          3. Arbete med svaga punkter<\/b>: i varje kollektiv finns svaga l\u00e4nkar, vare sig det handlar om enskilda medarbetare eller aff\u00e4rsprocesser. Utbildning och utveckling h\u00f6jer alla medarbetare till samma niv\u00e5, d\u00e4r var och en \u00e4r utbytbar och sj\u00e4lvst\u00e4ndig. <\/li>\n
          4. \u00d6kad produktivitet och efterlevnad av kvalitetsstandarder<\/b>: kontinuerlig utbildning av kollegor fr\u00e4mjar ett internt ansvar f\u00f6r processerna i f\u00f6retaget och en motivation att h\u00f6ja produktiviteten. <\/li>\n
          5. \u00d6kning av innovationer i nya strategier och produkter<\/b>: genom kompetensh\u00f6jning sker en s\u00f6kning efter nya id\u00e9er, en kreativ inst\u00e4llning odlas och f\u00f6rs\u00f6k att se p\u00e5 situationer fr\u00e5n nya perspektiv uppmuntras. <\/li>\n
          6. Minskad personaloms\u00e4ttning<\/b>: arbetsgivarens bidrag h\u00e5ller medarbetarna kvar och minskar kostnaderna f\u00f6r rekrytering. <\/li>\n
          7. St\u00e4rkande av f\u00f6retagets profil och rykte<\/b>En stark strategi f\u00f6r l\u00e4rande och utveckling f\u00f6rst\u00e4rker f\u00f6retagets varum\u00e4rke, attraherar studenter, alumner och kollegor fr\u00e5n andra f\u00f6retag samt samlar en k\u00f6 av s\u00f6kande, vilket m\u00f6jligg\u00f6r valet av de mest lovande. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nEtt f\u00f6retags utbildnings- och utvecklingssystem kan inte implementeras \u00f6ver en natt. Under implementeringsprocessen kan m\u00e5nga misstag g\u00f6ras. Det st\u00f6rsta misstaget \u00e4r bristen p\u00e5 \u00f6verensst\u00e4mmelse mellan utvecklingsstrategin och f\u00f6retagets mission. Med r\u00e4tt implementering v\u00e4xer en h\u00e4lsosam konkurrens och ett ledarskapsvarum\u00e4rke inom f\u00f6retaget, vilket leder till \u00f6kad vinst, st\u00e4rkt marknadsposition inom IT-tj\u00e4nster, och verklig extern konkurrens med marknadens ledare samt strategisk flexibilitet.
            \n
            K\u00e4lla:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Hur man bygger en f\u00f6retagsstrategi f\u00f6r l\u00e4rande och utveckling | ProHoster","description":"Hej alla! Jag \u00e4r Anna Khatsko, HR-chef p\u00e5 Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"sv_SE","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}