அனைவருக்கும் வணக்கம், எனது பெயர் இகோர் தியுகாச்சேவ் மற்றும் நான் ஒரு வணிக தொடர்ச்சி ஆலோசகர். இன்றைய இடுகையில் பொதுவான உண்மைகளைப் பற்றிய நீண்ட மற்றும் கடினமான விவாதத்தை நடத்துவோம். எனது அனுபவத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ள விரும்புகிறேன் மற்றும் வணிகத் தொடர்ச்சித் திட்டத்தை உருவாக்கும் போது நிறுவனங்கள் செய்யும் முக்கிய தவறுகளைப் பற்றி பேச விரும்புகிறேன்.
1. RTO மற்றும் RPO சீரற்ற முறையில்
நான் பார்த்த மிக முக்கியமான தவறு என்னவென்றால், மீட்பு நேரம் (ஆர்டிஓ) மெல்லிய காற்றில் இருந்து எடுக்கப்பட்டது. சரி, காற்றில்லாது - உதாரணமாக, SLA இலிருந்து இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு இருந்த சில எண்கள் யாரோ ஒருவர் தங்கள் முந்தைய பணியிடத்திலிருந்து கொண்டு வந்துள்ளனர். ஏன் இப்படி செய்கிறார்கள்? எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அனைத்து முறைகளின்படி, நீங்கள் முதலில் வணிக செயல்முறைகளுக்கான விளைவுகளை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும், மேலும் இந்த பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், இலக்கு மீட்பு நேரம் மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய தரவு இழப்பைக் கணக்கிடுங்கள். ஆனால் அத்தகைய பகுப்பாய்வைச் செய்வது சில நேரங்களில் நீண்ட நேரம் எடுக்கும், சில நேரங்களில் அது விலை உயர்ந்தது, சில சமயங்களில் அது மிகவும் தெளிவாக இல்லை - என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை வலியுறுத்துங்கள். பலருக்கு முதலில் நினைவுக்கு வருவது: "நாங்கள் அனைவரும் பெரியவர்கள் மற்றும் வணிகம் எவ்வாறு செயல்படுகிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்கிறோம். நேரத்தையும் பணத்தையும் வீணாக்காதீர்கள்! பிளஸ் அல்லது மைனஸ் எப்படி இருக்க வேண்டும் என்று எடுத்துக் கொள்வோம். பாட்டாளி வர்க்க புத்திசாலித்தனத்தைப் பயன்படுத்தி உங்கள் தலையை விட்டு வெளியேறுங்கள்! ஆர்டிஓ இரண்டு மணி நேரம் இருக்கட்டும்” என்றார்.
இது எதற்கு வழிவகுக்கிறது? குறிப்பிட்ட எண்களுடன் தேவையான RTO/RPO ஐ உறுதி செய்வதற்கான நடவடிக்கைகளுக்கான பணத்திற்காக நீங்கள் நிர்வாகத்திற்கு வரும்போது, அதற்கு எப்போதும் நியாயம் தேவைப்படுகிறது. எந்த நியாயமும் இல்லை என்றால், கேள்வி எழுகிறது: நீங்கள் அதை எங்கிருந்து பெற்றீர்கள்? மேலும் பதிலளிக்க எதுவும் இல்லை. இதன் விளைவாக, உங்கள் வேலையில் நம்பிக்கை இழக்கப்படுகிறது.
தவிர, சில நேரங்களில் அந்த இரண்டு மணிநேர மீட்புக்கு ஒரு மில்லியன் டாலர்கள் செலவாகும். ஆர்டிஓவின் காலத்தை நியாயப்படுத்துவது பணத்தின் விஷயமாகும், மேலும் அதில் மிகப் பெரியது.
இறுதியாக, உங்கள் BCP மற்றும்/அல்லது DR திட்டத்தை நீங்கள் கலைஞர்களிடம் கொண்டு வரும்போது (விபத்தின் போது யார் உண்மையில் ஓடிவந்து கைகளை அசைப்பார்கள்), அவர்கள் இதே போன்ற கேள்வியைக் கேட்பார்கள்: இந்த இரண்டு மணிநேரம் எங்கிருந்து வந்தது? இதை உங்களால் தெளிவாக விளக்க முடியாவிட்டால், அவர்கள் உங்கள் மீதும் உங்கள் ஆவணத்தின் மீதும் நம்பிக்கை கொள்ள மாட்டார்கள்.
ஒரு துண்டு காகிதத்துக்காக, ஒரு குழுவிலகுவதற்காக இது ஒரு துண்டு காகிதமாக மாறிவிடும். மூலம், சிலர் இதை வேண்டுமென்றே செய்கிறார்கள், வெறுமனே சீராக்கியின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்காக.
சரி, உங்களுக்கு புரிகிறது
2. எல்லாவற்றிற்கும் மருந்து
எந்தவொரு அச்சுறுத்தல்களிலிருந்தும் அனைத்து வணிக செயல்முறைகளையும் பாதுகாக்க BCP திட்டம் உருவாக்கப்பட்டது என்று சிலர் நம்புகிறார்கள். சமீபத்தில், "நாம் எதிலிருந்து நம்மைப் பாதுகாத்துக் கொள்ள விரும்புகிறோம்?" நான் பதிலைக் கேட்டேன்: "எல்லாம் மற்றும் பல."
ஆனால் இத்திட்டம் பாதுகாக்க மட்டுமே நோக்கமாக உள்ளது என்பதே உண்மை குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் முக்கிய வணிக செயல்முறைகள் குறிப்பிட்ட அச்சுறுத்தல்கள். எனவே, ஒரு திட்டத்தை உருவாக்குவதற்கு முன், அபாயங்கள் ஏற்படுவதை மதிப்பிடுவது மற்றும் வணிகத்திற்கான அவற்றின் விளைவுகளை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம். நிறுவனம் என்ன அச்சுறுத்தல்களுக்கு பயப்படுகிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள இடர் மதிப்பீடு தேவை. கட்டிடம் அழிந்தால் ஒரு தொடர்ச்சியான திட்டம் இருக்கும், அனுமதி அழுத்தம் ஏற்பட்டால் - மற்றொன்று, வெள்ளம் ஏற்பட்டால் - மூன்றாவது. வெவ்வேறு நகரங்களில் உள்ள இரண்டு ஒத்த தளங்கள் கூட கணிசமாக வேறுபட்ட திட்டங்களைக் கொண்டிருக்கலாம்.
ஒரு BCP மூலம் முழு நிறுவனத்தையும் பாதுகாப்பது சாத்தியமற்றது, குறிப்பாக பெரியது. எடுத்துக்காட்டாக, பெரிய X5 ரீடெய்ல் குழுமம் இரண்டு முக்கிய வணிக செயல்முறைகளுடன் தொடர்ச்சியை உறுதி செய்யத் தொடங்கியது (நாங்கள் இதைப் பற்றி எழுதினோம் ) முழு நிறுவனத்தையும் ஒரே திட்டத்துடன் இணைப்பது வெறுமனே நம்பத்தகாதது; இது "கூட்டுப் பொறுப்பு" என்ற வகையைச் சேர்ந்தது, அனைவருக்கும் பொறுப்பு மற்றும் யாரும் பொறுப்பேற்க மாட்டார்கள்.
ISO 22301 தரநிலை ஒரு கொள்கையின் கருத்தைக் கொண்டுள்ளது, உண்மையில், நிறுவனத்தில் தொடர்ச்சி செயல்முறை தொடங்குகிறது. எதைப் பாதுகாப்போம், எதிலிருந்து பாதுகாப்போம் என்பதை இது விவரிக்கிறது. மக்கள் ஓடி வந்து இதையும் அதையும் சேர்க்கச் சொன்னால், எடுத்துக்காட்டாக:
— நாம் ஹேக் செய்யப்படும் அபாயத்தை BCP இல் சேர்ப்போமா?
அல்லது
— சமீபத்தில், மழையின் போது, எங்கள் மேல் தளம் வெள்ளத்தில் மூழ்கியது - வெள்ளம் ஏற்பட்டால் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதற்கான காட்சியைச் சேர்ப்போம்?
பின்னர் உடனடியாக இந்தக் கொள்கைக்கு அவர்களைப் பரிந்துரைத்து, குறிப்பிட்ட நிறுவன சொத்துக்களை நாங்கள் பாதுகாக்கிறோம் என்றும் குறிப்பிட்ட, முன் ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட அச்சுறுத்தல்களிலிருந்து மட்டுமே நாங்கள் பாதுகாக்கிறோம் என்றும் கூறவும், ஏனெனில் அவை இப்போது முன்னுரிமையாக உள்ளன.
மாற்றங்களுக்கான முன்மொழிவுகள் உண்மையில் பொருத்தமானதாக இருந்தாலும், கொள்கையின் அடுத்த பதிப்பில் அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள முன்வரவும். ஏனெனில் ஒரு நிறுவனத்தைப் பாதுகாப்பதற்கு நிறைய பணம் செலவாகும். எனவே BCP திட்டத்தில் அனைத்து மாற்றங்களும் பட்ஜெட் குழு மற்றும் திட்டமிடல் மூலம் செல்ல வேண்டும். நிறுவனத்தின் வணிகத் தொடர்ச்சிக் கொள்கையை வருடத்திற்கு ஒருமுறை அல்லது நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பு அல்லது வெளிப்புற நிலைமைகளில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களுக்குப் பிறகு உடனடியாக மதிப்பாய்வு செய்ய பரிந்துரைக்கிறோம் (அப்படிச் சொன்னதற்காக வாசகர்கள் என்னை மன்னிக்கலாம்).
3. கற்பனைகள் மற்றும் யதார்த்தம்
BCP திட்டத்தை உருவாக்கும் போது, ஆசிரியர்கள் உலகின் சில சிறந்த படத்தை விவரிக்கிறார்கள். எடுத்துக்காட்டாக, "எங்களிடம் இரண்டாவது தரவு மையம் இல்லை, ஆனால் நாங்கள் செய்வது போல் ஒரு திட்டத்தை எழுதுவோம்." அல்லது வணிகத்தில் உள்கட்டமைப்பின் சில பகுதிகள் இன்னும் இல்லை, ஆனால் எதிர்காலத்தில் அது தோன்றும் என்ற நம்பிக்கையில் ஊழியர்கள் அதைத் திட்டத்தில் சேர்ப்பார்கள். பின்னர் நிறுவனம் யதார்த்தத்தை திட்டத்தில் நீட்டிக்கும்: இரண்டாவது தரவு மையத்தை உருவாக்கவும், பிற மாற்றங்களை விவரிக்கவும்.
இடதுபுறத்தில் BCP உடன் தொடர்புடைய உள்கட்டமைப்பு உள்ளது, வலதுபுறம் உண்மையான உள்கட்டமைப்பு உள்ளது
இதெல்லாம் ஒரு தப்பு. BCP திட்டத்தை எழுதுவது என்பது பணத்தை செலவழிப்பதாகும். இப்போது வேலை செய்யாத ஒரு திட்டத்தை நீங்கள் எழுதினால், நீங்கள் மிகவும் விலையுயர்ந்த காகிதத்திற்கு பணம் செலுத்துவீர்கள். அதிலிருந்து மீள்வது சாத்தியமில்லை, சோதிப்பதும் இயலாது. வேலை நிமித்தமான வேலையாக மாறிவிடும்.
நீங்கள் ஒரு திட்டத்தை மிக விரைவாக எழுதலாம், ஆனால் காப்பு உள்கட்டமைப்பை உருவாக்குதல் மற்றும் அனைத்து பாதுகாப்பு தீர்வுகளுக்கும் பணம் செலவழிப்பது நீண்ட மற்றும் விலை உயர்ந்தது. இதற்கு ஒரு வருடத்திற்கு மேல் ஆகலாம். உங்களிடம் ஏற்கனவே ஒரு திட்டம் உள்ளது, அதற்கான உள்கட்டமைப்பு இரண்டு ஆண்டுகளில் தோன்றும். ஏன் இப்படி ஒரு திட்டம் தேவை? அது உங்களை எதில் இருந்து பாதுகாக்கும்?
BCP மேம்பாட்டுக் குழு நிபுணர்கள் என்ன செய்ய வேண்டும், எந்த நேரத்தில் செய்ய வேண்டும் என்பதைக் கண்டுபிடிக்கத் தொடங்கும் போது இது ஒரு கற்பனையாகும். இது வகையிலிருந்து வருகிறது: "டைகாவில் ஒரு கரடியைப் பார்க்கும்போது, நீங்கள் கரடியிலிருந்து எதிர் திசையில் திரும்பி கரடியின் வேகத்தை மீறும் வேகத்தில் ஓட வேண்டும். குளிர்கால மாதங்களில், நீங்கள் உங்கள் தடங்களை மறைக்க வேண்டும்.
4. டாப்ஸ் மற்றும் வேர்கள்
நான்காவது மிக முக்கியமான தவறு, திட்டத்தை மிக மேலோட்டமாகவோ அல்லது மிக விரிவானதாகவோ செய்வது. எங்களுக்கு ஒரு தங்க சராசரி தேவை. இந்த திட்டம் முட்டாள்களுக்கு மிகவும் விரிவாக இருக்கக்கூடாது, ஆனால் இது மிகவும் பொதுவானதாக இருக்கக்கூடாது, இதனால் இது போன்ற ஏதாவது முடிவடையும்:
பொதுவாக எளிதானது
5. சீசருக்கு - சீசருக்கு என்ன, மெக்கானிக்குக்கு - மெக்கானிக் என்றால் என்ன.
அடுத்த தவறு முந்தைய பிழையிலிருந்து உருவாகிறது: ஒரு திட்டத்தால் அனைத்து நிலை நிர்வாகத்திற்கும் அனைத்து செயல்களுக்கும் இடமளிக்க முடியாது. BCP திட்டங்கள் பொதுவாக பெரிய நிறுவனங்களுக்காக பெரிய நிதி ஓட்டங்களுடன் உருவாக்கப்படுகின்றன (எங்கள் படி , சராசரியாக, பெரிய ரஷ்ய நிறுவனங்களில் 48% கணிசமான நிதி இழப்புகளை ஏற்படுத்தும் அவசரகால சூழ்நிலைகளை எதிர்கொண்டன) மற்றும் பல நிலை மேலாண்மை அமைப்பு. அத்தகைய நிறுவனங்களுக்கு, எல்லாவற்றையும் ஒரு ஆவணத்தில் பொருத்த முயற்சிப்பது மதிப்புக்குரியது அல்ல. நிறுவனம் பெரியதாகவும் கட்டமைக்கப்பட்டதாகவும் இருந்தால், திட்டம் மூன்று தனித்தனி நிலைகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்:
- மூலோபாய நிலை - மூத்த நிர்வாகத்திற்கு;
- தந்திரோபாய நிலை - நடுத்தர மேலாளர்களுக்கு;
- மற்றும் செயல்பாட்டு நிலை - துறையில் நேரடியாக ஈடுபட்டுள்ளவர்களுக்கு.
எடுத்துக்காட்டாக, தோல்வியுற்ற உள்கட்டமைப்பை மீட்டெடுப்பது பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம் என்றால், மூலோபாய மட்டத்தில் மீட்புத் திட்டத்தை செயல்படுத்த முடிவு செய்யப்படுகிறது, தந்திரோபாய மட்டத்தில் செயல்முறை நடைமுறைகள் விவரிக்கப்படலாம், மேலும் செயல்பாட்டு மட்டத்தில் குறிப்பிட்ட செயல்பாட்டிற்கான வழிமுறைகள் உள்ளன. உபகரணங்கள் துண்டுகள்.
பட்ஜெட் இல்லாமல் BCP
ஒவ்வொருவரும் தங்கள் பொறுப்பின் பகுதியையும் மற்ற ஊழியர்களுடனான தொடர்புகளையும் பார்க்கிறார்கள். ஒரு விபத்து நேரத்தில், ஒவ்வொருவரும் ஒரு திட்டத்தைத் திறந்து, விரைவாக தங்கள் பகுதியைக் கண்டுபிடித்து அதைப் பின்பற்றுகிறார்கள். வெறுமனே, எந்தப் பக்கங்களைத் திறக்க வேண்டும் என்பதை நீங்கள் நினைவில் கொள்ள வேண்டும், ஏனென்றால் சில நேரங்களில் நிமிடங்கள் கணக்கிடப்படுகின்றன.
6. பங்கு நாடகம்
BCP திட்டத்தை உருவாக்கும் போது மற்றொரு தவறு: திட்டத்தில் குறிப்பிட்ட பெயர்கள், மின்னஞ்சல் முகவரிகள் மற்றும் பிற தொடர்புத் தகவல்களைச் சேர்க்க வேண்டிய அவசியமில்லை. ஆவணத்தின் உரையில், ஆள்மாறான பாத்திரங்கள் மட்டுமே குறிக்கப்பட வேண்டும், மேலும் இந்த பாத்திரங்களுக்கு குறிப்பிட்ட பணிகளுக்குப் பொறுப்பானவர்களின் பெயர்கள் ஒதுக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் அவர்களின் தொடர்புகள் திட்டத்தின் இணைப்பில் பட்டியலிடப்பட வேண்டும்.
Почему?
இன்று, பெரும்பாலான மக்கள் இரண்டு அல்லது மூன்று ஆண்டுகளுக்கு ஒருமுறை வேலையை மாற்றுகிறார்கள். திட்டத்தின் உரையில் பொறுப்பான அனைவரையும் மற்றும் அவர்களின் தொடர்புகளை நீங்கள் எழுதினால், அது தொடர்ந்து மாற்றப்பட வேண்டும். மேலும் பெரிய நிறுவனங்களில், குறிப்பாக அரசாங்க நிறுவனங்களில், எந்தவொரு ஆவணத்திலும் ஒவ்வொரு மாற்றத்திற்கும் ஒரு டன் ஒப்புதல்கள் தேவை.
ஒரு அவசரநிலை ஏற்பட்டால், நீங்கள் வெறித்தனமாக திட்டத்தை விட்டுவிட்டு சரியான தொடர்பைத் தேடினால், நீங்கள் பொன்னான நேரத்தை இழக்க நேரிடும் என்று குறிப்பிட தேவையில்லை.
லைஃப் ஹேக்: நீங்கள் ஒரு பயன்பாட்டை மாற்றும் போது, நீங்கள் பெரும்பாலும் அதை அங்கீகரிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. மற்றொரு உதவிக்குறிப்பு: நீங்கள் திட்ட மேம்படுத்தல் ஆட்டோமேஷன் அமைப்புகளைப் பயன்படுத்தலாம்.
7. பதிப்பு இல்லாமை
வழக்கமாக அவர்கள் திட்ட பதிப்பு 1.0 ஐ உருவாக்குகிறார்கள், பின்னர் எடிட்டிங் பயன்முறை இல்லாமல், கோப்பு பெயரை மாற்றாமல் அனைத்து மாற்றங்களையும் செய்கிறார்கள். அதே நேரத்தில், முந்தைய பதிப்போடு ஒப்பிடும்போது என்ன மாறிவிட்டது என்பது பெரும்பாலும் தெளிவாகத் தெரியவில்லை. பதிப்பு இல்லாத நிலையில், திட்டம் அதன் சொந்த வாழ்க்கையை வாழ்கிறது, இது எந்த வகையிலும் கண்காணிக்கப்படவில்லை. எந்த BCP திட்டத்தின் இரண்டாவது பக்கம் பதிப்பு, மாற்றங்களின் ஆசிரியர் மற்றும் மாற்றங்களின் பட்டியலைக் குறிக்க வேண்டும்.
இனி யாராலும் கண்டுபிடிக்க முடியாது
8. நான் யாரைக் கேட்க வேண்டும்?
பெரும்பாலும் நிறுவனங்கள் BCP திட்டத்திற்கு பொறுப்பான நபர் இல்லை மற்றும் வணிக தொடர்ச்சிக்கு பொறுப்பான தனி துறை இல்லை. இந்த கெளரவமான பொறுப்பு CIO, அவரது துணை அல்லது "நீங்கள் தகவல் பாதுகாப்பைக் கையாளுகிறீர்கள், எனவே BCP கூடுதலாக உள்ளது" என்ற கொள்கையின்படி ஒதுக்கப்படுகிறது. இதன் விளைவாக, திட்டம் மேலிருந்து கீழாக உருவாக்கப்பட்டு, ஒப்புக்கொள்ளப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டது.
திட்டத்தைச் சேமித்து வைப்பதற்கும், அதில் உள்ள தகவல்களைப் புதுப்பிப்பதற்கும், திருத்துவதற்கும் யார் பொறுப்பு? இது பரிந்துரைக்கப்படாமல் இருக்கலாம். இதற்காக ஒரு தனி ஊழியரை பணியமர்த்துவது வீணானது, ஆனால் ஏற்கனவே உள்ளவர்களில் ஒருவரை கூடுதல் கடமைகளுடன் ஏற்றுவது சாத்தியமாகும், ஏனென்றால் எல்லோரும் இப்போது செயல்திறனுக்காக பாடுபடுகிறார்கள்: "அவர் இரவில் வெட்டுவதற்கு ஒரு விளக்கை அவர் மீது தொங்கவிடுவோம்," ஆனால் இது அவசியமா?
BCP உருவாக்கப்பட்டு இரண்டு ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு அதற்குப் பொறுப்பானவர்களைத் தேடுகிறோம்
எனவே, இது பெரும்பாலும் இப்படி நடக்கும்: ஒரு திட்டம் உருவாக்கப்பட்டு, தூசியால் மூடப்பட்டிருக்கும் ஒரு நீண்ட பெட்டியில் வைக்கப்பட்டது. யாரும் அதைச் சோதிப்பதில்லை அல்லது அதன் பொருத்தத்தைப் பேணுவதில்லை. நான் ஒரு வாடிக்கையாளரிடம் வரும்போது நான் கேட்கும் பொதுவான சொற்றொடர்: "ஒரு திட்டம் உள்ளது, ஆனால் அது நீண்ட காலத்திற்கு முன்பு உருவாக்கப்பட்டது, அது சோதிக்கப்பட்டதா என்பது தெரியவில்லை, அது வேலை செய்யவில்லை என்ற சந்தேகம் உள்ளது."
9. அதிக தண்ணீர்
அறிமுகம் ஐந்து பக்கங்கள் கொண்ட திட்டங்கள் உள்ளன, இதில் முன்நிபந்தனைகளின் விளக்கம் மற்றும் திட்டத்தில் பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருக்கும் நன்றி, நிறுவனம் என்ன செய்கிறது என்பது பற்றிய தகவல். பயனுள்ள தகவல் உள்ள பத்தாவது பக்கத்திற்கு நீங்கள் கீழே உருட்டும் நேரத்தில், உங்கள் தரவு மையம் ஏற்கனவே வெள்ளத்தில் மூழ்கியுள்ளது.
நீங்கள் தற்போது வரை படிக்க முயற்சிக்கும்போது, உங்கள் தரவு மையத்தில் வெள்ளம் ஏற்பட்டால் என்ன செய்ய வேண்டும்?
அனைத்து நிறுவன "தண்ணீர்"களையும் ஒரு தனி ஆவணத்தில் வைக்கவும். திட்டமே மிகவும் குறிப்பிட்டதாக இருக்க வேண்டும்: இந்த பணிக்கு பொறுப்பான நபர் இதைச் செய்கிறார், மற்றும் பல.
10. விருந்து யாருடைய செலவில்?
பெரும்பாலும், திட்டத்தை உருவாக்குபவர்களுக்கு நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்திடம் இருந்து ஆதரவு இருக்காது. ஆனால் வணிகத் தொடர்ச்சியை நிர்வகிப்பதற்குத் தேவையான பட்ஜெட் மற்றும் வளங்களை நிர்வகிக்காத அல்லது இல்லாத நடுத்தர நிர்வாகத்தின் ஆதரவு உள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, IT துறையானது அதன் BCP திட்டத்தை அதன் பட்ஜெட்டிலேயே உருவாக்குகிறது, ஆனால் CIO முழு நிறுவனத்தின் படத்தையும் பார்க்கவில்லை. எனக்கு பிடித்த உதாரணம் வீடியோ கான்பரன்சிங். தலைமை நிர்வாக அதிகாரியின் வீடியோ கான்பரன்சிங் வேலை செய்யாதபோது, அவர் யாரை வெளியேற்றுவார்? "வழங்காத" சிஐஓ. எனவே, CIO இன் பார்வையில், நிறுவனத்தில் மிக முக்கியமான விஷயம் என்ன? மக்கள் எதற்காக அவரை எப்போதும் "நேசிப்பார்கள்": வீடியோ கான்பரன்சிங், இது உடனடியாக வணிக-சிக்கலான அமைப்பாக மாறும். வணிகக் கண்ணோட்டத்தில் - சரி, வி.கே.எஸ் இல்லை, யோசித்துப் பாருங்கள், ப்ரெஷ்நேவின் கீழ் இருப்பது போல தொலைபேசியில் பேசுவோம் ...
கூடுதலாக, ஐடி துறை பொதுவாக ஒரு பேரழிவு ஏற்பட்டால் அதன் முக்கிய பணி கார்ப்பரேட் ஐடி அமைப்புகளின் செயல்பாட்டை மீட்டெடுப்பதாகும். ஆனால் சில நேரங்களில் நீங்கள் இதைச் செய்ய வேண்டியதில்லை! மிகவும் விலையுயர்ந்த அச்சுப்பொறியில் காகிதத் துண்டுகளை அச்சிடுவது போன்ற வணிக செயல்முறை இருந்தால், நீங்கள் இரண்டாவது அச்சுப்பொறியை உதிரிப்பாக வாங்கக்கூடாது மற்றும் முறிவு ஏற்பட்டால் அதை அடுத்ததாக வைக்க வேண்டும். காகிதத் துண்டுகளை கையால் தற்காலிகமாக வண்ணமயமாக்குவது போதுமானதாக இருக்கலாம்.
தகவல் தொழில்நுட்பத்தில் தொடர்ச்சியான பாதுகாப்பை நாங்கள் உருவாக்கினால், மூத்த நிர்வாகம் மற்றும் வணிகப் பிரதிநிதிகளின் ஆதரவைப் பெற வேண்டும். இல்லையெனில், தகவல் தொழில்நுட்பத் துறைக்குள் நுழைந்து, நீங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான சிக்கல்களைத் தீர்க்க முடியும், ஆனால் தேவையான அனைத்தையும் அல்ல.
ஐடி துறைக்கு மட்டும் டிஆர் பிளான்கள் இருக்கும்போது நிலைமை இப்படித்தான் தெரிகிறது
10. சோதனை இல்லை
ஒரு திட்டம் இருந்தால், அது சோதிக்கப்பட வேண்டும். தரநிலைகளை அறிந்திராதவர்களுக்கு, இது வெளிப்படையாகத் தெரியவில்லை. எடுத்துக்காட்டாக, "அவசர வெளியேறும்" அறிகுறிகள் எல்லா இடங்களிலும் தொங்கிக்கொண்டிருக்கின்றன. ஆனால் சொல்லுங்கள், உங்கள் நெருப்பு வாளி, கொக்கி மற்றும் மண்வெட்டி எங்கே? நெருப்பு நீர் எங்கே? தீயை அணைக்கும் கருவி எங்கே இருக்க வேண்டும்? ஆனால் இதை அனைவரும் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும். அலுவலகத்திற்குள் நுழையும் போது தீயை அணைக்கும் கருவியைக் கண்டுபிடிப்பது தர்க்கரீதியாகத் தெரியவில்லை.
ஒருவேளை திட்டத்தை சோதிக்க வேண்டிய அவசியம் திட்டத்திலேயே குறிப்பிடப்பட்டிருக்க வேண்டும், ஆனால் இது ஒரு சர்ச்சைக்குரிய முடிவு. எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், ஒரு திட்டம் குறைந்தபட்சம் ஒரு முறை சோதிக்கப்பட்டால் மட்டுமே அது செயல்படுவதாகக் கருதப்படும். மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, நான் அடிக்கடி கேட்கிறேன்: “ஒரு திட்டம் உள்ளது, அனைத்து உள்கட்டமைப்புகளும் தயாராக உள்ளன, ஆனால் திட்டத்தில் எழுதப்பட்டபடி எல்லாம் செயல்படும் என்பது ஒரு உண்மை அல்ல. ஏனென்றால் அவர்கள் அதை சோதிக்கவில்லை. ஒருபோதும்".
முடிவில்
சில நிறுவனங்கள் தங்கள் வரலாற்றை பகுப்பாய்வு செய்து, எந்த வகையான பிரச்சனைகள் நடக்கலாம் மற்றும் அவை எவ்வளவு சாத்தியம் என்பதைப் புரிந்து கொள்ளலாம். எல்லாவற்றிலிருந்தும் நம்மைப் பாதுகாத்துக் கொள்ள முடியாது என்று ஆராய்ச்சியும் அனுபவமும் கூறுகின்றன. சீக்கிரம் அல்லது பின்னர், எந்த நிறுவனத்திற்கும் ஷிட் நடக்கும். மற்றொரு விஷயம் என்னவென்றால், இந்த அல்லது இதேபோன்ற சூழ்நிலைக்கு நீங்கள் எவ்வளவு தயாராக இருப்பீர்கள் மற்றும் உங்கள் வணிகத்தை சரியான நேரத்தில் மீட்டெடுக்க முடியுமா என்பதுதான்.
தொடர்ச்சி என்பது எல்லாவிதமான அபாயங்களையும் எவ்வாறு அகற்றுவது என்பதுதான் என்று சிலர் நினைக்கிறார்கள். இல்லை, ஆபத்துகள் செயல்படும், இதற்கு நாங்கள் தயாராக இருப்போம். வீரர்கள் போரில் சிந்திக்காமல், செயல்பட பயிற்சி பெற்றவர்கள். BCP திட்டத்திலும் இது ஒன்றுதான்: இது உங்கள் வணிகத்தை முடிந்தவரை விரைவாக மீட்டெடுக்க அனுமதிக்கும்.
BCP தேவைப்படாத ஒரே உபகரணங்கள்
இகோர் தியுகாச்சேவ்,
வணிக தொடர்ச்சி ஆலோசகர்
கணினி அமைப்புகளின் வடிவமைப்பு மையம்
"ஜெட் இன்ஃபோசிஸ்டம்ஸ்"
ஆதாரம்: www.habr.com