ஒரு பையனைப் பற்றி

கதை உண்மை, நான் எல்லாவற்றையும் என் கண்களால் பார்த்தேன்.

பல ஆண்டுகளாக, ஒரு பையன், உங்களில் பலரைப் போலவே, ஒரு புரோகிராமராக பணிபுரிந்தார். ஒரு வேளை, நான் அதை இவ்வாறு எழுதுவேன்: "புரோகிராமர்." ஏனெனில் அவர் 1Snik, ஒரு ஃபிக்ஸ், தயாரிப்பு நிறுவனத்தில் இருந்தார்.

அதற்கு முன், அவர் வெவ்வேறு சிறப்புகளை முயற்சித்தார் - பிரான்சில் ஒரு புரோகிராமர், திட்ட மேலாளராக 4 ஆண்டுகள், அவர் 200 மணிநேரத்தை முடிக்க முடிந்தது, அதே நேரத்தில் திட்டத்தின் ஒரு சதவீதத்தைப் பெற்று, நிர்வாகத்திற்காகவும் சிறிய விற்பனையைச் செய்தார். நான் சொந்தமாக தயாரிப்புகளை உருவாக்க முயற்சித்தேன், 6 ஆயிரம் பேரைக் கொண்ட ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் ஐடி துறையின் தலைவராக இருந்தேன், எனது மேற்கோள் தொழிலைப் பயன்படுத்துவதற்கான வெவ்வேறு விருப்பங்களை முயற்சித்தேன் - 1 சி புரோகிராமர்.

ஆனால் இந்த நிலைகள் அனைத்தும் ஓரளவு முட்டுச்சந்தில் இருந்தன, முதன்மையாக வருமானத்தின் அடிப்படையில். அந்த நேரத்தில், நாங்கள் அனைவரும் ஏறக்குறைய ஒரே மாதிரியான பணத்தைப் பெற்றோம், அதே நிபந்தனைகளின் கீழ் வேலை செய்தோம்.

இந்த பையன் தனது சொந்த தொழிலை விற்காமல் அல்லது உருவாக்காமல் எப்படி அதிக பணம் சம்பாதிக்க முடியும் என்று யோசித்துக்கொண்டிருந்தான்.

அவர் தன்னை ஒரு புத்திசாலி பையன் என்று கற்பனை செய்துகொண்டார், மேலும் அவர் பணிபுரிந்த நிறுவனத்தில் ஒரு முக்கிய இடத்தைக் கண்டுபிடிக்க முடிவு செய்தார். இந்த இடம் சிறப்பு வாய்ந்ததாக இருக்க வேண்டும், யாராலும் ஆக்கிரமிக்கப்படவில்லை. யாரையும் ஏமாற்றவோ அல்லது எதையும் ஏமாற்றவோ தேவையில்லை என்பதற்காக, இந்த இடத்தில் உள்ள ஒருவருக்கு பணம் செலுத்த நிறுவனமே விரும்ப வேண்டும் என்று நான் விரும்பினேன். இந்த நோக்கத்தை உருவாக்க: இந்த நிலையில் உள்ள ஒருவருக்கு நிறைய பணம் கொடுக்க வேண்டும். ஒரு வார்த்தையில் ஒரு விசித்திரமான.

தேடல் குறுகிய காலமாக இருந்தது. இந்த பையன் பணிபுரிந்த நிறுவனத்தில், "வணிக செயல்முறைகளில் விஷயங்களை ஒழுங்காக வைப்பது" என்று அழைக்கப்படும் முற்றிலும் இலவச இடம் இருந்தது. ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் நிறைய பிரச்சனைகள் உள்ளன. எப்பொழுதும் ஏதோ ஒன்று வேலை செய்யாது, வியாபாரத்தை சரிசெய்வதற்கு ஆள் இல்லை. எனவே, வணிக செயல்முறைகளில் உரிமையாளர் தனது பிரச்சினைகளை தீர்க்க உதவக்கூடிய ஒரு நிபுணராக தன்னை முயற்சிக்க முடிவு செய்தார்.

அந்த நேரத்தில், அவர் நிறுவனத்தில் ஆறு மாதங்கள் வேலை செய்து சந்தையில் சராசரி சம்பளத்தைப் பெற்றார். இழப்பதற்கு எதுவும் இல்லை, குறிப்பாக ஒரு வாரத்திற்குள் அதே வேலையை அவர் எளிதாகக் கண்டுபிடித்தார். பொதுவாக, இந்த பையன் திடீரென்று எதுவும் செயல்படவில்லை என்றால் மோசமான எதுவும் நடக்காது என்று முடிவு செய்து, அவர் நீக்கப்பட்டார்.

தைரியத்தை வரவழைத்துக் கொண்டு உரிமையாளரிடம் வந்தான். வணிகத்தில் மிகவும் சிக்கலான செயல்முறையை மேம்படுத்துமாறு நான் பரிந்துரைத்தேன். அந்த நேரத்தில் அது கிடங்கு கணக்கு. இப்போது இந்த நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் ஒவ்வொருவரும் அந்த சிக்கல்களை நினைவில் வைத்துக் கொள்ள வெட்கப்படுகிறார்கள், ஆனால் காலாண்டுக்கு ஒருமுறை மேற்கொள்ளப்பட்ட சரக்குகள், கணக்கியல் முறைக்கும், பல்லாயிரக்கணக்கான உண்மையான நிலுவைகளுக்கும் இடையிலான முரண்பாடுகளைக் காட்டியது. மற்றும் விலையிலும், அளவிலும், பதவிகளின் எண்ணிக்கையிலும். அது ஒரு பேரழிவு. நிறுவனம் உண்மையில் கணக்கியல் அமைப்பில் சரியான நிலுவைகளை ஒரு வருடத்திற்கு நான்கு முறை மட்டுமே வைத்திருந்தது - சரக்கு எண்ணிக்கைக்கு அடுத்த நாள். எங்கள் பையன் இந்த செயல்முறையை ஒழுங்கமைக்கத் தொடங்கினான்.

சரக்கு முடிவுகளிலிருந்து விலகல்களை பாதியாக குறைக்க வேண்டும் என்று பையன் உரிமையாளருடன் ஒப்புக்கொண்டார். மேலும், உரிமையாளருக்கு இழக்க சிறப்பு எதுவும் இல்லை, ஏனென்றால் எங்கள் ஹீரோவுக்கு முன்பு, பல்வேறு தொழிலாளர்கள் ஏற்கனவே எல்லாவற்றையும் சரிசெய்ய முயற்சித்துள்ளனர், பொதுவாக பணி நடைமுறையில் தீர்க்க முடியாததாக கருதப்பட்டது. இவை அனைத்தும் ஆர்வத்தைத் தூண்டின, ஏனென்றால் எல்லாம் சரியாகிவிட்டால், கனா தானாகவே விஷயங்களை ஒழுங்கமைக்கவும் தீர்க்க முடியாத சிக்கல்களைத் தீர்க்கவும் தெரிந்த ஒரு நபராக மாறுவார்.

எனவே, அவர் பணியை எதிர்கொண்டார்: சரக்கு முடிவுகளின் அடிப்படையில் விலகல்களை ஒரு வருடத்திற்குள் 2 மடங்கு குறைக்க வேண்டும். திட்டத்தின் தொடக்கத்தில், இதை எவ்வாறு அடைவது என்பது அவருக்குத் தெரியாது, ஆனால் கிடங்கு கணக்கியல் ஒரு எளிய விஷயம் என்பதை அவர் புரிந்துகொண்டார், எனவே அவர் இன்னும் பயனுள்ள ஒன்றைச் செய்ய முடியும். மேலும், விலகல்களை பத்து சதவீதத்தில் இருந்து ஒரு பத்து சதவீதமாக குறைப்பது அவ்வளவு கடினமானதாக தெரியவில்லை. ஆலோசனை அல்லது ஒத்த செயல்பாடுகளில் பணிபுரிந்த எவரும், பெரும்பாலான செயல்முறைச் சிக்கல்களை மிகவும் எளிமையான வழிமுறைகளால் தீர்க்க முடியும் என்பதை புரிந்துகொள்கிறார்கள்.

ஜனவரி முதல் மே வரை, அவர் தயாரித்தார், எதையாவது தானியங்குபடுத்தினார், கிடங்கு கணக்கியல் வணிக செயல்முறையை மீண்டும் எழுதினார், கடைக்காரர்கள், கணக்காளர்களின் பணி ஓட்டங்களை மாற்றினார், பொதுவாக முழு அமைப்பையும் ரீமேக் செய்தார், யாருக்கும் எதையும் காட்டாமல் அல்லது சொல்லாமல். மே மாதத்தில், அவர் அனைவருக்கும் புதிய வழிமுறைகளை விநியோகித்தார், மேலும் ஆண்டின் முதல் சரக்குக்குப் பிறகு, ஒரு புதிய வாழ்க்கை தொடங்கியது - அவரது விதிகளின்படி வேலை செய்தார். முடிவுகளைக் கவனிக்க, எதிர்காலத்தில் நிறுவனம் சரக்குகளை அடிக்கடி நடத்தத் தொடங்கியது - இரண்டு மாதங்களுக்கு ஒரு முறை. ஏற்கனவே முதல் முடிவுகள் நேர்மறையாக இருந்தன, மேலும் ஆண்டின் இறுதியில், தணிக்கை முடிவுகளில் இருந்து விலகல்கள் ஒரு சதவீதத்திற்கு குறைந்துவிட்டது.

வெற்றி மிகப்பெரியது, ஆனால் அதன் நிலைத்தன்மையை நம்ப முடியவில்லை. அவர் ஒதுங்கி, செயல்முறையைக் கவனிப்பதை நிறுத்தினால் முடிவு பாதுகாக்கப்படும் என்று பையன் சந்தேகித்தான். ஆயினும்கூட, ஒரு முடிவு இருந்தது, மேலும் பையன் உரிமையாளருடன் ஒப்புக்கொண்ட அனைத்தையும் பெற்றார். பின்னர், பல ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு, முடிவின் நிலைத்தன்மை உறுதிப்படுத்தப்பட்டது - பல ஆண்டுகளாக விலகல்கள் 1% க்குள் இருந்தன.

பின்னர் அவர் பரிசோதனையை மீண்டும் செய்ய முடிவு செய்தார் மற்றும் உரிமையாளர் மற்றொரு சிக்கலான செயல்முறையை மேம்படுத்த பரிந்துரைத்தார் - விநியோகம். எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் விரும்பும் தொகுதிகளை அனுப்ப அனுமதிக்காத பற்றாக்குறைகள் இருந்தன. ஒரு வருடத்திற்குள் பற்றாக்குறைகள் பாதியாகக் குறைக்கப்படும் என்று நாங்கள் ஒப்புக்கொண்டோம், மேலும் பையன் 10C தொடர்பான 15-1 திட்டங்களையும் முடிப்பார் - பல்வேறு வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் பிற மதங்களுக்கு எதிரான கொள்கைகளை தானியக்கமாக்குவதற்கு.

இரண்டாவது ஆண்டில், அனைத்தும் மீண்டும் வெற்றிகரமாக முடிக்கப்பட்டன, பற்றாக்குறைகள் 2 மடங்குக்கு மேல் குறைந்தது, அனைத்து தகவல் தொழில்நுட்ப திட்டங்களும் வெற்றிகரமாக முடிக்கப்பட்டன.

சம்பளம் ஏற்கனவே இரண்டு வருடங்களுக்கு முன்பே அந்த பையனின் அனைத்து தேவைகளையும் முழுமையாக பூர்த்தி செய்ததால், அவர் கொஞ்சம் அமைதியாகி, அமைதியாகி, தனக்காக உருவாக்கிய வசதியான, சூடான இடத்தில் உட்கார முடிவு செய்தார்.

அது எதை போல் இருந்தது? முறையாக, அவர் தகவல் தொழில்நுட்ப இயக்குநராக இருந்தார். ஆனால் அவர் உண்மையில் யார் என்பதைப் புரிந்துகொள்வது கடினம். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு ஐடி இயக்குனர் என்ன செய்கிறார்? ஒரு விதியாக, அவர் ஐடி உள்கட்டமைப்பை நிர்வகிக்கிறார், கணினி நிர்வாகிகளை நிர்வகிக்கிறார், ஈஆர்பி முறையை செயல்படுத்துகிறார் மற்றும் இயக்குநர்கள் குழுவின் கூட்டங்களில் பங்கேற்கிறார்.

மாற்ற செயல்முறைகளில் பங்கேற்பதற்கும், முக்கியமாக - உருவாக்கம், இந்த செயல்முறைகளைத் தொடங்குதல், தீர்வுகளைத் தேடுதல் மற்றும் முன்மொழிதல், புதிய மேலாண்மை நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துதல், முன்மொழியப்பட்ட மாற்றங்களை ஆய்வு செய்தல், பிற செயல்பாடுகளின் செயல்திறனைப் பகுப்பாய்வு செய்தல் மற்றும் முக்கிய பொறுப்புகளில் ஒன்றாகும். பிரிவுகள், இறுதியாக, நிறுவனத்தின் மூலோபாய வளர்ச்சியில் நேரடி பங்கேற்பு, முழு நிறுவனத்திற்கும் ஒரு மூலோபாயத் திட்டத்தின் சுயாதீன வளர்ச்சி வரை.

அவருக்கு கார்டே பிளான்ச் வழங்கப்பட்டது. அவர் இதுவரை அணுகாத எந்த கூட்டத்திற்கும் வரலாம். நான் ஒரு நோட்பேடுடன் உட்கார்ந்து, எதையாவது எழுதினேன், அல்லது கேட்டுக் கொண்டிருந்தேன். அவர் அரிதாகவே பேசினார். பின்னர் அவர் தொலைபேசியில் விளையாடத் தொடங்கினார், அசோசியேட்டிவ் மெமரி இந்த வழியில் சிறப்பாக செயல்படுவதாகக் கூறினார்.

கூட்டத்தில் அவர் அரிதாகவே பயனுள்ள எதையும் கொடுத்தார். அவர் வெளியேறினார், யோசித்தார், பின்னர் ஒரு கடிதம் வந்தது - விமர்சனத்துடன், அல்லது ஒரு கருத்துடன், அல்லது பரிந்துரைகளுடன் அல்லது அவர் ஏற்கனவே விண்ணப்பித்த தீர்வுகளின் விளக்கத்துடன்.

ஆனால் அடிக்கடி கூட்டங்களை அவரே கூட்டினார். நான் ஒரு சிக்கலைக் கண்டுபிடித்தேன், தீர்வுகளைக் கொண்டு வந்தேன், ஆர்வமுள்ளவர்களை அடையாளம் கண்டு, அனைவரையும் கூட்டத்திற்கு அழைத்து வந்தேன். பின்னர் - அவரால் முடிந்தவரை. அவர் நம்பினார், ஊக்கப்படுத்தினார், நிரூபித்தார், வாதிட்டார், சாதித்தார்.

அதிகாரப்பூர்வமற்ற முறையில், அவர் நிறுவனத்தில் உரிமையாளர் மற்றும் இயக்குனருக்குப் பிறகு மூன்றாவது நபராகக் கருதப்பட்டார். நிச்சயமாக, அவர் அனைத்து "நிறுவனத்தின் நபர்களை" மிகவும் கோபப்படுத்தினார், எண் 4 இல் தொடங்கி. குறிப்பாக அவரது கிழிந்த ஜீன்ஸ் மற்றும் பிரகாசமான டி-ஷர்ட்கள், மேலும் அவர் உரிமையாளராக இருந்த நேரம்.

உரிமையாளர் அவருக்கு ஒரு நாளைக்கு 1 மணிநேரம் கொடுத்தார். தினமும். அவர்கள் பேசினார்கள், பிரச்சினைகள், தீர்வுகள், புதிய தொழில்கள், வளர்ச்சியின் பகுதிகள், குறிகாட்டிகள் மற்றும் செயல்திறன், தனிப்பட்ட மேம்பாடு, புத்தகங்கள் மற்றும் எளிமையான வாழ்க்கை பற்றி விவாதித்தனர்.

ஆனால் இந்த பையன் விசித்திரமாக இருந்தான். இது போன்றது, உட்கார்ந்து மகிழ்ச்சியாக இருங்கள், வாழ்க்கை நன்றாக இருக்கிறது. ஆனால் இல்லை. அவர் பிரதிபலிக்க முடிவு செய்தார்.

அவர் ஆச்சரியப்பட்டார்: அது அவருக்கு ஏன் வேலை செய்தது, ஆனால் மற்றவர்கள் செய்யவில்லை? உரிமையாளரும் அவரைத் தள்ளினார்: மற்றவர்களும் ஒழுங்கை மீட்டெடுக்க வேண்டும் என்று அவர் விரும்புவதாகக் கூறினார், ஏனெனில் பல மேலாளர்கள் உள்ளனர், அவர்கள் ஒரு விதியாக, செயல்பாட்டு மேலாண்மை மற்றும் மூலோபாய திட்டமிடலில் ஈடுபட்டுள்ளனர், ஆனால் நடைமுறையில் யாரும் முறையான மாற்றங்களில் ஈடுபடவில்லை. அவர்களின் செயல்முறைகளில். அவர்கள் தங்கள் செயல்முறையை விரைவுபடுத்த வேண்டும் மற்றும் அதன் செயல்திறனை அதிகரிக்க வேண்டும் என்று அவர்களின் வேலை விளக்கத்தில் எழுதப்பட்டிருக்கலாம், ஆனால் உண்மையில் யாரும் இதைச் செய்வதில்லை. அது ஏன்? பையனும் ஏன் என்று ஆர்வமாகி, இந்த மேலாளர்கள் அனைவரிடமும் பேசச் சென்றான்.

அவர் தரத்திற்காக துணை இயக்குனரிடம் வந்து, ஷேவார்ட் கட்டுப்பாட்டு விளக்கப்படங்களை அறிமுகப்படுத்த பரிந்துரைத்தார், இதனால் தயாரிப்புகள் ஜப்பானிய பொருட்களை விட சிறப்பாக இருக்கும். ஆனால் ஷெவார்ட் கட்டுப்பாட்டு விளக்கப்படங்கள் என்ன, புள்ளிவிவர செயல்முறை கட்டுப்பாடு என்றால் என்ன என்பது சக ஊழியருக்குத் தெரியாது, மேலும் தர நிர்வாகத்தில் டெமிங் சுழற்சியைப் பயன்படுத்துவதைப் பற்றி மட்டுமே கேள்விப்பட்டிருக்கிறார். சரி…

அவர் மற்றொரு துணை இயக்குனரிடம் சென்று, கட்டுப்பாட்டை அறிமுகப்படுத்த பரிந்துரைத்தார். ஆனால் இங்கும் எனக்கு ஆதரவு கிடைக்கவில்லை. சிறிது நேரம் கழித்து, அவர் எல்லை மேலாண்மை (எல்லை மேலாண்மை) பற்றி அறிந்து கொண்டார், மேலும் அனைத்து துணை இயக்குனர்களும் செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதற்காக இந்த முறையின் முறையான பகுதியை செயல்படுத்த பரிந்துரைத்தார். ஆனால் எங்கள் பையன் எவ்வளவு பேசினாலும், அது என்னவென்று யாரும் ஆராய விரும்பவில்லை. ஒருவேளை அவர்கள் ஆர்வம் காட்டவில்லை அல்லது அது மிகவும் கடினமாக இருக்கலாம். ஆனால், உண்மையில் அதை யாரும் கண்டுகொள்ளவில்லை.

பொதுவாக, அவர் நிறுவனத்தில் தனக்குத் தெரிந்த மற்றும் பயன்படுத்திய அனைத்தையும் பற்றி பேசினார். ஆனால் யாரும் அவரைப் புரிந்து கொள்ளவில்லை. எடுத்துக்காட்டாக, கிடங்கு கணக்கியலில் எல்லாம் ஏன் சரி செய்யப்பட்டது, கட்டுப்பாடு மற்றும் எல்லை மேலாண்மை இதற்கு என்ன செய்ய வேண்டும் என்பது அவர்களுக்கு இன்னும் புரியவில்லை.

எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அவர் தனது புரோகிராமர்களை அடைந்தார் - ஊழியர்களில் 3 பேர் அடங்குவர். அவர் எல்லை மேலாண்மை பற்றி, கட்டுப்பாடு பற்றி, தர மேலாண்மை பற்றி, சுறுசுறுப்பான மற்றும் ஸ்க்ரம் பற்றி பேசினார் ... மேலும் ஆச்சரியப்படும் விதமாக, அவர்கள் எல்லாவற்றையும் புரிந்து கொண்டனர், மேலும் தொழில்நுட்ப மற்றும் வழிமுறை நுணுக்கங்கள் உட்பட அவருடன் எப்படியாவது விவாதிக்க முடிந்தது. கிடங்கு மற்றும் விநியோக திட்டங்கள் ஏன் செயல்படுகின்றன என்பதை அவர்கள் புரிந்துகொண்டனர். பின்னர் அது பையனுக்குப் புரிந்தது: உண்மையில், புரோகிராமர்கள் உலகைக் காப்பாற்றுவார்கள்.

புரோகிராமர்கள் மட்டுமே வணிக செயல்முறைகளை சாதாரணமாக, தேவையான விவரங்களுடன் புரிந்து கொள்ள முடியும் என்பதை அவர் உணர்ந்தார்.

அவர்கள் ஏன்? உண்மையில், அவர் ஒரு தெளிவான பதிலைக் காணவில்லை. நான் ஆய்வறிக்கை குறிப்புகளை மட்டுமே உருவாக்கினேன்.

முதலாவதாக, புரோகிராமர்களுக்கு வணிகத்தின் பொருள் பகுதிகள் தெரியும், மேலும் நிறுவனத்தில் உள்ள மற்ற அனைவரையும் விட அவர்கள் அவற்றை நன்கு அறிவார்கள்.

கூடுதலாக, புரோகிராமர்கள் ஒரு செயல்முறை அல்காரிதம் என்றால் என்ன என்பதை உண்மையில் புரிந்துகொள்கிறார்கள். வணிக செயல்முறைகள் வழிமுறைகள் என்பதால் இது முக்கியமானது, மேலும் அவற்றில் உள்ள கூறுகள் சீரானதாக இருக்காது. எடுத்துக்காட்டாக, கொள்முதல் செயல்பாட்டில் பையன் பணிபுரிந்தார், முதல் படி வருடாந்திர கொள்முதல் திட்டத்தை உருவாக்குகிறது, இரண்டாவது தினசரி கொள்முதல் ஆகும். இந்த படிகள் நேரடி இணைப்பு மூலம் இணைக்கப்பட்டுள்ளன, அதாவது, இந்த வழிமுறையின்படி மக்கள் வேலை செய்ய வேண்டும் என்று கருதப்படுகிறது - வருடாந்திர கொள்முதல் திட்டத்தை வரைந்து உடனடியாக கோரிக்கையை நிறைவேற்றவும். வருடாந்திர கொள்முதல் திட்டம் வருடத்திற்கு ஒரு முறை வரையப்பட்டு, விண்ணப்பங்கள் ஒரு நாளைக்கு 50 முறை பெறப்படுகின்றன. இங்கே அல்காரிதம் முடிவடைகிறது, நீங்கள் அதில் வேலை செய்ய வேண்டும். உண்மையில், புரோகிராமர்களுக்கு, அல்காரிதம் பற்றிய அறிவு ஒரு போட்டி நன்மை என்று அவர் நியாயப்படுத்தினார்.

புரோகிராமர்களின் மற்றொரு நன்மை, பையனின் கூற்றுப்படி, அவர்களுக்கு போதுமான இலவச நேரம் உள்ளது. ஒரு புரோகிராமர் ஒரு பணிக்கு உண்மையில் தேவைப்படுவதை விட மூன்று மடங்கு அதிக நேரம் செலவிடுவது எப்படி என்பதை நாம் அனைவரும் புரிந்துகொள்கிறோம், மேலும் சிலர் கவனிப்பார்கள். இது மீண்டும் ஒரு போட்டி நன்மையாகும், ஏனென்றால் சில வணிக செயல்முறைகளை ஒழுங்கமைக்க, உங்களுக்கு நிறைய இலவச நேரம் தேவை - சிந்திக்கவும், கவனிக்கவும், படிக்கவும் மற்றும் முயற்சிக்கவும்.

பெரும்பாலான மேலாளர்கள், பையனின் கூற்றுப்படி, இந்த இலவச நேரம் இல்லை, அதைப் பற்றி பெருமிதம் கொள்கிறார்கள். உண்மையில் இதன் பொருள் ஒரு நபர் திறம்பட செயல்பட முடியாது, ஏனென்றால் செயல்திறனை மேம்படுத்த அவருக்கு நேரம் இல்லை - ஒரு தீய வட்டம். எங்கள் கலாச்சாரத்தில், பிஸியாக இருப்பது நாகரீகமாக இருக்கிறது, எனவே எல்லாம் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும். புரோகிராமர்களான எங்களுக்கு இது ஒரு நன்மை. நாம் ஓய்வு நேரத்தைக் கண்டுபிடித்து எல்லாவற்றையும் பற்றி சிந்திக்கலாம்.

புரோகிராமர்கள், ஒரு தகவல் அமைப்பை விரைவாக மாற்ற முடியும் என்றார். இது எல்லா நிறுவனங்களுக்கும் பொருந்தாது, ஆனால் அவர் எங்கு வேலை செய்தாலும், அவர் விரும்பிய மாற்றங்களைச் செய்யலாம். குறிப்பாக அவர்கள் யாருடைய வேலையைப் பற்றியும் கவலைப்படவில்லை என்றால். எடுத்துக்காட்டாக, அவர் பயனர் செயல்களை ரகசியமாக அளவிடும் ஒரு அமைப்பைத் தொடங்கலாம், பின்னர் அதே கணக்கியல் துறையின் செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் கணக்கியல் செலவைக் கண்காணிக்கவும் இந்தத் தகவலைப் பயன்படுத்தலாம்.

அவருடைய வார்த்தைகளில் இருந்து நான் கடைசியாக நினைவில் வைத்திருப்பது என்னவென்றால், புரோகிராமர்கள் அதிக அளவிலான தகவல்களை அணுகலாம், ஏனென்றால்... கணினியில் நிர்வாக அணுகல் வேண்டும். எனவே, அவர்கள் இந்த தகவலை தங்கள் பகுப்பாய்வில் பயன்படுத்தலாம். ஒரு வழக்கமான ஆலையில் வேறு யாருக்கும் அத்தகைய வளம் இல்லை.

பின்னர் அவர் வெளியேறினார். தேவையான இரண்டு வார தடுப்புக் காவலில், அவர் செய்துகொண்டிருந்த வேலையைத் தொடர விரும்பியதால், அவருடைய அனுபவத்தைப் பகிர்ந்துகொள்ளும்படி அவரை வற்புறுத்தினோம். சரி, அவரது பதவி காலியானது.

பல நாட்களாக, அவரை ஒரு நாற்காலியில் உட்காரவைத்து, கேமராவை ஆன் செய்து, அவரது ஏகபோகங்களை பதிவு செய்தனர். முடிக்கப்பட்ட திட்டங்கள், முறைகள், அணுகுமுறைகள், வெற்றிகள் மற்றும் தோல்விகள், காரணங்கள் மற்றும் விளைவுகள், மேலாளர்களின் உருவப்படங்கள் போன்றவற்றைப் பற்றி எங்களிடம் கூறுமாறு அவர்கள் கேட்டார்கள். சிறப்பு கட்டுப்பாடுகள் எதுவும் இல்லை, ஏனெனில் அவரது தலையில் என்ன நடக்கிறது என்று அவர்களுக்குத் தெரியவில்லை.

மோனோலாக்ஸ், நிச்சயமாக, அனைத்தும் முட்டாள்தனமாகவும் சிரிப்பாகவும் இருந்தன - அவர் ஒரு சிறந்த மனநிலையில் இருந்தார், ஏனென்றால் செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்கிற்கு வெளியூர் புறப்பட்டுக்கொண்டிருந்தார். செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்கில் வேலைக்கு எங்கு செல்ல வேண்டும்? காஸ்ப்ரோமுக்கு, நிச்சயமாக.

ஆனால் அவரது தனிப்பாடல்களிலிருந்து பயனுள்ள ஒன்றைப் பிரித்தெடுக்க முடிந்தது. என் நினைவில் உள்ளதைச் சொல்கிறேன்.

எனவே, அந்த பையனின் பரிந்துரைகள். வணிக செயல்முறைகளில் விஷயங்களை ஒழுங்காக வைக்க முயற்சி செய்ய விரும்புவோருக்கு.

இந்த வகையான வேலையைச் செய்ய, முதலில், நீங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான "உறைபனி" இருக்க வேண்டும். உங்கள் வேலையை இழப்பதற்கு நீங்கள் பயப்படக்கூடாது, ஆபத்துக்களை எடுக்க பயப்பட வேண்டாம், சக ஊழியர்களுடன் மோதல்களுக்கு பயப்பட வேண்டாம். ஆறு மாதங்கள் மட்டுமே நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்தபோது தனது பயணத்தைத் தொடங்கினார், யாருடனும் தொடர்பு கொள்ள நேரம் இல்லை, அவ்வாறு செய்ய விரும்பவில்லை. மக்கள் வந்து செல்வதை அவர் புரிந்துகொண்டார், ஆனால் அவரது சொந்த முடிவுகளும் வணிக உரிமையாளரின் மதிப்பீடும் அவருக்கு முக்கியம். சக ஊழியர்கள் அவரை நன்றாக நடத்தினார்களா அல்லது மோசமாக நடத்தினார்களா என்பது அவருக்கு அப்போது சிறிதும் கவலையாக இருந்தது.

இரண்டாவது விஷயம் என்னவென்றால், இந்த வேலையை திறம்பட செய்ய, துரதிர்ஷ்டவசமாக, நீங்கள் படிக்க வேண்டும். ஆனால் எம்பிஏ படிக்காமல், படிப்புகளில் அல்ல, கல்வி நிறுவனங்களில் அல்ல, சொந்தமாக படிக்க வேண்டும். உதாரணமாக, அவரது முதல் திட்டமான கிடங்கு திட்டத்தில், அவர் உள்ளுணர்வாக செயல்பட்டார், அவருக்கு எதுவும் தெரியாது, "தர மேலாண்மை" என்றால் என்ன.

செயல்திறனை அதிகரிக்க என்ன முறைகள் உள்ளன என்பதைப் பற்றிய இலக்கியங்களைப் படிக்கத் தொடங்கியபோது, ​​அவர் பயன்படுத்திய தொழில்நுட்பங்களைக் கண்டுபிடித்தார். பையன் அவற்றை உள்ளுணர்வாகப் பயன்படுத்தினான், ஆனால் இது அவருடைய கண்டுபிடிப்பு அல்ல, எல்லாம் ஏற்கனவே நீண்ட காலத்திற்கு முன்பே எழுதப்பட்டது. ஆனால் அவர் நேரத்தை செலவிட்டார், மேலும் அவர் உடனடியாக சரியான புத்தகத்தைப் படித்ததை விட அதிகம். நீங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட நுட்பத்தைப் படிக்கும்போது, ​​அவற்றில் ஒன்று கூட, மிகவும் மேம்பட்டது கூட, வணிக செயல்முறையின் அனைத்து சிக்கல்களையும் முழுமையாக தீர்க்கும் என்பதை இங்கே புரிந்துகொள்வது முக்கியம்.

இரண்டாவது தந்திரம் என்னவென்றால், உங்களுக்கு எவ்வளவு நுட்பங்கள் தெரியும், சிறந்தது. உதாரணமாக, பண்டைய ஜப்பானில் மியாமோட்டோ முசாஷி வாழ்ந்தார், மிகவும் பிரபலமான வாள்வீரர்களில் ஒருவர், இரண்டு வாள் பாணியின் ஆசிரியர். அவர் ஒரு பள்ளியில் சில மாஸ்டர்களுடன் படித்தார், பின்னர் ஜப்பான் முழுவதும் பயணம் செய்தார், வெவ்வேறு தோழர்களுடன் சண்டையிட்டார். பையன் வலுவாக இருந்தால், பயணம் சிறிது நேரம் நிறுத்தப்பட்டது, மேலும் முசாஷி ஒரு மாணவரானார். இதன் விளைவாக, பல ஆண்டுகளாக அவர் பல்வேறு முதுகலைகளின் பல்வேறு பயிற்சிகளின் திறன்களைப் பெற்றார் மற்றும் தனது சொந்த பள்ளியை உருவாக்கினார், அவர் தனது சொந்த ஒன்றைச் சேர்த்தார். இதன் விளைவாக, அவர் ஒரு தனித்துவமான திறமையை அடைந்தார். இங்கேயும் அப்படித்தான்.

நீங்கள் நிச்சயமாக வணிக ஆலோசகர்களாக செயல்படலாம். பொதுவாக, அவர்கள் பெரிய மனிதர்கள். ஆனால், ஒரு விதியாக, அவர்கள் சில வகையான வழிமுறைகளை அறிமுகப்படுத்த வருகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் வணிகத்திற்குத் தேவையான தவறான முறையை செயல்படுத்துகிறார்கள். எங்களுக்கும் இதுபோன்ற சோகமான சூழ்நிலைகள் இருந்தன: சிக்கலை எவ்வாறு தீர்ப்பது என்று யாருக்கும் தெரியாது, அதை எவ்வாறு தீர்ப்பது என்று யாரும் சிந்திக்க விரும்பவில்லை. நாங்கள் இணையத்தில் தேடத் தொடங்குகிறோம் அல்லது ஒரு ஆலோசகரை அழைத்து, எங்களுக்கு என்ன உதவ முடியும் என்று அவரிடம் கேட்கிறோம். ஆலோசகர் யோசித்து, கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாட்டை அறிமுகப்படுத்த வேண்டும் என்று கூறுகிறார். அவரது பரிந்துரைக்காக நாங்கள் அவருக்கு பணம் செலுத்துகிறோம், செயல்படுத்துவதற்கு பணத்தை செலவிடுகிறோம், ஆனால் முடிவுகள் பூஜ்ஜியமாக இருக்கும்.

இது ஏன் நடக்கிறது? ஆலோசகர் சொன்னதால், நாங்கள் அத்தகைய முறையை அறிமுகப்படுத்துகிறோம், எல்லோரும் அவரை ஏற்றுக்கொண்டனர். சிறந்தது, ஆனால் ஒரு முறையானது ஒரு வணிக செயல்முறையின் அனைத்து சிக்கல்களையும் உள்ளடக்காது, குறிப்பாக ஆரம்ப முன்நிபந்தனைகள் - நம்முடையது மற்றும் முறையைச் செயல்படுத்தத் தேவையானவை - ஒத்துப்போவதில்லை.

பையன் பரிந்துரைக்கும் நடைமுறையில், நீங்கள் சிறந்ததை எடுத்து சிறந்ததை செயல்படுத்த வேண்டும். முறைகளை முழுவதுமாக எடுத்துக் கொள்ளாதீர்கள், ஆனால் அவற்றின் முக்கிய அம்சங்கள், அம்சங்கள் மற்றும் நடைமுறைகளை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். மற்றும் மிக முக்கியமான விஷயம் சாரத்தை புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

உதாரணமாக, ஸ்க்ரம் அல்லது சுறுசுறுப்பை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். ஸ்க்ரமின் சாராம்சத்தை அனைவரும் முழுமையாக புரிந்து கொள்ளவில்லை என்று பையன் தனது மோனோலாக்ஸில் பல முறை மீண்டும் கூறினார். அவர் ஜெஃப் சதர்லேண்டின் புத்தகத்தையும் படித்தார், சிலர் "லேசான வாசிப்பு" என்று கருதுகின்றனர். ஸ்க்ரமின் அடிப்படைக் கொள்கைகளில் ஒன்று தர மேலாண்மை, இது புத்தகத்தில் நேரடியாக எழுதப்பட்டிருப்பதால், இது அவருக்கு ஆழ்ந்த வாசிப்பு போல் தோன்றியது.

டொயோட்டா புரொடக்ஷன் பற்றி, ஜப்பானில் ஜெஃப் சதர்லேண்ட் எப்படி ஸ்க்ரம் காட்டினார், அது அங்கு எப்படி வேரூன்றியது மற்றும் அவர்களின் தத்துவத்திற்கு எவ்வளவு நெருக்கமாக இருந்தது என்பது பற்றி அது கூறுகிறது. டெமிங் சுழற்சியைப் பற்றி, ஸ்க்ரம் மாஸ்டரின் பங்கின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றி சதர்லேண்ட் பேசினார். ஸ்க்ரம் மாஸ்டரின் பங்கு தொடர்ந்து செயல்முறையை விரைவுபடுத்துவதாகும். ஸ்க்ரமில் உள்ள மற்ற அனைத்தும் - கட்ட டெலிவரி, வாடிக்கையாளர் திருப்தி, ஸ்பிரிண்ட் காலத்திற்கான வேலைகளின் தெளிவான பட்டியல் - இதுவும் முக்கியமானது, ஆனால் இவை அனைத்தும் வேகமாகவும் வேகமாகவும் நகர வேண்டும். வேலையின் வேகம் அது அளவிடப்படும் அலகுகளில் தொடர்ந்து அதிகரிக்க வேண்டும்.

ஒருவேளை இது மொழிபெயர்ப்பின் விஷயமாக இருக்கலாம், ஏனென்றால் எங்கள் புத்தகம் “ஸ்க்ரம் - திட்ட நிர்வாகத்தின் புரட்சிகர முறை” என்று மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் ஆங்கில தலைப்பை உண்மையில் மொழிபெயர்க்கப்பட்டால், அது மாறும்: “ஸ்க்ரம் - பாதி நேரத்தில் இரண்டு மடங்கு அதிகம்” , அதாவது, பெயரில் கூட ஸ்க்ரமின் முக்கிய செயல்பாடாக வேகத்தைக் குறிக்கிறது.

இந்த பையன் Scrum ஐ செயல்படுத்தியபோது, ​​எந்த குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்களும் இல்லாமல் முதல் மாதத்தில் வேகம் இரட்டிப்பாகிறது. அவர் மாற்றத்திற்கான புள்ளிகளைக் கண்டறிந்தார் மற்றும் ஸ்க்ரம் மிக வேகமாக செயல்படும் வகையில் மாற்றியமைத்தார். இணையத்தில் அவர்கள் எழுதும் ஒரே விஷயம் என்னவென்றால், அவர்கள் கேள்வியை எதிர்கொண்டனர்: "நாங்கள் வேகத்தை இரட்டிப்பாக்கிவிட்டோம், எஞ்சியிருப்பது இவ்வளவு வேகத்தில் நாம் என்ன செய்கிறோம் என்பதைப் புரிந்துகொள்வது?" இருப்பினும், இது முற்றிலும் மாறுபட்ட பகுதி ...

அவர் தனிப்பட்ட முறையில் பல நுட்பங்களையும் பரிந்துரைத்தார். அவர் அவற்றை அடிப்படை மற்றும் அடிப்படை என்று அழைத்தார்.

முதலாவது எல்லை மேலாண்மை.

அவர்கள் அதை ஸ்கோல்கோவோவில் கற்பிக்கிறார்கள்; பையனின் கூற்றுப்படி, வேறு புத்தகங்களும் பொருட்களும் இல்லை. எல்லை மேலாண்மையைப் போதிக்கும் ஹார்வர்டில் இருந்து ஒரு பேராசிரியரின் விரிவுரையில் கலந்துகொள்ளும் அதிர்ஷ்டம் அவருக்கு எப்படியோ கிடைத்தது, மேலும் எரிக் டிரிஸ்டின் பணியைப் பற்றி ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூவில் பல கட்டுரைகளைப் படித்தார்.

நீங்கள் எல்லைகளைக் காணவும், எல்லைகளுடன் செயல்படவும் முடியும் என்று எல்லை மேலாண்மை கூறுகிறது. ஏராளமான எல்லைகள் உள்ளன, அவை எல்லா இடங்களிலும் உள்ளன - துறைகளுக்கு இடையில், பல்வேறு வகையான வேலைகளுக்கு இடையில், செயல்பாடுகளுக்கு இடையில், செயல்பாட்டு மற்றும் பகுப்பாய்வு வேலைகளுக்கு இடையில். எல்லை நிர்வாகத்தின் அறிவு எந்த உயர் உண்மைகளையும் வெளிப்படுத்தாது, ஆனால் அது சற்று வித்தியாசமான வெளிச்சத்தில் - எல்லைகளின் ப்ரிஸம் மூலம் யதார்த்தத்தைப் பார்க்க அனுமதிக்கிறது. மேலும், அதற்கேற்ப, அவற்றை நிர்வகிக்கவும் - தேவையான இடங்களில் அவற்றை நிறுவவும், மேலும் அவை இருக்கும் இடத்தில் அவற்றை அகற்றவும்.

ஆனால் பெரும்பாலும் பையன் கட்டுப்படுத்துவது பற்றி பேசினான். இந்த தலைப்பில் அவருக்கு ஒருவித வினோதம் இருந்தது.

கட்டுப்படுத்துவது, சுருக்கமாக, எண்களின் அடிப்படையிலான மேலாண்மை. இங்கே, அவர் கூறினார், வரையறையின் ஒவ்வொரு பகுதியும் முக்கியமானது - "மேலாண்மை" மற்றும் "அடிப்படையில்" மற்றும் "எண்கள்".

கட்டுப்படுத்தும் மூன்று கூறுகளிலும் நாங்கள் மோசமாக இருக்கிறோம் என்று அவர் கூறினார். குறிப்பாக அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் மற்றும் வணிக அமைப்பின் பிற பகுதிகளுடன் நெருக்கமாக ஒன்றோடொன்று இணைந்திருப்பதைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

மோசமான முதல் விஷயம் எண்கள். அவற்றில் சில உள்ளன மற்றும் அவை தரம் குறைந்தவை.

1C தகவல் அமைப்பிலிருந்து எண்களில் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியை நாங்கள் எடுத்தோம். எனவே, 1C இல் உள்ள எண்களின் தரம், அவர் கூறியது போல், நன்றாக இல்லை. குறைந்தபட்சம், தரவை முன்னோக்கி மாற்றும் திறன் காரணமாக.

இது 1C டெவலப்பர்களின் தவறு அல்ல என்பது தெளிவாகிறது - அவர்கள் சந்தையின் தேவைகள் மற்றும் உள்நாட்டு கணக்கியலின் மனநிலையை மட்டுமே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். ஆனால் கட்டுப்படுத்தும் நோக்கங்களுக்காக, ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் தரவுகளுடன் 1C வேலையின் கொள்கைகளை மாற்றுவது நல்லது.

மேலும், 1C இலிருந்து எண்கள், அவரைப் பொறுத்தவரை, எக்செல் பயன்படுத்தி, அரை கைமுறை செயலாக்கத்திற்கு உட்படுகின்றன. இத்தகைய செயலாக்கமானது தரவின் தரத்தையும் செயல்திறனையும் சேர்க்காது.

இறுதியில், பிழைகள் உள்ள புள்ளிவிவரங்களை மேலாளரிடம் தற்செயலாக சமர்ப்பிக்காதபடி, இறுதி அறிக்கையை வேறு யாரோ இருமுறை சரிபார்க்கிறார்கள். இதன் விளைவாக, எண்கள் பெறுநரை அழகாக, சரிபார்க்கப்பட்ட, ஆனால் மிகவும் தாமதமாக சென்றடையும். வழக்கமாக - காலம் முடிந்த பிறகு (மாதம், வாரம், முதலியன).

இங்கே, எல்லாம் மிகவும் எளிமையானது என்று அவர் கூறினார். பிப்ரவரியில் ஜனவரி பற்றிய எண்களை நீங்கள் பெற்றிருந்தால், ஜனவரியின் செயல்பாடுகளை உங்களால் நிர்வகிக்க முடியாது. ஏனென்றால் ஜனவரி ஏற்கனவே முடிந்துவிட்டது.

புள்ளிவிவரங்கள் கணக்கியல் அடிப்படையில் இருந்தால், மற்றும் நிறுவனம் மிகவும் சாதாரணமானது, காலாண்டு VAT சமர்ப்பிப்புடன், அதன் மேலாளர் ஒரு காலாண்டிற்கு ஒரு முறை ஒப்பீட்டளவில் போதுமான புள்ளிவிவரங்களைப் பெறுகிறார்.

மீதமுள்ளவை தெளிவாக உள்ளன. நீங்கள் ஒரு மாதத்திற்கு ஒரு முறை எண்களைப் பெறுவீர்கள் - வருடத்திற்கு 12 முறை எண்கள் (அதாவது, கட்டுப்பாடு) மூலம் நிர்வகிக்க உங்களுக்கு வாய்ப்பு உள்ளது. நீங்கள் காலாண்டு அறிக்கையிடலைப் பயிற்சி செய்தால், வருடத்திற்கு 4 முறை நிர்வகிக்கிறீர்கள். மேலும் ஒரு போனஸ் - வருடாந்திர அறிக்கை. இன்னும் ஒரு முறை திசை திருப்பவும்.

மீதமுள்ள நேரத்தில், கட்டுப்பாடு பொதுவாக கண்மூடித்தனமாக செய்யப்படுகிறது.

எண்கள் எப்போது (மற்றும்) தோன்றினால், இரண்டாவது சிக்கல் செயல்பாட்டுக்கு வரும் - எண்களின் அடிப்படையில் எவ்வாறு நிர்வகிப்பது? அவருடைய இந்தக் கருத்தை என்னால் ஏற்றுக்கொள்ள முடியவில்லை.

மேலாளரிடம் இதற்கு முன் எண்கள் இல்லையென்றால், அவர்களின் தோற்றம் ஒரு அற்புதமான விளைவை ஏற்படுத்தும் என்று பையன் வாதிட்டார். அவர் எண்களை இப்படியும் அப்படியும் திருப்பிப் பார்த்து, கம்பளத்தில் உள்ளவர்களை அழைத்து, விளக்கங்கள் மற்றும் விசாரணைகளைக் கோருவார். எண்களுடன் விளையாடி, பகுப்பாய்வு நடத்தி, "இப்போது நான் உன்னை அகற்ற மாட்டேன்" என்று அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் அச்சுறுத்தலாக உறுதியளித்த பிறகு, மேலாளர் மிக விரைவாக அமைதியாகி இந்த விஷயத்தில் விட்டுவிடுவார். கருவியைப் பயன்படுத்துவதை நிறுத்துங்கள். ஆனால் பிரச்சனைகள் அப்படியே இருக்கும்.

போதிய நிர்வாகத் திறமை இல்லாததால் இது நடக்கிறது என்றார். கட்டுப்படுத்துவதில், முதலில். இந்த எண்களை என்ன செய்வது என்று மேலாளருக்குத் தெரியவில்லை. என்ன сசெய்ய - என்ன செய்ய வேண்டும் என்று தெரியும் - இல்லை. செய்ய என்பது மேலே எழுதப்பட்டவை (சண்டை செய்ய, விளையாட). செய்வது ஒரு தினசரி வணிக செயல்முறை.

எல்லாம் மிகவும் எளிமையானது என்று அவர் வாதிட்டார்: டிஜிட்டல் வணிக செயல்முறையின் ஒரு பகுதியாக மாற வேண்டும். வணிகச் செயல்பாட்டில் இது தெளிவாக இருக்க வேண்டும்: எண்கள் விதிமுறையிலிருந்து விலகினால் யார் என்ன செய்ய வேண்டும், எப்போது செய்ய வேண்டும் (எந்தவொரு விருப்பமும் - எல்லைக்கு மேலே, எல்லைக்கு கீழே, தாழ்வாரத்திற்கு அப்பால் செல்வது, ஒரு போக்கின் இருப்பு, சந்திக்கத் தவறியது அளவு, முதலியன)

எனவே அவர் முக்கிய சங்கடத்தை கோடிட்டுக் காட்டினார்: எண்ணிக்கை உள்ளது, மேலாண்மை செயல்திறனை அதிகரிக்க வணிக அமைப்பின் ஒரு பகுதியாக மாற வேண்டும், ஆனால் ... இது நடக்கவில்லை. ஏன்?

ஏனெனில் ரஷ்யத் தலைவர் தனது சக்தியின் ஒரு பகுதியையும் போட்டியாளருக்கு விட்டுக்கொடுக்க மாட்டார்.

ரஷ்ய மேலாளரின் போட்டியாளர்கள் - உயர்தர மற்றும் வேலை செய்யும் வணிக செயல்முறை, நன்கு சிந்திக்கப்பட்ட பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் உந்துதல் மற்றும் சரியான ஆட்டோமேஷன் - ஐயோ, மேலாளருக்கு வேலை இல்லாமல் போய்விடும்.

ஒருவித முட்டாள்தனம், நீங்கள் ஒப்புக்கொள்ளவில்லையா? குறிப்பாக தலைவர்களைப் பற்றி. சரி, நான் சொன்னேன், நீங்களே முடிவு செய்யுங்கள்.

கொஞ்சம் குறைவாக, ஆனால் இன்னும் அதிகமாக, என் கருத்துப்படி, அவர் ஸ்க்ரம் பற்றி பேசினார்.

நிச்சயமா, நான் சொன்னேன், நடைமுறையில் ஸ்க்ரம் படித்துப் பாருங்கள். நீங்கள் அதைப் படித்திருந்தாலும் முயற்சிக்கவில்லை என்றால், உங்களை அறியாதவராகக் கருதுங்கள் என்று அவர் கூறுகிறார். இணையத்தில் கட்டுரைகள் மற்றும் அனைத்து வகையான வழிகாட்டிகளையும் (என்ன நரகம்?) விட சதர்லேண்டின் புத்தகத்தைப் படிப்பது நல்லது.

ஸ்க்ரம், பயிற்சியின் மூலமும், செய்யப்படும் வேலையின் அளவைக் கட்டாயமாக அளவிடுவதன் மூலமும் மட்டுமே கற்றுக்கொள்ள முடியும் என்று அவர் கூறினார். தனிப்பட்ட முறையில் இரண்டு மிக முக்கியமான பாத்திரங்களை முயற்சிக்கவும் - தயாரிப்பு உரிமையாளர் மற்றும் ஸ்க்ரம் மாஸ்டர்.

பையனின் கூற்றுப்படி, ஒரு ஸ்க்ரம் மாஸ்டரின் பாத்திரத்தை நடைமுறையில் அனுபவிப்பது மிகவும் முக்கியமானது, ஸ்பிரிண்டின் வளங்களையும் செலவையும் அதிகரிக்காமல் ஒரு ஸ்பிரிண்டிற்கு முடிக்கப்பட்ட பணிகளின் அளவை அதிகரிக்க முடியும்.

சரி, அவரது மேல் TOS (கணினி வரம்புகளின் கோட்பாடு) இருந்தது.

இவை, பையனின் கூற்றுப்படி, செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கான அடிப்படை, அடிப்படைக் கொள்கைகள், அவை கிட்டத்தட்ட எந்தப் பகுதியிலும், எந்தவொரு வணிக செயல்முறையிலும் மற்றும் வணிக அமைப்பிலும் பயன்படுத்தப்படலாம்.

எங்களுக்கு TOS அறிமுகம் இல்லை என்று தெரிந்ததும், அவர் எங்களிடம் சொல்வதை நிறுத்தினார். எலியாஹு கோல்ட்ராட்டின் புத்தகங்களைப் படிக்கும் இன்பத்தை அவர் இழக்க மாட்டார் என்று மட்டுமே அவர் கூறினார். அவர் ஸ்க்ரமுக்கும் இதேபோன்ற பரிந்துரையை வழங்கினார் - அதைப் படித்து முயற்சிக்கவும். நீங்கள் எந்த நிலையில் இருந்தாலும், எந்த வேலையைச் செய்தாலும், TOC முறைகளைப் பயன்படுத்தி செயல்திறனை அதிகரிக்க ஒரு இடம் உள்ளது.

பின்னர் அவரது நுட்பங்களின் பை வெளிப்படையாக உலர்ந்தது, மேலும் அவர் கூறினார்: ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் பயன்பாட்டு தீர்வுகளை உருவாக்க கொள்கைகளை கலக்கவும்.

இதுவே முக்கிய பரிந்துரை, வெற்றிக்கான திறவுகோல் என்கிறார். கொள்கைகள், சாராம்சம் மற்றும் தனித்துவமான பயன்பாட்டு தீர்வுகளை உருவாக்கவும் - வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் வணிக அமைப்புகள்.

பின்னர் அவர் சில மேற்கோள்களை நினைவில் வைக்க முயன்றார், இறுதியில் அவர் ஆன்லைனில் செல்ல வேண்டியிருந்தது. இது எலியாஹு கோல்ட்ராட் எழுதிய “ராட்சதர்களின் தோள்களில் நிற்கிறது” என்ற கட்டுரையின் மேற்கோளாக மாறியது:

"பயன்பாட்டு தீர்வுகள் (பயன்பாடுகள்) மற்றும் அந்த தீர்வுகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட அடிப்படை கருத்துக்களுக்கு இடையே வேறுபாடு உள்ளது. கருத்துக்கள் பொதுவானவை; பயன்பாட்டுத் தீர்வுகள் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட சூழலுக்கு கருத்துகளைத் தழுவல் ஆகும். நாம் ஏற்கனவே பார்த்தபடி, அத்தகைய தழுவல் எளிமையானது அல்ல மற்றும் தீர்வின் சில கூறுகளின் வளர்ச்சி தேவைப்படுகிறது. ஒரு பயன்பாட்டுத் தீர்வு ஒரு குறிப்பிட்ட சூழலைப் பற்றிய ஆரம்ப அனுமானங்களின் (சில நேரங்களில் மறைக்கப்பட்ட) அடிப்படையிலானது என்பதை நாம் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். அனுமானங்கள் சரியாக இல்லாத சூழலில் இந்தப் பயன்பாட்டுத் தீர்வு செயல்படும் என்று எதிர்பார்க்கக் கூடாது.

ஒரு புரோகிராமர் மற்றும் "வணிக செயல்முறை மேம்பாட்டாளர்" ஆகியவற்றின் பணி மிகவும் ஒத்ததாக இருப்பதாக அவர் கூறினார். மற்றும் விட்டு.

ஆதாரம்: www.habr.com