Epigraph:
Mume, akiwaangalia watoto wenye huzuni, anamwambia mkewe: je, tutawaosha hawa au tutazaa wapya?
Ifuatayo ni sehemu ya pili ya makala ya kiongozi wa timu yetu, pamoja na Mkurugenzi wa Uendelezaji wa Bidhaa wa RAS Igor Marnat, kuhusu sifa za kipekee za waandaaji programu wanaohamasisha. Sehemu ya kwanza ya kifungu inaweza kupatikana hapa -
Katika sehemu ya kwanza ya kifungu hicho, niligusia viwango viwili vya chini vya piramidi ya Maslow: mahitaji ya kisaikolojia, mahitaji ya usalama, faraja na uthabiti na kuendelea hadi ngazi inayofuata, ya tatu, ambayo ni:
III - Haja ya mali na upendo
Nilijua kuwa mafia wa Italia waliitwa "Cosa Nostra", lakini nilivutiwa sana nilipojua jinsi "Cosa Nostra" inavyotafsiriwa. "Cosa Nostra" iliyotafsiriwa kutoka Kiitaliano inamaanisha "Biashara Yetu". Uchaguzi wa jina ni mafanikio sana kwa motisha (hebu tuache kando ya kazi, katika kesi hii tunavutiwa tu na motisha). Kwa kawaida mtu anataka kuwa sehemu ya timu, kufanya biashara yetu kubwa, ya kawaida.
Umuhimu mkubwa umewekwa katika kukidhi hitaji la kuwa mali na upendo katika jeshi, jeshi la wanamaji, na aina yoyote kubwa ya jeshi. Na, kama tunavyoona, katika mafia. Hii inaeleweka, kwa sababu unahitaji kulazimisha watu ambao wana kidogo sawa, ambao hapo awali hawaunda timu ya watu wenye nia moja, ambao wanaletwa pamoja kwa kuandikishwa (sio kwa hiari), ambao wana viwango tofauti vya elimu, maadili tofauti ya kibinafsi. , kujitolea maisha yao, kwa hatari ya kufa, kwa sababu fulani ya kawaida , kukabidhi maisha yako kwa rafiki katika silaha.
Hii ni motisha yenye nguvu sana; kwa watu wengi ni muhimu sana kuhisi kama wao ni wa kitu kikubwa zaidi, kujua kwamba wewe ni sehemu ya familia, nchi, timu. Katika jeshi, sare, mila mbalimbali, gwaride, maandamano, mabango, na kadhalika hutumikia madhumuni haya. Takriban mambo sawa ni muhimu kwa timu yoyote. Alama, chapa ya kampuni na rangi za ushirika, vifaa na zawadi ni muhimu.
Ni muhimu kwamba matukio muhimu yawe na embodiment yao inayoonekana ambayo wanaweza kuhusishwa nayo. Siku hizi, ni kawaida kwa kampuni kuwa na bidhaa zake, koti, T-shirt, nk. Lakini pia ni muhimu kuangazia timu ndani ya kampuni. Mara nyingi tunatoa T-shirts kulingana na matokeo ya kutolewa, ambayo hutolewa kwa wale wote wanaohusika katika kutolewa. Baadhi ya matukio, sherehe za pamoja au shughuli na timu nzima ni sababu nyingine muhimu ya motisha.
Mbali na sifa za nje, mambo mengine kadhaa huathiri hisia ya kuwa mali ya timu.
Kwanza, uwepo wa lengo moja ambalo kila mtu anaelewa na kushiriki tathmini ya umuhimu wake. Watayarishaji programu kwa kawaida wanataka kuelewa kwamba wanafanya jambo zuri, na wanafanya jambo hili nzuri pamoja, kama timu.
Pili, timu lazima iwe na nafasi ya mawasiliano ambayo timu nzima iko na ambayo ni yake tu (kwa mfano, mazungumzo katika mjumbe, maingiliano ya timu ya mara kwa mara). Mbali na masuala ya kazi, mawasiliano yasiyo rasmi, wakati mwingine majadiliano ya matukio ya nje, mwanga wa mbali - yote haya yanajenga hisia ya jumuiya na timu.
Tatu, ningeangazia kuanzishwa kwa mbinu bora za uhandisi ndani ya timu, hamu ya kuinua viwango ikilinganishwa na vile vinavyokubalika katika kampuni. Utekelezaji wa mbinu bora zinazokubalika katika tasnia, kwanza kwenye timu, na kisha katika kampuni kwa ujumla, huipa timu fursa ya kuhisi kuwa iko mbele ya wengine kwa njia fulani, ikiongoza, hii inaunda hali ya kuhusika. kwa timu baridi.
Hisia ya kuhusika pia huathiriwa na ushiriki wa timu katika kupanga na usimamizi. Washiriki wa timu wanapohusika katika kujadili malengo ya mradi, mipango ya kazi, viwango vya timu na mazoea ya uhandisi, na kuwahoji wafanyikazi wapya, wanakuza hali ya ushiriki, umiliki wa pamoja, na ushawishi kwenye kazi. Watu wako tayari zaidi kutekeleza maamuzi yaliyotolewa na kutolewa na wao wenyewe kuliko yale yaliyopendekezwa na wengine, hata kama yanafuatana kivitendo.
Siku za kuzaliwa, maadhimisho ya miaka, matukio muhimu katika maisha ya wenzake - pizza ya pamoja, zawadi ndogo kutoka kwa timu hutoa hisia ya joto ya kuhusika na shukrani. Katika makampuni mengine, ni desturi ya kutoa ishara ndogo za ukumbusho kwa miaka 5, 10, 15 ya kazi katika kampuni. Kwa upande mmoja, sidhani kama hii inanipa motisha sana kwa mafanikio mapya. Lakini, ni wazi, karibu mtu yeyote atafurahi kwamba hawajamsahau. Hii ni mojawapo ya matukio wakati kutokuwepo kwa ukweli kunapunguza badala ya uwepo wake motisha. Kukubaliana, inaweza kuwa aibu sana ikiwa LinkedIn ilikukumbusha asubuhi na kukupongeza kwa kumbukumbu yako ya miaka 10 mahali pako pa kazi, lakini hakuna mwenzako hata mmoja kutoka kwa kampuni aliyekupongeza au kukukumbuka.
Kwa kweli, jambo muhimu ni mabadiliko katika muundo wa timu. Ni wazi kwamba hata ikiwa kuwasili au kuondoka kwa mtu kutoka kwa timu kunatangazwa mapema (kwa mfano, katika jarida la kampuni au timu, au kwenye mkutano wa timu), hii haimchochei mtu yeyote kwa mafanikio mapya. Lakini ikiwa siku moja nzuri unaona mtu mpya karibu na wewe, au usione wa zamani, inaweza kuwa mshangao, na ukiondoka, haifai kabisa. Watu hawapaswi kutoweka kimya kimya. Hasa katika timu iliyosambazwa. Hasa kama kazi yako inategemea mfanyakazi mwenzako kutoka ofisi nyingine ambaye ghafla juu na kutoweka. Nyakati kama hizi hakika zinafaa kuijulisha timu kando mapema.
Sababu muhimu, ambayo kwa Kiingereza inaitwa umiliki (tafsiri halisi ya βmilkiβ haiakisi maana yake kikamilifu). Hii si hisia ya umiliki, bali ni hisia ya kuwajibika kwa mradi wako, hisia hiyo unapojihusisha kihisia na bidhaa na bidhaa na wewe mwenyewe. Hii inalingana na sala ya Marine kwenye sinema "Full Metal Jacket": "Hii ni bunduki yangu. Kuna bunduki nyingi kama hizo, lakini hii ni yangu. Bunduki yangu ni rafiki yangu mkubwa. Yeye ni maisha yangu. Lazima nijifunze kumiliki jinsi ninavyomiliki maisha yangu. Bila mimi, bunduki yangu haina maana. Sina maana bila bunduki yangu. Lazima nipige bunduki yangu moja kwa moja. Lazima nipige risasi kwa usahihi zaidi kuliko adui anayejaribu kuniua. Lazima nimpige risasi kabla hajanipiga. Hebu iwe hivyo..."
Wakati mtu anafanya kazi kwa bidhaa kwa muda mrefu, ana nafasi ya kubeba jukumu kamili kwa ajili ya uumbaji na maendeleo yake, kuona jinsi jambo la kufanya kazi linatokana na "hakuna chochote", jinsi watu wanavyotumia, hisia hii yenye nguvu hutokea. Timu za bidhaa zinazofanya kazi pamoja kwa muda mrefu kwenye mradi mmoja kwa kawaida huwa na motisha na mshikamano zaidi kuliko timu zinazokusanyika kwa muda mfupi na kufanya kazi katika hali ya mstari wa mkusanyiko, kubadilisha kutoka mradi mmoja hadi mwingine, bila kuwa na jukumu kamili kwa muda wote. bidhaa, kutoka mwanzo hadi mwisho.
IV. Haja ya kutambuliwa
Neno la fadhili pia hupendeza paka. Kila mtu anahamasishwa na kutambua umuhimu wa kazi aliyoifanya na tathmini yake chanya. Ongea na watayarishaji wa programu, wape maoni ya mara kwa mara, sherehekea kazi iliyofanywa vizuri. Ikiwa una timu kubwa na iliyosambazwa, mikutano ya mara kwa mara (inayoitwa moja hadi moja) ni sawa kwa hili; ikiwa timu ni ndogo sana na inafanya kazi pamoja ndani ya nchi, fursa hii hutolewa bila mikutano maalum kwenye kalenda (ingawa moja ya mara kwa mara). kwa moja ni yote bado inahitajika, unaweza kuifanya mara chache). Mada hii inashughulikiwa vyema katika podikasti za wasimamizi kwenye manager-tools.com.
Walakini, inafaa kuzingatia tofauti za kitamaduni. Njia zingine zinazojulikana kwa wenzake wa Amerika hazitafanya kazi kila wakati na zile za Kirusi. Kiwango cha adabu kinachokubalika katika mawasiliano ya kila siku katika timu za nchi za Magharibi hapo awali kinaonekana kuwa nyingi kwa waandaaji wa programu kutoka Urusi. Tabia zingine za unyoofu za wenzao wa Urusi zinaweza kuzingatiwa kama ujinga na wenzao kutoka nchi zingine. Hii ni muhimu sana katika mawasiliano katika timu ya makabila; mengi yameandikwa juu ya mada hii; meneja wa timu kama hiyo lazima akumbuke hii.
Maonyesho ya vipengele, ambapo watayarishaji wa programu huonyesha vipengele vilivyotengenezwa wakati wa kukimbia, ni mazoezi mazuri ya kutambua hitaji hili. Mbali na ukweli kwamba hii ni fursa nzuri ya kufuta njia za mawasiliano kati ya timu, kuanzisha wasimamizi wa bidhaa na wanaojaribu kwa vipengele vipya, pia ni fursa nzuri kwa watengenezaji kuonyesha matokeo ya kazi zao na kuonyesha uandishi wao. Kweli, na ung'arishe ustadi wako wa kuzungumza hadharani, bila shaka, ambayo haina madhara kamwe.
Itakuwa wazo nzuri kusherehekea mchango muhimu wa wenzako mashuhuri walio na vyeti, ishara za ukumbusho (angalau neno la fadhili) kwenye mikusanyiko ya pamoja ya timu. Watu kawaida huthamini vyeti kama hivyo na ishara za ukumbusho sana, wachukue nao wakati wa kusonga, na kwa ujumla uwatunze kwa kila njia inayowezekana.
Ili kuashiria mchango muhimu zaidi, wa muda mrefu kwa kazi ya timu, uzoefu na utaalam uliokusanywa, mfumo wa daraja hutumiwa mara nyingi (tena, mlinganisho unaweza kutolewa na mfumo wa safu za jeshi katika jeshi, ambayo, kwa kuongeza. ili kuhakikisha utii, pia hutumikia kusudi hili). Mara nyingi watengenezaji wachanga hufanya kazi kwa bidii mara mbili kupata nyota mpya kwenye mikanda yao ya bega (yaani, kuhama kutoka kwa msanidi mdogo hadi kwa msanidi wa wakati wote, n.k.).
Kujua matarajio ya watu wako ni muhimu. Wengine wana uwezekano wa kuhamasishwa na daraja la juu, fursa ya kuitwa, sema, mbunifu, wakati wengine, kinyume chake, hawajali darasa na vyeo na watazingatia ongezeko la mshahara kama ishara ya kutambuliwa kutoka kwa kampuni. . Kuwasiliana na watu kuelewa nini wanataka na nini matarajio yao ni.
Maonyesho ya kutambuliwa, kiwango cha juu cha uaminifu kwa upande wa timu, inaweza kutolewa kwa kutoa uhuru zaidi wa hatua au kujihusisha katika maeneo mapya ya kazi. Kwa mfano, baada ya kupata uzoefu fulani na kufikia matokeo fulani, programu, pamoja na kutekeleza vipengele vyake kwa mujibu wa vipimo, anaweza kufanya kazi kwenye usanifu wa mambo mapya. Au jihusishe katika maeneo mapya ambayo huenda hayahusiani moja kwa moja na usanidi - majaribio ya kiotomatiki, kutekeleza mbinu bora za uhandisi, kusaidia katika usimamizi wa toleo, kuzungumza kwenye mikutano, n.k.
V. Haja ya utambuzi na kujitambua.
Watengenezaji programu wengi wanazingatia aina tofauti za shughuli za programu katika hatua tofauti za maisha yao. Baadhi ya watu wanapenda kujifunza kwa mashine, kubuni miundo mipya ya data, kusoma fasihi nyingi za kisayansi za kazi, na kuunda kitu kipya kutoka mwanzo. Nyingine iko karibu na utatuzi na kuunga mkono programu iliyopo, ambayo unahitaji kuchimba kwa undani msimbo uliopo, kumbukumbu za kusoma, ufuatiliaji wa rafu na captcha za mtandao kwa siku na wiki, na usiandike karibu hakuna msimbo mpya.
Michakato yote miwili inahitaji juhudi kubwa ya kiakili, lakini matokeo yao ya vitendo ni tofauti. Inaaminika kuwa watayarishaji programu wanasitasita kuunga mkono suluhu zilizopo; badala yake wanahamasishwa kuunda mpya. Kuna chembe ya hekima katika hili. Kwa upande mwingine, timu iliyohamasishwa na iliyoungana zaidi ambayo nimewahi kufanya kazi nayo ilijitolea kusaidia bidhaa iliyopo, kutafuta na kurekebisha hitilafu baada ya timu ya usaidizi kuwasiliana nao. Vijana hao waliishi kwa kazi hii na walikuwa tayari kwenda nje Jumamosi na Jumapili. Wakati fulani tulishughulikia kwa hamu tatizo lingine la dharura na tata, ama jioni ya tarehe 31 Desemba au alasiri ya Januari 1.
Sababu kadhaa ziliathiri motisha hii ya juu. Kwanza, ilikuwa kampuni yenye jina kubwa katika tasnia, timu ilijihusisha nayo (ona "Haja ya Ushirikiano"). Pili, walikuwa mstari wa mwisho, hakukuwa na mtu nyuma yao, hakukuwa na timu ya bidhaa wakati huo. Kati yao na wateja kulikuwa na viwango viwili vya msaada, lakini ikiwa shida iliwafikia, hakukuwa na mahali pa kurudi, hakuna mtu nyuma yao, shirika zima lilikuwa juu yao (waandaaji wa programu wanne). Tatu, kampuni hii kubwa ilikuwa na wateja wakubwa sana (serikali za nchi, masuala ya magari na usafiri wa anga, n.k.) na mitambo mikubwa sana katika nchi kadhaa. Matokeo yake, matatizo magumu na ya kuvutia daima, matatizo rahisi yalitatuliwa kwa msaada wa ngazi zilizopita. Nne, motisha ya timu iliathiriwa sana na kiwango cha kitaaluma cha timu ya usaidizi ambayo walishirikiana nao (kulikuwa na wahandisi wenye uzoefu na uwezo wa kiufundi), na tulikuwa na uhakika kila wakati katika ubora wa data waliyotayarisha, uchambuzi waliofanya. , na kadhalika. Tano, na nadhani hii ndio jambo muhimu zaidi - timu ilikuwa mchanga sana, watu wote walikuwa mwanzoni mwa kazi zao. Walikuwa na nia ya kusoma bidhaa kubwa na ngumu, kutatua shida kubwa ambazo zilikuwa mpya kwao katika mazingira mapya, walitafuta kulinganisha kitaalam kiwango cha timu zinazowazunguka, shida na wateja. Mradi huo uligeuka kuwa shule bora, kila mtu baadaye alifanya kazi nzuri katika kampuni na akawa viongozi wa kiufundi na wasimamizi wakuu, mmoja wa wavulana sasa ni meneja wa kiufundi katika Amazon Web Services, mwingine hatimaye alihamia Google, na wote. kati yao bado wanakumbuka mradi huu kwa joto.
Ikiwa timu hii ingejumuisha watayarishaji programu walio na uzoefu wa miaka 15-20 nyuma yao, motisha ingekuwa tofauti. Umri na uzoefu sio, kwa kweli, sababu za kuamua 100%; yote inategemea muundo wa motisha. Katika kesi hii, hamu ya maarifa na ukuaji wa waandaaji wa programu vijana ilitoa matokeo bora.
Kwa ujumla, kama tulivyokwisha kutaja mara kadhaa, lazima ujue matarajio ya waandaaji wa programu yako, uelewe ni nani kati yao angependa kupanua au kubadilisha uwanja wao wa shughuli, na uzingatie matarajio haya.
Zaidi ya piramidi ya Maslow: mwonekano wa matokeo, michezo ya kubahatisha na ushindani, hakuna bullshit.
Kuna mambo matatu muhimu zaidi kuhusu motisha ya waandaaji wa programu ambayo kwa hakika yanahitaji kutajwa, lakini kuwavuta katika muundo wa mahitaji ya Maslow itakuwa bandia sana.
Ya kwanza ni mwonekano na ukaribu wa matokeo.
Ukuzaji wa programu kawaida ni mbio za marathon. Matokeo ya juhudi za R&D huonekana baada ya miezi, wakati mwingine miaka. Ni ngumu kwenda kwa lengo ambalo ni mbali zaidi ya upeo wa macho, idadi ya kazi ni ya kutisha, lengo liko mbali, sio wazi na halionekani, "usiku ni giza na umejaa mambo ya kutisha." Ni bora kuvunja barabara yake kuwa sehemu, tengeneza njia ya mti wa karibu unaoonekana, unaoweza kufikiwa, muhtasari ni wazi, na sio mbali na sisi - na uende kwa lengo hili la karibu. Tunataka kufanya juhudi ya siku kadhaa au wiki, kupata na kutathmini matokeo, kisha kuendelea. Kwa hivyo, inafaa kuvunja kazi hiyo katika sehemu ndogo (sprints katika agile hutumikia kusudi hili vizuri). Tumekamilisha sehemu ya kazi - kuirekodi, kuipumua, kuijadili, kuwaadhibu wenye hatia, kuwalipa wasio na hatia - tunaweza kuanza mzunguko unaofuata.
Motisha hii kwa kiasi fulani inafanana na yale ambayo wachezaji hupata wanapokamilisha michezo ya kompyuta: mara kwa mara hupokea medali, pointi, bonasi wanapomaliza kila ngazi; hii inaweza kuitwa "motisha ya dopamine."
Wakati huo huo, kuonekana kwa matokeo ni muhimu sana. Kipengele kilichofungwa kwenye orodha kinapaswa kugeuka kijani. Ikiwa msimbo umeandikwa, kujaribiwa, kutolewa, lakini hakuna mabadiliko katika hali ya kuona inayoonekana kwa programu, atahisi kuwa haijakamilika, hakutakuwa na maana ya kukamilika. Katika moja ya timu katika mfumo wetu wa udhibiti wa toleo, kila kiraka kilipitia hatua tatu mfululizo - ujenzi ulikusanywa na vipimo vilipitishwa, kiraka kilipitisha ukaguzi wa nambari, kiraka kiliunganishwa. Kila hatua iliwekwa alama ya kupe ya kijani kibichi au msalaba mwekundu. Mara tu mmoja wa watengenezaji alilalamika kuwa uhakiki wa nambari ulichukua muda mrefu sana, wenzake walihitaji kuharakisha, viraka vilining'inia kwa siku kadhaa. Niliuliza, hii inabadilika nini kwake? Baada ya yote, wakati kanuni imeandikwa, kujenga imekusanyika na vipimo vimepita, hawana haja ya kulipa kipaumbele kwa kiraka kilichotumwa ikiwa hakuna maoni. Wenzake wenyewe watakagua na kuidhinisha (ikiwa, tena, hakuna maoni). Alijibu, "Igor, nataka kupata kupe zangu tatu za kijani haraka iwezekanavyo."
Jambo la pili ni mchezo na ushindani.
Wakati wa kuunda moja ya bidhaa, timu yetu ya wahandisi ilikuwa na lengo la kuchukua nafasi maarufu katika jumuiya ya mojawapo ya bidhaa huria, ili kuingia kwenye-3 bora. Wakati huo, hapakuwa na njia madhubuti ya kutathmini mwonekano wa mtu katika jamii; kila moja ya kampuni kubwa zilizoshiriki inaweza kudai (na mara kwa mara kudai) kwamba ilikuwa mchangiaji nambari moja, lakini hapakuwa na njia halisi ya kulinganisha michango ya washiriki. kati yao wenyewe, kutathmini mienendo yake kwa wakati. Ipasavyo, hakukuwa na njia ya kuweka lengo kwa timu ambayo inaweza kupimwa katika parrots kadhaa, kutathmini kiwango cha mafanikio yake, nk. Ili kutatua tatizo hili, timu yetu imeunda zana ya kupima na kuibua mchango wa makampuni na wachangiaji binafsi. . Kutoka kwa mtazamo wa motisha, iligeuka kuwa bomu tu. Sio wahandisi na timu pekee ambazo zilifuatilia maendeleo yao kila mara na maendeleo ya wenzao na washindani. Wasimamizi wakuu wa kampuni yetu na washindani wote wakuu pia walianza siku yao na takwimu. Kila kitu kilikuwa wazi sana na cha kuona, kila mtu angeweza kufuatilia kwa uangalifu maendeleo yao, kulinganisha na wenzake, nk. Imekuwa rahisi na rahisi kwa wahandisi, wasimamizi na timu kuweka malengo.
Jambo muhimu linalojitokeza wakati wa kutekeleza mfumo wowote wa vipimo vya upimaji ni kwamba mara tu unapozitekeleza, mfumo hujitahidi kiotomatiki kuweka kipaumbele cha kufikiwa kwa vipimo hivi vya upimaji, kwa hasara ya zile za ubora. Kwa mfano, idadi ya ukaguzi wa misimbo iliyokamilishwa hutumiwa kama moja ya vipimo. Ni wazi, ukaguzi wa nambari unaweza kufanywa kwa njia tofauti, unaweza kutumia masaa kadhaa kwa ukaguzi kamili na kuangalia kiraka ngumu na ukaguzi wa vipimo, ukiendesha kwenye benchi yako, ukiangalia na nyaraka, na upate hakiki moja kwenye karma yako, au bonyeza kwa upofu kadhaa kati ya viraka katika dakika kadhaa, mpe kila moja +1 na upate plus ishirini katika karma. Kulikuwa na visa vya kuchekesha wakati wahandisi walipobofya viraka haraka sana hivi kwamba walitoa +1 kwa viraka otomatiki kutoka kwa mfumo wa CI. Kama tulivyotania baadaye, "nenda, nenda, jenkins." Kwa upande wa ahadi, pia kulikuwa na watu wengi ambao walipitia msimbo na zana za uumbizaji wa msimbo, maoni yaliyohaririwa, kubadilisha vipindi kuwa koma, na hivyo kusukuma karma yao. Kukabiliana na hili ni rahisi sana: tunatumia akili ya kawaida na, pamoja na metriki za kiasi, pia tunatumia muhimu, za ubora. Kiwango cha matumizi ya matokeo ya kazi ya timu, idadi ya wachangiaji wa nje, kiwango cha chanjo ya mtihani, uthabiti wa moduli na bidhaa nzima, matokeo ya upimaji wa kiwango na utendaji, idadi ya wahandisi waliopokea bega la mkaguzi mkuu. kamba, ukweli kwamba miradi ilikubaliwa katika jamii ya miradi ya msingi, kufuata vigezo vya hatua tofauti za mchakato wa uhandisi - mambo haya yote na mengine mengi lazima yachunguzwe pamoja na metrics rahisi za kiasi.
Na hatimaye, hatua ya tatu - Hakuna bullshit.
Watengenezaji ni watu werevu sana na wana akili sana katika kazi zao. Wanatumia masaa 8-10 kwa siku kujenga minyororo ndefu na ngumu ya mantiki, kwa hiyo wanaona udhaifu ndani yao juu ya kuruka. Wakati wa kufanya kitu, wao, kama kila mtu mwingine, wanataka kuelewa kwa nini wanafanya, ni nini kitabadilika kuwa bora. Ni muhimu sana kwamba malengo unayoweka kwa timu yako ni ya uaminifu na ya kweli. Kujaribu kuuza wazo mbaya kwa timu ya programu ni wazo mbaya. Wazo ni mbaya ikiwa hujiamini mwenyewe, au, katika hali mbaya, huna hali ya ndani ya kutokubaliana na kufanya (sikubaliani, lakini nitafanya). Tuliwahi kutekeleza mfumo wa motisha katika kampuni, moja ya vipengele vyake ilikuwa mfumo wa kielektroniki wa kutoa maoni. Waliwekeza pesa nyingi, walichukua watu kwenda Amerika kwa mafunzo, kwa ujumla, waliwekeza kikamilifu. Wakati mmoja, katika mazungumzo baada ya mafunzo, mmoja wa wasimamizi aliwaambia wasaidizi wake: "Wazo sio mbaya, inaonekana kama litafanya kazi. Sitakupa maoni ya kielektroniki mimi mwenyewe, lakini unawapa watu wako na kuwadai kutoka kwao." Hiyo ndiyo yote, hakuna kitu kinachoweza kutekelezwa zaidi. Wazo, bila shaka, liliisha bila chochote.
Chanzo: mapenzi.com