Siku muhimu imefika kwa Red Hat, jumuiya ya chanzo wazi ya Kirusi na kila mtu anayehusika - ilichapishwa kwa Kirusi . Anasimulia kwa undani na kwa uwazi jinsi sisi katika Red Hat tunatoa maoni bora na watu wenye talanta zaidi njia, na pia juu ya jinsi ya kutopotea katika machafuko na kuunganisha mamilioni ya watu ulimwenguni kote.
Kitabu hiki pia kinahusu maisha na mazoezi. Ina ushauri mwingi kwa mtu yeyote ambaye anataka kujifunza jinsi ya kuunda kampuni kwa kutumia mfano wa shirika wazi na kuisimamia kwa ufanisi. Zifuatazo ni baadhi ya kanuni muhimu zaidi zilizotolewa katika kitabu ambazo unaweza kuzizingatia hivi sasa.
Historia ya ajira ya Jim na kampuni ni ya kushangaza. Inaonyesha kuwa hakuna ushabiki katika ulimwengu wa chanzo huria, lakini kuna mbinu mpya ya uongozi:
“Baada ya kuzungumza na msajili, nilionyesha kupendezwa na mahojiano, na akaniuliza ikiwa ningejali kuruka hadi makao makuu ya Red Hat huko Raleigh, North Carolina, Jumapili. Nilidhani Jumapili ilikuwa siku ngeni kukutana. Lakini kwa vile ningesafiri kwa ndege kwenda New York Jumatatu, kwa ujumla ilikuwa njiani, na nilikubali. Nilipanda ndege kutoka Atlanta na kutua kwenye Uwanja wa Ndege wa Raleigh Durham. Kutoka hapo, nilichukua teksi ambayo ilinishusha mbele ya jengo la Red Hat kwenye chuo cha Chuo Kikuu cha North Carolina. Ilikuwa Jumapili, 9:30 asubuhi, na hakuna mtu karibu. Taa zilikuwa zimezimwa na nilipokagua nikakuta milango imefungwa. Mwanzoni nilifikiri nilikuwa nikidanganywa. Nilipogeuka kurudi ndani ya teksi, niliona tayari imeshaondoka. Hivi karibuni mvua ilianza kunyesha, sikuwa na mwavuli.
Nilipokuwa tu karibu kwenda mahali fulani kukamata teksi, Matthew Shulick, mwenyekiti wa baadaye wa bodi ya wakurugenzi na Mkurugenzi Mtendaji wa Red Hat, alisimama kwenye gari lake. “Halo,” alisalimia. "Je, ungependa kuwa na kahawa?" Hii ilionekana kama njia isiyo ya kawaida ya kuanza mahojiano, lakini nilijua hakika nilihitaji kupata kahawa. Hatimaye, nilifikiri, itakuwa rahisi kwangu kupata teksi hadi uwanja wa ndege.
Jumapili asubuhi ni tulivu sana huko North Carolina. Ilituchukua muda kupata duka la kahawa ambalo lilifunguliwa kabla ya saa sita mchana. Duka la kahawa halikuwa bora zaidi katika jiji na sio safi zaidi, lakini lilifanya kazi na unaweza kunywa kahawa iliyopikwa hapo. Tuliketi kwenye meza na kuanza kuzungumza.
Baada ya kama dakika thelathini hivi niligundua kwamba nilipenda jinsi mambo yalivyokuwa yakienda; Mahojiano hayakuwa ya kitamaduni, lakini mazungumzo yenyewe yaligeuka kuwa ya kupendeza sana. Badala ya kujadili mambo bora zaidi ya mkakati wa shirika la Red Hat au taswira yake kwenye Wall Street—jambo ambalo nilikuwa nimetayarisha—Matthew Shulick aliuliza zaidi kuhusu matumaini, ndoto, na malengo yangu. Sasa ni wazi kwangu kwamba Shulik alikuwa akinitathmini kama ningefaa mtindo mdogo wa usimamizi wa kampuni.
Baada ya kumaliza, Shulick alisema kwamba alitaka kunitambulisha kwa mshauri mkuu wa kampuni, Michael Cunningham, na akapendekeza nikutane naye sasa kwa chakula cha mchana cha mapema. Nilikubali na tukajiandaa kuondoka. Kisha mpatanishi wangu aligundua kwamba hakuwa na mkoba wake pamoja naye. "Lo," alisema. - Sina pesa. Na wewe?" Hili lilinishangaza, lakini nilijibu kwamba nilikuwa na pesa na sikujali kulipa kahawa.
Dakika chache baadaye, Shulik aliniacha kwenye mkahawa mdogo wa Mexico, ambapo nilikutana na Michael Cunningham. Lakini tena, hakuna mahojiano ya kitamaduni au mkutano wa biashara uliofuata, lakini mazungumzo mengine ya kupendeza yalifanyika. Tulipokaribia kulipa bili, ilibainika kuwa mashine ya kadi ya mkopo ya mkahawa huo ilikuwa imeharibika na tuliweza tu kukubali pesa taslimu. Cunningham alinigeukia na kuniuliza ikiwa nilikuwa tayari kulipa, kwa sababu hakuwa na pesa taslimu naye. Kwa kuwa nilikuwa nikienda New York, nilikuwa na pesa nyingi sana, kwa hiyo nililipia chakula cha mchana.
Cunningham alijitolea kunipeleka kwenye uwanja wa ndege, na tukaenda kwa gari lake. Baada ya dakika chache, aliuliza, “Je, unajali nikisimama na kupata gesi? Tutasonga mbele kabisa." “Hakuna tatizo,” nilimjibu. Mara tu niliposikia sauti ya mdundo ya pampu, kulikuwa na kugonga kwenye dirisha. Ilikuwa Cunningham. "Halo, hawachukui kadi za mkopo hapa," alisema. “Naweza kukopa pesa?” Nilianza kujiuliza ikiwa kweli hii ilikuwa mahojiano au aina fulani ya kashfa.
Siku iliyofuata, nikiwa New York, nilijadili mahojiano haya na mke wangu katika Red Hat. Nilimwambia kwamba mazungumzo yalikuwa ya kuvutia sana, lakini sikuwa na uhakika kama watu hawa walikuwa na uzito wa kuniajiri: labda walitaka tu chakula cha bure na gesi? Nikikumbuka mkutano huo wa leo, ninaelewa kuwa Shulick na Cunningham walikuwa watu waziwazi na walinitendea kama mtu mwingine yeyote ambaye wangeweza kunywa naye kahawa, chakula cha mchana au kujaza gesi. Ndio, inachekesha na hata ya kuchekesha kwamba wote wawili waliishia bila pesa. Lakini kwao haikuhusu pesa. Wao, kama ulimwengu wa chanzo huria, hawakuamini katika kusambaza zulia jekundu au kujaribu kuwashawishi wengine kuwa kila kitu kilikuwa sawa. Walikuwa wakijaribu kunijua vizuri zaidi, si kujaribu kuvutia au kuonyesha tofauti zetu. Walitaka kujua mimi ni nani.
Mahojiano yangu ya kwanza katika Red Hat yalinionyesha wazi kwamba kazi hapa ilikuwa tofauti. Kampuni hii haikuwa na uongozi wa kitamaduni na utunzaji maalum kwa wasimamizi, angalau kwa njia ambayo ni kawaida katika kampuni zingine nyingi. Baada ya muda, nilijifunza pia kwamba Red Hat inaamini katika kanuni ya meritocracy: daima inafaa kujaribu kutekeleza wazo bora, bila kujali linatoka kwa usimamizi mkuu au kutoka kwa mwanafunzi wa majira ya joto. Kwa maneno mengine, uzoefu wangu wa kwanza katika Red Hat ulinijulisha jinsi mustakabali wa uongozi unavyoonekana.”
Vidokezo vya kukuza meritocracy
Meritocracy ndio thamani kuu ya jumuiya ya chanzo huria. Haijalishi kwetu ni kiwango gani cha piramidi unayochukua, jambo kuu ni jinsi mawazo yako ni mazuri. Hivi ndivyo Jim anapendekeza:
- Usiseme kamwe, "Hivyo ndivyo bosi anataka," na usitegemee uongozi. Hii inaweza kukusaidia kwa muda mfupi, lakini hii sio jinsi unavyounda meritocracy.
- Tambua hadharani mafanikio na michango muhimu. Hii inaweza kuwa barua pepe rahisi ya asante na timu nzima kwenye nakala.
- Fikiria: je, mamlaka yako ni kazi ya nafasi yako katika daraja (au ufikiaji wa taarifa za upendeleo), au ni matokeo ya heshima uliyopata? Ikiwa ya kwanza, anza kufanya kazi kwa pili.
- Uliza maoni na kukusanya mawazo juu ya mada maalum. Unapaswa kuguswa na kila kitu, jaribu bora tu. Lakini usichukue tu mawazo bora na kuendelea nayo - chukua kila fursa kuimarisha roho ya meritocracy, kutoa sifa kwa kila mtu anayestahili.
- Tambua mshiriki aliye mfano mzuri wa timu yako kwa kumpa mgawo wa kuvutia, hata kama hauko katika uwanja wao wa kawaida wa kazi.
Acha nyota zako za mwamba kufuata shauku yao
Shauku na ushiriki ni maneno mawili muhimu sana katika shirika lililo wazi. Zinarudiwa mara kwa mara kwenye kitabu. Lakini huwezi kupata watu wabunifu wenye shauku kufanya kazi kwa bidii, sivyo? Vinginevyo, hautapata kila kitu ambacho talanta yao inapaswa kutoa. Katika Red Hat, vizuizi vya miradi yao wenyewe vinatolewa iwezekanavyo:
"Ili kuendesha uvumbuzi, kampuni hujaribu vitu vingi. Mbinu ya Google inavutia. Tangu Google ijulikane katika kila nyumba mwaka wa 2004, watendaji na wana itikadi katika biashara ya mtandao wamejaribu kufichua siri kuu ya kampuni hiyo ili kurudia mafanikio yake ya kuvutia. Mojawapo ya programu maarufu, lakini imefungwa kwa sasa, ilikuwa kwamba wafanyikazi wote wa Google waliulizwa kutumia asilimia 20 ya wakati wao kufanya karibu kila kitu wanachotaka. Wazo lilikuwa kwamba ikiwa wafanyikazi watafuata miradi yao wenyewe na maoni ambayo walikuwa na shauku nayo nje ya kazi, wangeanza kuvumbua. Hivi ndivyo miradi ya wahusika wengine ilifanikiwa: GoogleSuggest, AdSense for Content na Orkut; zote zilitokana na jaribio hili la asilimia 20—orodha ya kuvutia! […]
Katika Red Hat, tunachukua mbinu isiyo rasmi. Hatuna sera iliyowekwa kuhusu muda ambao kila mfanyakazi wetu anapaswa kutumia katika "ubunifu." Badala ya kuwapa watu muda wa kujitolea kujielimisha, tunahakikisha kwamba wafanyakazi wanapata haki ya kutumia muda wao kujifunza mambo mapya. Kuwa waaminifu, watu wengi wana muda mdogo sana, lakini pia kuna wale ambao wanaweza kutumia karibu siku yao yote ya kazi kwenye uvumbuzi.
Kesi ya kawaida inaonekana kama hii: mtu anafanya kazi kwenye mradi wa kando (ikiwa alielezea umuhimu wake kwa wasimamizi - moja kwa moja mahali pa kazi; au wakati wa masaa yasiyo ya kazi - kwa hiari yake mwenyewe), na baadaye kazi hii inaweza kuchukua yote. saa zake za sasa.”
Zaidi ya kuropoka bongo
"Kicheshi cha sauti. Alex Fakeney Osborne ndiye mvumbuzi wa mbinu ya kuchangia mawazo, mwendelezo wake ambao leo ni njia ya synectics. Inashangaza kwamba wazo hili lilionekana wakati wa Vita vya Kidunia vya pili, wakati Osborne aliamuru moja ya meli za msafara wa mizigo wa Amerika ambao ulikuwa katika hatari ya shambulio la torpedo na manowari ya Ujerumani. Kisha nahodha akakumbuka mbinu ambayo maharamia wa Zama za Kati waliamua: ikiwa wafanyakazi walipata matatizo, mabaharia wote walikusanyika kwenye sitaha ili kuchukua zamu kupendekeza njia ya kutatua tatizo. Kulikuwa na maoni mengi, pamoja na ya upuuzi mwanzoni: kwa mfano, wazo la kupiga torpedo na timu nzima. Lakini kwa jet ya pampu ya meli, ambayo inapatikana kwenye kila meli, inawezekana kabisa kupunguza kasi ya torpedo au hata kubadilisha njia yake. Kama matokeo, Osborne hata aliweka hati miliki ya uvumbuzi: propela ya ziada imewekwa kando ya meli, ambayo huendesha mkondo wa maji kando, na torpedo huteleza kando.
Jim wetu anarudia mara kwa mara kwamba si rahisi kufanya kazi katika shirika wazi. Hata wasimamizi wanapata, kwa kuwa hakuna mtu anayeepushwa na hitaji la kutetea maoni yao. Lakini hii ndio njia inayohitajika kufikia matokeo bora:
"Mijadala ya mtandaoni [chanzo huria] na vyumba vya gumzo mara nyingi hujazwa na mijadala changamfu na wakati mwingine ya kiusikivu kuhusu kila kitu kutoka kwa njia bora ya kurekebisha hitilafu ya programu hadi vipengele vipya vinavyopaswa kuzingatiwa katika sasisho linalofuata. Kama sheria, hii ni awamu ya kwanza ya majadiliano, wakati ambapo mawazo mapya yanawekwa mbele na kusanyiko, lakini daima kuna raundi inayofuata - uchambuzi muhimu. Ingawa mtu yeyote anaweza kushiriki katika mijadala hii, mtu lazima awe tayari kutetea nafasi yake kwa nguvu zake zote. Mawazo yasiyopendwa yatakataliwa bora, kudhihakiwa mbaya zaidi.
Hata Linus Torvalds, muundaji wa mfumo wa uendeshaji wa Linux, anaelezea kutokubaliana kwake na mabadiliko yaliyopendekezwa kwa kanuni. Siku moja, Linus na David Howells, mmoja wa watengenezaji wakuu wa Red Hat, waliingia katika mjadala mkali kuhusu manufaa ya mabadiliko ya msimbo ambayo Red Hat walikuwa wameomba ambayo yangesaidia kutoa usalama kwa wateja wetu. Akijibu ombi la Howells, Torvalds aliandika hivi: “Kusema kweli, hili ni [neno lisiloweza kuchapishwa] la kipuuzi. Kila kitu kinaonekana kuzunguka miingiliano hii ya kijinga, na kwa sababu za kijinga kabisa. Kwa nini tufanye hivi? Sipendi kichanganuzi kilichopo cha X.509 tena. Njia tata za kijinga zinaundwa, na sasa kutakuwa na 11 kati yao. - Linus 9."
Ukiacha maelezo ya kiufundi kando, Torvalds aliendelea kuandika kwa roho ile ile katika ujumbe unaofuata - na kwa njia ambayo sithubutu kunukuu. Mzozo huu ulikuwa mkubwa sana hata ukaingia kwenye kurasa za The Wall Street Journal. […]
Mjadala huu unaonyesha kuwa kampuni nyingi zinazozalisha programu za umiliki, zisizo huru hazina mjadala wa wazi kuhusu vipengele vipya au mabadiliko ambayo huenda wanafanyia kazi. Bidhaa ikiwa tayari, kampuni huisafirisha tu kwa wateja na kuendelea. Wakati huo huo, katika kesi ya Linux, majadiliano juu ya mabadiliko gani yanahitajika na - muhimu zaidi - kwa nini ni muhimu, haipunguzi. Hii, kwa kweli, inafanya mchakato mzima kuwa mbaya zaidi na uchukue wakati.
Toa mapema, toa mara nyingi
Hatuwezi kutabiri siku zijazo, kwa hivyo lazima tujaribu:
"Tunafanya kazi kwa kanuni ya "uzinduzi wa mapema, sasisho za mara kwa mara." Tatizo muhimu la mradi wowote wa programu ni hatari ya makosa au hitilafu katika msimbo wa chanzo. Kwa wazi, mabadiliko zaidi na masasisho yanakusanywa katika toleo moja (toleo) la programu, juu ya uwezekano wa kuwa kutakuwa na hitilafu katika toleo hili. Watengenezaji wa programu ya chanzo wazi wamegundua kuwa kwa kutoa matoleo ya programu haraka na mara kwa mara, hatari ya shida kubwa na programu yoyote imepunguzwa - baada ya yote, hatuleta sasisho zote kwenye soko mara moja, lakini moja kwa wakati kwa kila toleo. Baada ya muda, tuliona kwamba njia hii sio tu inapunguza makosa, lakini pia inaongoza kwa ufumbuzi wa kuvutia zaidi. Inabadilika kuwa kufanya maboresho madogo kila wakati hutengeneza uvumbuzi zaidi kwa muda mrefu. Labda hakuna kitu cha kushangaza hapa. Mojawapo ya kanuni kuu za michakato ya kisasa ya utengenezaji kama vile kaizen a au lean b ni kuzingatia mabadiliko na masasisho madogo na ya ziada.
[…] Mengi ya yale tunayofanyia kazi yanaweza yasifaulu. Lakini badala ya kutumia muda mwingi kujiuliza ni nini kitakachofanya kazi na nini hakifanyiki, tunapendelea kufanya majaribio madogo. Mawazo maarufu zaidi yatasababisha mafanikio, na yale ambayo hayafanyi kazi yatanyauka peke yao. Kwa njia hii tunaweza kujaribu mambo mengi badala ya jambo moja tu, bila hatari kubwa kwa kampuni.
Hii ni njia ya busara ya kugawa rasilimali. Kwa mfano, mara nyingi watu huniuliza jinsi tunavyochagua miradi ya chanzo huria ya kufanya biashara. Ingawa wakati mwingine tunaanzisha miradi, mara nyingi zaidi tunaruka tu katika miradi iliyopo. Kikundi kidogo cha wahandisi—wakati fulani mtu mmoja tu—huanza kuchangia katika mojawapo ya miradi ya jumuiya ya chanzo huria. Ikiwa mradi umefanikiwa na katika mahitaji kati ya wateja wetu, tunaanza kutumia muda zaidi na jitihada juu yake. Ikiwa sivyo, watengenezaji wanaendelea na mradi mpya. Wakati tunapoamua kufanya pendekezo hilo kuwa la kibiashara, mradi unaweza kuwa umekua kwa kiwango ambacho suluhisho ni dhahiri. Miradi mbalimbali, ikiwa ni pamoja na isiyo ya programu, kwa kawaida huchipuka katika Red Hat hadi iwe wazi kwa kila mtu kwamba sasa mtu atalazimika kufanya kazi kwa muda huu wote.
Hapa kuna nukuu nyingine kutoka kwa kitabu:
"Niligundua kuwa ili kufikia jukumu hili, viongozi wa kesho lazima wawe na sifa ambazo hazizingatiwi katika mashirika ya kawaida. Ili kuongoza vyema shirika lililo wazi, kiongozi lazima awe na sifa zifuatazo.
- Nguvu ya kibinafsi na kujiamini. Viongozi wa kawaida hutumia mamlaka ya nafasi-nafasi zao-kupata mafanikio. Lakini katika meritocracy, viongozi lazima wapate heshima. Na hii inawezekana tu ikiwa hawaogopi kukiri kwamba hawana majibu yote. Ni lazima wawe tayari kujadili matatizo na kufanya maamuzi haraka ili kupata suluhu bora na timu yao.
- Subira. Vyombo vya habari mara chache husema hadithi kuhusu jinsi kiongozi ni "mvumilivu". Lakini kwa kweli lazima awe na subira. Unapofanya kazi ili kupata juhudi na matokeo bora kutoka kwa timu yako, kuwa na mazungumzo kwa saa nyingi na kurudia mambo tena na tena hadi yafanyike vizuri, unahitaji kuwa na subira.
- EQ ya juu (akili ya kihemko). Mara nyingi sana tunakuza akili ya viongozi kwa kuzingatia IQ yao, wakati kile kinachohitajika kuzingatiwa ni kiwango cha akili chao cha hisia, au alama ya EQ. Kuwa mtu mwenye akili zaidi kati ya wengine haitoshi ikiwa huwezi kufanya kazi na watu hao. Unapofanya kazi na jumuiya za wafanyakazi wanaojishughulisha kama vile Red Hat, na huna uwezo wa kuagiza mtu yeyote karibu nawe, uwezo wako wa kusikiliza, kuchakata kwa uchanganuzi, na kutochukua mambo kibinafsi huwa muhimu sana.
- Akili tofauti. Viongozi waliotoka katika mashirika ya kitamaduni waliletwa na roho ya quid pro quo (Kilatini kwa "quid pro quo"), kulingana na ambayo kila hatua inapaswa kupokea mapato ya kutosha. Lakini unapotafuta kuwekeza katika kujenga jumuiya fulani, unahitaji kufikiria kwa muda mrefu. Ni kama kujaribu kujenga mfumo ikolojia uliosawazishwa kwa ustadi, ambapo hatua yoyote mbaya inaweza kuleta usawa na kusababisha hasara ya muda mrefu ambayo huenda usiitambue mara moja. Viongozi lazima waondoe mawazo yanayowahitaji kufikia matokeo leo, kwa gharama yoyote ile, na kuanza kufanya biashara kwa njia ambayo itawawezesha kupata manufaa makubwa kwa kuwekeza katika siku zijazo.”
Na kwa nini ni muhimu
Red Hat huishi na hufanya kazi kwa kanuni ambazo ni tofauti sana na shirika la kitamaduni la uongozi. Na inafanya kazi, inatufanya tufanikiwe kibiashara na kuwa na furaha ya kibinadamu. Tulitafsiri kitabu hiki kwa matumaini ya kueneza kanuni za shirika wazi kati ya makampuni ya Kirusi, kati ya watu wanaotaka na wanaweza kuishi tofauti.
, jaribu!
Chanzo: mapenzi.com