ஒரு குழுவில் மோதல் மேலாண்மை - சமநிலைப்படுத்தும் செயல் அல்லது முக்கிய தேவையா?

கல்வெட்டு:
ஒரு காலத்தில், முள்ளம்பன்றி மற்றும் சிறிய கரடி காட்டில் சந்தித்தன.
- ஹலோ, ஹெட்ஜ்ஹாக்!
- ஹலோ, லிட்டில் பியர்!
எனவே, வார்த்தைக்கு வார்த்தை, நகைச்சுவைக்கு ஜோக், முள்ளம்பன்றியின் முகத்தில் குட்டி கரடி அடித்தது...

வேலை மோதல்களின் பிரத்தியேகங்கள் மற்றும் அவற்றை நிர்வகிப்பதற்கான சாத்தியமான முறைகள் பற்றி எங்கள் குழுத் தலைவர் மற்றும் RAS தயாரிப்பு மேம்பாட்டு இயக்குனர் இகோர் மர்னாட் ஆகியோரின் விவாதம் கீழே உள்ளது.

வேலையில் நாம் சந்திக்கும் பெரும்பாலான மோதல்கள் மேலே உள்ள கல்வெட்டில் விவரிக்கப்பட்டுள்ளதைப் போன்ற ஒரு சூழ்நிலையின்படி உருவாகின்றன. பல பங்கேற்பாளர்கள் ஆரம்பத்தில் ஒருவருக்கொருவர் மிகவும் சாதகமாக நடந்து கொள்கிறார்கள்; அவர்கள் சில பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க முயற்சிக்கிறார்கள், ஆனால் இறுதியில் பிரச்சினை தீர்க்கப்படாமல் உள்ளது, மேலும் சில காரணங்களால் விவாதத்தில் பங்கேற்பாளர்களுக்கு இடையிலான உறவுகள் கெட்டுப்போகின்றன.

வாழ்க்கை வேறுபட்டது, மேலும் மேலே விவரிக்கப்பட்ட சூழ்நிலையில் மாறுபாடுகள் ஏற்படுகின்றன. சில சமயங்களில் பங்கேற்பாளர்களுக்கிடையேயான உறவு ஆரம்பத்தில் மிகவும் நன்றாக இருக்காது, சில சமயங்களில் நேரடி தீர்வு தேவைப்படும் ஒரு பிரச்சினை கூட இருக்காது (எடுத்துக்காட்டாக, கல்வெட்டில்), சில சமயங்களில் விவாதத்திற்குப் பிறகு உறவு அது தொடங்குவதற்கு முன்பு இருந்ததைப் போலவே இருக்கும், ஆனால் பிரச்சினை இறுதியில் தீர்க்கப்படவில்லை.

வேலை மோதலின் சூழ்நிலை என வரையறுக்கக்கூடிய எல்லா சூழ்நிலைகளிலும் பொதுவானது என்ன?



முதலில், இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட பக்கங்கள் உள்ளன. இந்தக் கட்சிகள் நிறுவனத்தில் வெவ்வேறு இடங்களை ஆக்கிரமிக்கலாம், சமத்துவ உறவில் இருக்கலாம் (ஒரு குழுவில் உள்ள சக பணியாளர்கள்), அல்லது படிநிலையின் வெவ்வேறு நிலைகளில் (முதலாளி - கீழ்நிலை), தனிநபராக (பணியாளர்) அல்லது குழுவாக (ஒருவருக்கு இடையே மோதல் ஏற்பட்டால்) பணியாளர் மற்றும் ஒரு குழு அல்லது இரண்டு அணிகள்), மற்றும் பல. மோதலின் சாத்தியக்கூறு மற்றும் அதன் தீர்வின் எளிமை ஆகியவை பங்கேற்பாளர்களிடையே உள்ள நம்பிக்கையின் மட்டத்தால் பெரிதும் பாதிக்கப்படுகின்றன. கட்சிகள் ஒருவரையொருவர் நன்கு அறிந்தால், அதிக நம்பிக்கையின் அளவு, அவர்கள் ஒரு உடன்படிக்கைக்கு வருவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு சில நேருக்கு நேர் தொடர்பு கொண்டவர்களைக் காட்டிலும், நேருக்கு நேர் தொடர்பு கொள்ளாத விநியோகிக்கப்பட்ட குழுவின் உறுப்பினர்கள் ஒரு எளிய பணிச் சிக்கலில் மோதலை அனுபவிக்கும் வாய்ப்புகள் அதிகம். எனவே, விநியோகிக்கப்பட்ட குழுக்களில் பணிபுரியும் போது, ​​அனைத்து குழு உறுப்பினர்களும் ஒருவருக்கொருவர் நேரில் சந்திப்பதை உறுதி செய்வது மிகவும் முக்கியம்.

இரண்டாவதாக, வேலையில் மோதல் சூழ்நிலையில், கட்சிகளில் ஒருவருக்கு, இருவருக்கும் அல்லது ஒட்டுமொத்த அமைப்புக்கு முக்கியமான சில பிரச்சினைகளைத் தீர்க்கும் சூழ்நிலையில் கட்சிகள் உள்ளன. அதே நேரத்தில், சூழ்நிலையின் பிரத்தியேகங்கள் காரணமாக, கட்சிகளுக்கு வழக்கமாக போதுமான நேரம் மற்றும் அதைத் தீர்க்க பல்வேறு வழிகள் உள்ளன (முறையான, முறைசாரா, கூட்டங்கள், கடிதங்கள், நிர்வாக முடிவுகள், அணியின் இலக்குகள் மற்றும் திட்டங்களின் இருப்பு, ஒரு படிநிலையின் உண்மை, முதலியன). ஒரு நிறுவனத்தில் வேலை (அல்லது வேலை செய்யாத) சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் இருந்து இது வேறுபட்டது, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு முக்கியமான கேள்வியைத் தீர்ப்பது: "ஏ, குழந்தை, நீங்கள் எந்தப் பகுதியைச் சேர்ந்தவர்?!" தெருவில், அல்லது கல்வெட்டில் இருந்து மோதல். பணிச் சிக்கலைத் தீர்க்கும் விஷயத்தில், பணிச் செயல்பாட்டின் தரம் மற்றும் குழு விஷயத்தில் சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் கலாச்சாரம்.

மூன்றாவதாக, மோதலை தீர்மானிக்கும் காரணி (எங்கள் விவாதத்தின் பார்வையில்) அனைத்து தரப்பினருக்கும் பொருந்தக்கூடிய பிரச்சினைக்கு செயல்முறைக்கு கட்சிகள் சுயாதீனமாக தீர்வு காண முடியாது. நிலைமைக்கு மூன்றாம் தரப்பு, வெளிப்புற நடுவரின் தலையீடு தேவைப்படுகிறது. இந்த புள்ளி சர்ச்சைக்குரியதாகத் தோன்றலாம், ஆனால், சாராம்சத்தில், வெளிப்புற நடுவரின் தலையீடு இல்லாமல் மோதல் சூழ்நிலை வெற்றிகரமாக தீர்க்கப்பட்டால், பிரச்சினை வெற்றிகரமாக தீர்க்கப்பட்டது மற்றும் கட்சிகளின் உறவுகள் மோசமடையவில்லை என்றால், இதுவே நாம் பாடுபட வேண்டிய சூழ்நிலை. . அத்தகைய மோதலைப் பற்றி நாம் பெரும்பாலும் அறிந்திருக்க மாட்டோம், அல்லது அது தீர்க்கப்பட்ட பிறகு தற்செயலாக கண்டுபிடிப்போம். ஒரு குழு தன்னிச்சையாக எவ்வளவு சிக்கல்களைத் தீர்க்க முடியுமோ, அவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

மோதலின் மற்றொரு சிறப்பியல்பு அம்சம், முடிவின் போது உணர்ச்சித் தீவிரத்தின் அளவு தொடுவது மதிப்பு. மோதல் என்பது உயர் உணர்ச்சி மட்டத்துடன் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. சாராம்சத்தில், ஒரு மோதலாக இருக்க, பங்கேற்பாளர்கள் கூச்சலிட வேண்டிய அவசியமில்லை. பிரச்சினை தீர்க்கப்படவில்லை, ஒரு குறிப்பிட்ட உணர்ச்சி பதற்றம் உள்ளது (ஒருவேளை அது வெளிப்படையாக வெளிப்படாமல் இருக்கலாம்), அதாவது நாம் மோதல் சூழ்நிலையை எதிர்கொள்கிறோம்.

மோதல் சூழ்நிலைகளில் தலையிடுவது அவசியமா, அல்லது அவர்களின் தீர்மானத்தை அதன் போக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மற்றும் பிரச்சனை தானாகவே தீர்க்கப்படும் வரை காத்திருப்பது சிறந்ததா? வேண்டும். மோதலை முழுவதுமாகத் தீர்ப்பது எப்போதும் உங்கள் சக்தியில் அல்லது திறனில் இல்லை, ஆனால் எந்த சூழ்நிலையிலும், எந்த அளவிலான மோதலிலும், நீங்கள் ஒரு வயதுவந்த நிலையை எடுக்கலாம், இதன் மூலம் உங்களைச் சுற்றியுள்ள பலரைக் கொண்டு, எதிர்மறையான விளைவுகளைத் தணிக்கலாம். முரண்பாடு மற்றும் அதன் தீர்வுக்கு பங்களிப்பு.

மோதல் சூழ்நிலைகளின் சில எடுத்துக்காட்டுகளைப் பார்ப்பதற்கு முன், எல்லா மோதல்களுக்கும் பொதுவான சில முக்கியமான விஷயங்களைப் பார்ப்போம்.

மோதலைத் தீர்க்கும் போது, ​​சண்டைக்கு மேலே இருப்பது முக்கியம், அதற்குள் அல்ல (இது "மெட்டா-நிலையை எடுப்பது" என்றும் அழைக்கப்படுகிறது), அதாவது, தீர்வு செயல்பாட்டில் ஒரு தரப்பினரின் ஒரு பகுதியாக இருக்கக்கூடாது. இல்லையெனில், ஒரு வெளிப்புற நடுவர் முடிவை எடுக்க உதவுவது ஒரு தரப்பினரின் நிலையை மற்ற தரப்பினருக்கு தீங்கு விளைவிக்கும். ஒரு முடிவை எடுக்கும்போது, ​​​​அது அனைத்து தரப்பினராலும் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுவது முக்கியம், அவர்கள் சொல்வது போல், "வாங்கப்பட்டது". எனவே, எடுக்கப்பட்ட முடிவால் கட்சிகள் மகிழ்ச்சியடையவில்லை என்றாலும், அவர்கள் குறைந்தபட்சம் அதை நடைமுறைப்படுத்த ஒப்புக்கொண்டனர். அவர்கள் சொல்வது போல், உடன்படாமல் இருக்க முடியும். இல்லையெனில், மோதல் அதன் தோற்றத்தை வெறுமனே மாற்றிவிடும், புகைபிடிக்கும் நெருப்பு கரி சதுப்பு நிலத்தின் கீழ் இருக்கும் மற்றும் ஒரு கட்டத்தில் தவிர்க்க முடியாமல் மீண்டும் எரியும்.

இரண்டாவது புள்ளி, முதல் விஷயத்துடன் ஓரளவு தொடர்புடையது, மோதலைத் தீர்ப்பதில் நீங்கள் ஏற்கனவே பங்கேற்க முடிவு செய்திருந்தால், தகவல்தொடர்பு மற்றும் சூழலைப் படிப்பதன் பார்வையில் இருந்து முடிந்தவரை தீவிரமாக எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். ஒவ்வொரு தரப்பினருடனும் தனிப்பட்ட முறையில் பேசுங்கள். ஒவ்வொருவருடனும் தனித்தனியாக, தொடக்கக்காரர்களுக்கு. அஞ்சலைப் பெற வேண்டாம். விநியோகிக்கப்பட்ட குழுவைப் பொறுத்தவரை, குறைந்தபட்சம் வீடியோ இணைப்பு மூலம் பேசவும். செவிவழிச் செய்திகள் மற்றும் நேரில் கண்ட சாட்சிகளின் அறிக்கைகளால் திருப்தி அடைய வேண்டாம். கதையைப் புரிந்து கொள்ளுங்கள், ஒவ்வொரு தரப்பும் என்ன விரும்புகிறது, அவர்கள் ஏன் விரும்புகிறார்கள், அவர்கள் என்ன எதிர்பார்க்கிறார்கள், இந்த சிக்கலை தீர்க்க அவர்கள் முன்பு முயற்சித்திருக்கிறார்களா, அது தீர்க்கப்படாவிட்டால் என்ன நடக்கும், அவர்கள் என்ன தீர்வுகளைப் பார்க்கிறார்கள், அவர்கள் நிலையை எவ்வாறு கற்பனை செய்கிறார்கள்? மறுபக்கம், அவர்கள் என்ன நினைக்கிறார்கள், சரியா தவறா, போன்றவை. எல்லோரும் சரி என்று கருதி, திறந்த மனதுடன், சாத்தியமான எல்லா சூழலையும் உங்கள் தலையில் ஏற்றவும். நீங்கள் மோதலின் உள்ளே இல்லை, நீங்கள் அதற்கு வெளியே, ஒரு உருமாற்றத்தில் இருக்கிறீர்கள். ஒரு இடுகை நூலில் மட்டுமே சூழல் இருந்தால், குறைந்தபட்சம் அதை முழுமையாகப் படிக்கவும் மற்றும் அது தொடர்பான நூல்கள் மற்றும் ஆவணங்கள். அதைப் படித்த பிறகும் உங்கள் குரலில் பேசுங்கள். மின்னஞ்சலில் இல்லாத முக்கியமான ஒன்றை நீங்கள் கேட்பது கிட்டத்தட்ட உறுதி.

மூன்றாவது முக்கியமான விஷயம் தகவல்தொடர்புக்கான பொதுவான அணுகுமுறை. இவை சாதாரண விஷயங்கள், அண்ட எதுவும் இல்லை, ஆனால் அவை மிக முக்கியமானவை. நாங்கள் நேரத்தை மிச்சப்படுத்த முயற்சிக்க மாட்டோம், பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருடனும் பேசுகிறோம், அந்த நபரை விமர்சிக்க மாட்டோம், ஆனால் அவருடைய செயல்களின் விளைவுகளை நாங்கள் கருதுகிறோம் ("நீங்கள் முரட்டுத்தனமாக இருக்கிறீர்கள்" அல்ல, ஆனால் "ஒருவேளை தோழர்கள் புண்படுத்தப்படலாம். இந்த விஷயம்”), முகத்தை காப்பாற்ற நாங்கள் வாய்ப்பளிக்கிறோம், நாங்கள் நேரில் விவாதங்களை நடத்துகிறோம், வரிக்கு முன்னால் அல்ல.

மோதல்கள் பொதுவாக இரண்டு காரணங்களில் ஒன்றால் ஏற்படுகின்றன. முதலாவது, மோதலின் போது ஒரு நபர் வயது வந்தவரின் நிலையில் உள்ளாரா அல்லது ஒரு குழந்தையின் நிலையில் உள்ளாரா என்பது தொடர்பானது (இதைப் பற்றி மேலும் கீழே). இது அவரது உணர்ச்சி முதிர்ச்சியின் காரணமாகும், அவரது உணர்ச்சிகளை நிர்வகிக்கும் திறன் (இது எப்போதும் அவரது வயதுடன் தொடர்புடையது அல்ல). இரண்டாவது பொதுவான காரணம், வேலை செயல்முறையின் குறைபாடு ஆகும், இது சாம்பல் பகுதிகளின் சூழ்நிலைகளை உருவாக்குகிறது, இதில் பங்கேற்பாளர்களிடையே பொறுப்பு பரவுகிறது, கட்சிகளின் எதிர்பார்ப்புகள் ஒருவருக்கொருவர் வெளிப்படையாக இல்லை, மேலும் செயல்பாட்டில் உள்ள பாத்திரங்கள் மங்கலாகின்றன.

அதன்படி, ஒரு மோதலைத் தீர்ப்பதில் (அதே போல் வேறு எந்தச் சிக்கலையும்), ஒரு மேலாளர் மூன்று முன்னோக்குகளை மனதில் கொள்ள வேண்டும்: குறுகிய கால - சிக்கல்/மோதலைத் தீர்க்க இங்கே மற்றும் இப்போது, ​​நடுத்தர கால - மற்றொரு மோதல் எழுவதற்கான வாய்ப்பைக் குறைக்க. அதே காரணத்திற்காக, மற்றும் நீண்ட கால - குழு நபர் ஒரு வயது கலாச்சாரம் வளர்ப்பதற்கு.

நம் ஒவ்வொருவருக்கும் ஒரு உள் குழந்தை உள்ளது, சுமார் மூன்று அல்லது நான்கு வயது. அவர் வேலையில் பெரும்பாலான நேரம் தூங்குகிறார், ஆனால் சில நேரங்களில் எழுந்து கட்டுப்பாட்டை எடுத்துக்கொள்கிறார். குழந்தைக்கு அதன் சொந்த முன்னுரிமைகள் உள்ளன. இது அவரது சாண்ட்பாக்ஸ் என்று அவர் வலியுறுத்துவது முக்கியம், அவரது தாயார் அவரை அதிகம் நேசிக்கிறார், அவரது இயந்திரம் சிறந்தது (வடிவமைப்பு சிறந்தது, அவர் சிறந்த நிரல், ...). மோதல் சூழ்நிலையில், ஒரு குழந்தை பொம்மைகளை அழுத்தவும், கால்களை மிதிக்கவும், ஸ்பேட்டூலாவை உடைக்கவும் முடியும், ஆனால் வயது வந்தோருக்கான பிரச்சினைகளை அவரால் தீர்க்க முடியாது (தீர்வு கட்டிடக்கலை, தானியங்கி சோதனைக்கான அணுகுமுறைகள், வெளியீட்டு தேதிகள் போன்றவை), அவர் நன்மைகளின் அடிப்படையில் சிந்திக்கவில்லை. அணிக்காக. மோதலில் இருக்கும் குழந்தையை அவரது வயது வந்தவரை அழைக்கச் சொல்லி உற்சாகப்படுத்தலாம், ஆறுதல் கூறி படுக்கைக்கு அனுப்பலாம். ஒரு மோதல் சூழ்நிலையில் ஒரு விவாதத்தைத் தொடங்குவதற்கு முன், நீங்கள் ஒரு வயது வந்தவருடன் பேசுகிறீர்கள், ஒரு குழந்தை அல்ல, மேலும் நீங்களே ஒரு வயது வந்தவரின் நிலையில் இருக்கிறீர்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். இந்த நேரத்தில் உங்கள் நேர்மையான குறிக்கோள் ஒரு தீவிரமான சிக்கலைத் தீர்ப்பதாக இருந்தால், நீங்கள் வயது வந்தவரின் நிலையில் இருக்கிறீர்கள். உங்கள் கால்களைத் தடவி, தோள்பட்டையை உடைப்பதே உங்கள் குறிக்கோள் என்றால், இது ஒரு குழந்தைத்தனமான நிலை. உங்கள் உள் குழந்தையை படுக்கைக்கு அனுப்பிவிட்டு, வயது வந்தவரை அழைக்கவும் அல்லது விவாதத்தை மீண்டும் திட்டமிடவும். ஒரு நபர் ஒரு உணர்ச்சிபூர்வமான முடிவை எடுக்கிறார், பின்னர் அதற்கான நியாயமான நியாயத்தை தேடுகிறார். குழந்தைகளின் முன்னுரிமைகளின் அடிப்படையில் குழந்தை எடுக்கும் முடிவு உகந்ததாக இருக்காது.

மோதலின் போது நடத்தைக்கு கூடுதலாக, ஒரு குழந்தை அல்லது வயது வந்தவரின் நிலைப்பாடு ஒரு நபர் தன்னைத்தானே எடுத்துக் கொள்ளத் தயாராக இருக்கும் பொறுப்பின் அளவைக் கொண்டுள்ளது. அதன் தீவிர வெளிப்பாடுகளில், நான் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட முறை சந்தித்த ஒரு புரோகிராமரின் குழந்தைத்தனமான நிலை இதுபோல் தெரிகிறது: நான் குறியீட்டை எழுதினேன், மதிப்பாய்வுக்கு அனுப்பினேன் - எனது வேலை முடிந்தது. மதிப்பாய்வாளர்கள் அதை மதிப்பாய்வு செய்து ஒப்புதல் அளிக்க வேண்டும், QA சரிபார்க்க வேண்டும், சிக்கல்கள் இருந்தால், அவர்கள் எனக்குத் தெரிவிப்பார்கள். விந்தை போதும், மிகவும் முதிர்ந்த மற்றும் அனுபவம் வாய்ந்தவர்கள் கூட சில சமயங்களில் இப்படி நடந்து கொள்கிறார்கள். அளவீட்டின் மறுமுனை என்னவென்றால், ஒரு நபர் தனது குறியீடு செயல்படுவதையும், சோதனைகளால் மூடப்பட்டிருப்பதையும், அவரால் தனிப்பட்ட முறையில் சரிபார்க்கப்பட்டதையும், மதிப்பாய்வில் வெற்றிகரமாக தேர்ச்சி பெற்றதையும் உறுதிசெய்வதற்கு தன்னைப் பொறுப்பாளியாகக் கருதுகிறார் (தேவைப்பட்டால், மதிப்பாய்வாளர்களைப் பிங் செய்வது, சிக்கல்களைப் பற்றி விவாதிப்பது போன்ற பிரச்சனைகள் இல்லை. குரல் மூலம், முதலியன) மற்றும் அடக்கப்பட்டது , தேவைப்பட்டால் QA உதவி வழங்கும், சோதனை காட்சிகள் விவரிக்கப்படும், முதலியன. சாதாரண நிகழ்வுகளில், ப்ரோக்ராமர், அளவின் வயது முதிர்ந்த பகுதிக்கு நெருக்கமாகத் தொடங்குகிறார், அல்லது அனுபவத்தைப் பெற்றவுடன் அங்கு நகர்கிறார் (அணியில் சரியான கலாச்சாரம் வளர்க்கப்பட்டால்). தீவிர நிகழ்வுகளில், அவர் தொடர்ந்து வேலை செய்கிறார், வழக்கமாக ஒரு குழந்தைத்தனமான நிலையை எடுத்துக்கொள்கிறார், பின்னர் அவருக்கும் குழுவிற்கும் அவ்வப்போது பிரச்சினைகள் மற்றும் மோதல்கள் உள்ளன.

ஒரு குழுவில் சரியான, முதிர்ந்த கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பது எந்தவொரு மேலாளருக்கும் ஒரு முக்கியமான பணியாகும். இது நீண்ட நேரம் மற்றும் தினசரி முயற்சி எடுக்கும், ஆனால் விளைவு மதிப்புக்குரியது. குழு கலாச்சாரத்தில் செல்வாக்கு செலுத்த இரண்டு வழிகள் உள்ளன - உதாரணமாக வழிநடத்துதல் (அது கண்டிப்பாக பின்பற்றப்படும்; குழு எப்போதும் தலைவரைப் பார்க்கிறது) மற்றும் சரியான நடத்தை பற்றி விவாதித்து வெகுமதி அளித்தல். இங்கே சுருக்கமான அல்லது மிகவும் முறையான எதுவும் இல்லை, சிக்கல்களைப் பற்றி விவாதிக்கும்போது, ​​​​இங்கே ஏதாவது செய்திருக்கலாம் என்பதைக் கவனியுங்கள், அது சரியாக முடிவு செய்யப்பட்டபோது நீங்கள் கவனித்ததை வலியுறுத்துங்கள், பாராட்டு, வெளியீட்டு மதிப்பாய்வின் போது குறிப்பு போன்றவை.

எளிமையானது முதல் சிக்கலானது வரை பல பொதுவான மோதல் சூழ்நிலைகளைக் கருத்தில் கொள்வோம்:

வேலை சிக்கல்களுடன் தொடர்பு இல்லாத மோதல்கள்

வேலை சிக்கல்களுடன் தொடர்பில்லாத வேலையில் அடிக்கடி மோதல்கள் உள்ளன. அவற்றின் நிகழ்வு மற்றும் தீர்மானத்தின் எளிமை பொதுவாக பங்கேற்பாளர்களின் உணர்ச்சி நுண்ணறிவின் நிலை, அவர்களின் முதிர்ச்சி நிலை ஆகியவற்றுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது மற்றும் பணி செயல்முறையின் முழுமை அல்லது அபூரணத்துடன் தொடர்புடையது அல்ல.

வழக்கமான எடுத்துக்காட்டுகள்: ஒருவர் வாஷிங் மெஷினையோ அல்லது ஷவரையோ அடிக்கடி பயன்படுத்துவதில்லை, மற்றவர்களுக்குப் பிடிக்காது, யாரோ ஒருவர் திணறுகிறார், மற்றவர்கள் ஜன்னலைத் திறந்தால் காற்று வீசுகிறது, யாரோ ஒருவர் மிகவும் சத்தமாக இருக்கிறார், மற்றவர்கள் வேலை செய்ய மௌனம் தேவை, மற்றும் விரைவில். இதுபோன்ற மோதல்களைத் தீர்ப்பதைத் தாமதப்படுத்தாமல் இருப்பது நல்லது, அவர்கள் தங்கள் போக்கை எடுக்க அனுமதிக்காதீர்கள். அவர்கள் தாங்களாகவே தீர்க்க மாட்டார்கள் மற்றும் ஒவ்வொரு நாளும் உங்களை வேலையிலிருந்து திசைதிருப்புவார்கள் மற்றும் குழுவில் உள்ள சூழ்நிலையை விஷமாக்குவார்கள். அதிர்ஷ்டவசமாக, அவற்றைத் தீர்ப்பது பொதுவாகப் பெரிய பிரச்சனையல்ல - சுகாதாரத்தைப் புறக்கணிக்கும் சக ஊழியருடன் நிதானமாக (ஒருவருக்கொருவர், நிச்சயமாக) பேசுங்கள், அமைதி/குளிர்ச்சியை விரும்புபவர்களுக்கு வசதியான இருக்கைகளை வழங்குங்கள், ஒலியை உறிஞ்சும் ஹெட்ஃபோன்களை வாங்குங்கள் அல்லது பகிர்வுகளை நிறுவுங்கள். , முதலியன

எனது பணியின் போது நான் பலமுறை சந்தித்த மற்றொரு உதாரணம் குழு உறுப்பினர்களின் உளவியல் இணக்கமின்மை. சில காரணங்களால், மக்கள் வெறுமனே ஒன்றாக வேலை செய்ய முடியாது; ஒவ்வொரு தொடர்பும் ஒரு ஊழலில் முடிகிறது. சில சமயங்களில், சில அழுத்தமான பிரச்சினைகளில் (பொதுவாக அரசியல்) மக்கள் துருவப் பார்வைகளைக் கொண்டிருப்பதாலும், அவர்களை வேலைக்கு வெளியே விட்டுவிடுவது எப்படி என்று தெரியாததாலும் இது ஏற்படுகிறது. ஒருவரையொருவர் சகித்துக்கொள்ள அல்லது அவர்களின் நடத்தையை மாற்றுவதற்கு அவர்களை சமாதானப்படுத்துவது ஒரு பயனற்ற பணியாகும். நான் சந்தித்த ஒரே விதிவிலக்கு, திறந்த உணர்வுகளைக் கொண்ட இளம் சகாக்கள்; அவர்களின் நடத்தையை அவ்வப்போது உரையாடல்கள் மூலம் படிப்படியாக மாற்ற முடியும். பொதுவாக, சிக்கல் வெவ்வேறு குழுக்களாகப் பிரிப்பதன் மூலம் வெற்றிகரமாக தீர்க்கப்படுகிறது, அல்லது குறைந்தபட்சம் மிக அரிதாகவே வேலையில் ஒன்றுடன் ஒன்று சேருவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது.

மேலே உள்ள எல்லா சூழ்நிலைகளிலும், பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருடனும் தனிப்பட்ட முறையில் பேசுவது, நிலைமையைப் பற்றி விவாதிப்பது, இந்த விஷயத்தில் ஏதேனும் சிக்கலைப் பார்க்கிறீர்களா என்று கேட்பது, அவர்களின் கருத்துப்படி, தீர்வுகள் என்ன என்று கேட்பது மற்றும் இதைச் செய்வதில் அவர்களின் பங்களிப்பை உறுதி செய்வது மதிப்பு. முடிவு.

பணி செயல்முறையை மேம்படுத்தும் பார்வையில் (நான் குறிப்பிட்டுள்ள நடுத்தர காலக் கண்ணோட்டம்), இங்கு அதிகம் செய்ய முடியாது; ஒரு குழுவை உருவாக்கும் போது பொருந்தக்கூடிய காரணியை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மட்டுமே தேர்வுமுறைக்கான ஒரே புள்ளி, நபர்களை வைப்பது அல்ல. முன்கூட்டியே யார் மோதுவார்கள்.

ஒரு குழு கலாச்சார கண்ணோட்டத்தில், இதுபோன்ற சூழ்நிலைகள் முதிர்ந்த கலாச்சாரம் கொண்ட அணிகளில் மிகவும் குறைவாகவே எழுகின்றன, அங்கு மக்கள் குழு மற்றும் சக ஊழியர்களை மதிக்கிறார்கள் மற்றும் சுயாதீனமாக பிரச்சினைகளை எவ்வாறு தீர்ப்பது என்பதை அறிவார்கள். கூடுதலாக, அதிக நம்பிக்கை உள்ள குழுக்களில் இத்தகைய மோதல்கள் மிக எளிதாக (பெரும்பாலும் தானாகவே) தீர்க்கப்படுகின்றன, மக்கள் நீண்ட காலமாக ஒன்றாக வேலை செய்திருக்கிறார்கள் மற்றும்/அல்லது வேலைக்கு வெளியே அடிக்கடி தொடர்பு கொள்கிறார்கள்.

வேலை சிக்கல்கள் தொடர்பான முரண்பாடுகள்:

இத்தகைய மோதல்கள் பொதுவாக ஒரே நேரத்தில் இரண்டு காரணங்களால் ஏற்படுகின்றன, உணர்ச்சி (பங்கேற்பாளர்களில் ஒருவர் வயது வந்தவரின் நிலையில் இல்லை என்ற உண்மை) மற்றும் வேலை செயல்முறையின் குறைபாடு. குறியீடு மதிப்பாய்வுகளின் போது ஏற்பட்ட மோதல்கள் அல்லது டெவலப்பர்களுக்கு இடையிலான கட்டிடக்கலை விவாதங்களின் போது ஏற்பட்ட மோதல்கள் நான் சந்தித்த பொதுவான வகை முரண்பாடுகள்.

இரண்டு பொதுவான நிகழ்வுகளை நான் இங்கே முன்னிலைப்படுத்துகிறேன்:

1) முதல் வழக்கில், டெவலப்பர் ஒரு சக ஊழியரிடமிருந்து குறியீட்டு மதிப்பாய்வைப் பெற முடியாது. பேட்ச் மதிப்பாய்வுக்கு அனுப்பப்பட்டது, எதுவும் நடக்கவில்லை. முதல் பார்வையில், இரு தரப்பினருக்கும் இடையே வெளிப்படையான மோதல் எதுவும் இல்லை, ஆனால் நீங்கள் அதைப் பற்றி நினைத்தால், இது மிகவும் மோதல். வேலை சிக்கல் தீர்க்கப்படவில்லை, கட்சிகளில் ஒன்று (மதிப்பாய்வுக்காக காத்திருக்கிறது) வெளிப்படையான அசௌகரியத்தை அனுபவிக்கிறது. இந்த வழக்கின் தீவிர துணை வகை ஒரு சமூகத்தில் அல்லது வெவ்வேறு குழுக்களில் வளர்ச்சியாகும், அதே நேரத்தில் மதிப்பாய்வாளர் இந்த குறிப்பிட்ட குறியீட்டில் ஆர்வம் காட்டாமல் இருக்கலாம், ஏற்றுதல் அல்லது பிற சூழ்நிலைகள் காரணமாக, மறுஆய்வு கோரிக்கைக்கு கவனம் செலுத்தாமல் இருக்கலாம் மற்றும் வெளிப்புற நடுவர் (இரு தரப்புக்கும் பொதுவான மேலாளர்) ) இல்லவே இல்லை.

அத்தகைய சூழ்நிலையில் உதவும் தீர்வு அணுகுமுறை, ஒரு வயது வந்தவரின் நீண்ட கால கண்ணோட்டத்துடன் துல்லியமாக தொடர்புடையது. முதலில், ஸ்மார்ட் செயல்பாடு செயல்படுகிறது. மதிப்பாய்வில் தொங்கும் குறியீடு மதிப்பாய்வாளரின் கவனத்தை ஈர்க்கும் என்று நீங்கள் எதிர்பார்க்கக்கூடாது. விமர்சகர்கள் அவரை கவனிக்க உதவ வேண்டும். பிங்கானி ஒரு ஜோடி, ஒத்திசைவு பற்றி ஒரு கேள்வி கேட்க, விவாதங்களில் பங்கேற்க. வெளிப்படையாக, உதவியை விட இறக்குமதி தீங்கு விளைவிக்கும், நீங்கள் பொது அறிவைப் பயன்படுத்த வேண்டும். இரண்டாவதாக, முன் தயாரிப்பு நன்றாக வேலை செய்கிறது. என்ன நடக்கிறது, ஏன், ஏன் இந்த குறியீடு தேவை என்று குழு புரிந்து கொண்டால், வடிவமைப்பு அனைவரிடமும் முன்கூட்டியே விவாதிக்கப்பட்டு ஒப்புக் கொள்ளப்பட்டால், மக்கள் அத்தகைய குறியீட்டில் கவனம் செலுத்தி அதை வேலைக்கு ஏற்றுக்கொள்வதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். மூன்றாவதாக, அதிகாரம் செயல்படுகிறது. நீங்கள் மதிப்பாய்வு செய்ய விரும்பினால், நீங்களே நிறைய மதிப்புரைகளைச் செய்யுங்கள். உண்மையான காசோலைகள், உண்மையான சோதனைகள் மற்றும் பயனுள்ள கருத்துகளுடன் உயர்தர மதிப்புரைகளைச் செய்யுங்கள். உங்கள் புனைப்பெயர் அணியில் நன்கு தெரிந்திருந்தால், உங்கள் குறியீடு கவனிக்கப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம்.

பணிப்பாய்வு பார்வையில், டெவலப்பர் தனது மற்றும் குழுவின் இலக்குகளை அடைய உதவுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட சரியான முன்னுரிமைகள் இங்கே சாத்தியமாகும் (மற்றவர்களை மதிப்பாய்வு செய்யவும், சமூகத்திற்கு கடிதங்களை எழுதவும், கட்டிடக்கலை விளக்கம், ஆவணங்கள், சோதனைகள், உடன் கலந்துரையாடல்களில் பங்கேற்கவும் சமூகம், முதலியன), நீண்ட நேரம் வரிசையில் தொங்கவிடாமல் இணைப்புகளைத் தடுக்கவும், மற்றும் பல.

2) குறியீடு அல்லது வடிவமைப்பு மதிப்பாய்வுகளின் போது ஏற்படும் மோதல்களின் இரண்டாவது பொதுவான வழக்கு தொழில்நுட்ப சிக்கல்கள், குறியீட்டு பாணி மற்றும் கருவிகளின் தேர்வு ஆகியவற்றில் வேறுபட்ட பார்வைகள். இந்த விஷயத்தில் மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது, பங்கேற்பாளர்களிடையே நம்பிக்கையின் நிலை, ஒரே அணியைச் சேர்ந்தவர்கள் மற்றும் ஒன்றாக வேலை செய்யும் அனுபவம். பங்கேற்பாளர்களில் ஒருவர் குழந்தைத்தனமான நிலையை எடுத்து, உரையாசிரியர் அவருக்கு என்ன தெரிவிக்க விரும்புகிறார் என்பதைக் கேட்க முயற்சிக்காதபோது ஒரு முட்டுக்கட்டை ஏற்படுகிறது. பெரும்பாலும், மற்ற தரப்பினரால் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறை மற்றும் ஆரம்பத்தில் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறை இரண்டும் வெற்றிகரமாக வேலை செய்யலாம் மற்றும் கொள்கையளவில் எதை தேர்வு செய்வது என்பது முக்கியமல்ல.

ஒரு நாள், எனது குழுவைச் சேர்ந்த ஒரு புரோகிராமர் (அவரை பாஷா என்று அழைப்போம்) தொகுப்பு வரிசைப்படுத்தல் அமைப்பில் மாற்றங்களுடன் ஒரு பேட்சைத் தயாரித்தார், இது பக்கத்துத் துறையைச் சேர்ந்த சக ஊழியர்களால் உருவாக்கப்பட்டது மற்றும் ஆதரிக்கப்பட்டது. அவர்களில் ஒருவர் (இகோர்) தொகுப்புகளை வரிசைப்படுத்தும் போது லினக்ஸ் சேவைகள் எவ்வாறு கட்டமைக்கப்பட வேண்டும் என்பது குறித்து தனது சொந்த வலுவான கருத்தைக் கொண்டிருந்தார். இந்த கருத்து பேட்சில் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறையிலிருந்து வேறுபட்டது, மேலும் அவர்களால் ஏற்றுக்கொள்ள முடியவில்லை. வழக்கம் போல், காலக்கெடு முடிந்துவிட்டது, ஒருவித முடிவுக்கு வர வேண்டியது அவசியம்; அவர்களில் ஒருவர் வயதுவந்த நிலையை எடுக்க வேண்டியது அவசியம். இரண்டு அணுகுமுறைகளுக்கும் வாழ்வதற்கான உரிமை உண்டு என்பதை பாஷா அங்கீகரித்தார், ஆனால் அவர் தனது விருப்பத்தை நிறைவேற்ற விரும்பினார், ஏனெனில் ஒன்று அல்லது இரண்டாவது விருப்பத்திற்கு வெளிப்படையான தொழில்நுட்ப நன்மைகள் இல்லை.

எங்கள் விவாதம் இப்படி இருந்தது (மிகவும் திட்டவட்டமாக, நிச்சயமாக, உரையாடல் அரை மணி நேரம் நீடித்தது):

- பாஷா, சில நாட்களில் அம்சம் முடக்கப்படும். எல்லாவற்றையும் ஒன்றாகச் சேர்த்து, விரைவில் சோதனையைத் தொடங்குவது முக்கியம். இகோர் வழியாக நாம் எவ்வாறு செல்வது?
- அவர் சேவைகளை வித்தியாசமாக அமைக்க விரும்புகிறார், அவர் எனக்காக கருத்துகளை வைத்தார்...
- என்ன இருக்கிறது, பெரிய மாற்றங்கள், நிறைய வம்பு?
- இல்லை, இரண்டு மணி நேரம் வேலை இருக்கிறது, ஆனால் இறுதியில் எந்த வித்தியாசமும் இல்லை, அது எந்த வகையிலும் வேலை செய்யும், இது ஏன் அவசியம்? வேலை செய்யும் ஒன்றை நான் செய்தேன், அதை ஏற்றுக்கொள்வோம்.
- கேளுங்கள், நீங்கள் இதையெல்லாம் எவ்வளவு நேரம் விவாதித்தீர்கள்?
- ஆம், நாங்கள் இப்போது ஒன்றரை வாரமாக நேரத்தைக் குறிக்கிறோம்.
- ம்ம்... ஏற்கனவே ஒன்றரை வாரமாகிவிட்ட பிரச்சினையை இரண்டு மணி நேரத்தில் தீர்க்க முடியுமா, அதைச் செய்யாமல் இருக்க முடியுமா?
- சரி, ஆம், ஆனால் நான் உள்ளே நுழைந்தேன் என்று இகோர் நினைக்க விரும்பவில்லை ...
- கேள், உங்களுக்கு மிகவும் முக்கியமானது என்ன, ஒரு வெளியீட்டை வெளியிடுவது, உங்கள் முடிவோடு உள்ளேயோ அல்லது இகோரைக் கொல்வதா? நாங்கள் அதைத் தடுக்கலாம், இருப்பினும், வெளியீட்டில் பறக்க ஒரு நல்ல வாய்ப்பு உள்ளது.
- சரி... நிச்சயமாக, இகோரின் மூக்கைத் துடைப்பது நன்றாக இருக்கும், ஆனால் சரி, வெளியீடு மிகவும் முக்கியமானது, நான் ஒப்புக்கொள்கிறேன்.
- இகோர் என்ன நினைக்கிறார் என்பது உண்மையில் உங்களுக்கு முக்கியமா? உண்மையைச் சொல்வதென்றால், அவர் ஒன்றும் பொருட்படுத்தவில்லை, அவர் பொறுப்பான விஷயத்தின் வெவ்வேறு இடங்களில் ஒரு ஒருங்கிணைந்த அணுகுமுறையை விரும்புகிறார்.
- சரி, சரி, அவர் கருத்துகளில் கேட்பதைச் செய்யட்டும், சோதனையைத் தொடங்குவோம்.
- நன்றி, பாஷா! இகோரெக் உங்களை விட வயதானவர் என்றாலும், உங்கள் இருவரில் நீங்கள் மிகவும் முதிர்ச்சியுள்ளவர்களாக இருப்பீர்கள் என்று நான் உறுதியாக நம்புகிறேன் :)

சிக்கல் தீர்க்கப்பட்டது, சரியான நேரத்தில் வெளியீடு வெளியிடப்பட்டது, பாஷா அதிக அதிருப்தியை உணரவில்லை, ஏனெனில் அவரே ஒரு தீர்வை முன்வைத்து அதை செயல்படுத்தினார். இகோர் பொதுவாக மகிழ்ச்சியடைந்தார், ஏனென்றால் ... அவரது கருத்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட்டு அவர் கூறியபடியே செய்தனர்.

ஒரு திட்டத்தில், குறிப்பாக விநியோகிக்கப்பட்ட குழுவில் தொழில்நுட்ப தீர்வுகள்/நூலகங்கள்/அணுகுமுறைகளுக்கு இடையேயான தேர்வு, அடிப்படையில் அதே மோதலின் மற்றொரு வகை. திட்டங்களில் ஒன்றில், C/C++ ஐப் பயன்படுத்தி நிலைநிறுத்தப்பட்டது, திட்டத்தின் தொழில்நுட்ப மேலாண்மையானது STL (ஸ்டாண்டர்ட் டெம்ப்ளேட் லைப்ரரி) பயன்படுத்துவதற்கு எதிராக திட்டவட்டமாக இருந்தது. இது ஒரு நிலையான மொழி நூலகமாகும், இது வளர்ச்சியை எளிதாக்குகிறது, மேலும் எங்கள் குழு இதற்கு மிகவும் பழக்கமாகிவிட்டது. இந்த திட்டம் C++ ஐ விட C க்கு மிகவும் நெருக்கமானது என்று மாறியது, இது அணிக்கு மிகவும் ஊக்கமளிக்கவில்லை. நிர்வாகம் தங்களால் இயன்றதை முயற்சி செய்து, மிகவும் கூல் பிளஸ் வீரர்களை நியமித்தது. அதே நேரத்தில், குழுவின் அமெரிக்கப் பகுதி, பொறியாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் இருவரும் நீண்ட காலமாக நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்தனர், ஏற்கனவே இருக்கும் விவகாரங்களுக்கு பழக்கமாகி, எல்லாவற்றிலும் மகிழ்ச்சியாக இருந்தனர். குழுவின் ரஷ்ய பகுதி மிக சமீபத்தில், சில வாரங்களுக்குள் (என்னையும் சேர்த்து) ஒன்றிணைத்தது. அணியின் ரஷ்ய பகுதி திட்டவட்டமாக வளர்ச்சிக்கான வழக்கமான அணுகுமுறையை கைவிட விரும்பவில்லை.

இரண்டு கண்டங்களுக்கு இடையே முடிவில்லாத எழுத்து விவாதங்கள் தொடங்கின, மூன்று அல்லது நான்கு திரைகளில் கடிதங்கள் முன்னும் பின்னுமாக பறந்தன, குழு அஞ்சல்கள் மற்றும் தனிப்பட்டவை, புரோகிராமர்கள் முதல் புரோகிராமர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் வரை. வழக்கம் போல், இந்த நீளத்தின் கடிதங்களை ஆசிரியர்கள் மற்றும் அவர்களின் தீவிர ஆதரவாளர்களைத் தவிர வேறு யாரும் படிக்கவில்லை. STL இன் தொழில்நுட்ப நன்மைகள், அது எவ்வளவு நன்றாக சோதிக்கப்பட்டது, எவ்வளவு பாதுகாப்பானது மற்றும் பொதுவாக, அதனுடன் எவ்வளவு அற்புதமான வாழ்க்கை இருக்கிறது, அது இல்லாமல் எவ்வளவு பயங்கரமானது என்பது குறித்து பல திரை எண்ணங்களை வெவ்வேறு திசைகளில் கடந்து, பதற்றத்துடன் அரட்டைகள் ஒலித்தன. .

இவை அனைத்தும் நீண்ட நேரம் நீடித்தது, இறுதியாக நாங்கள் சிக்கலின் தொழில்நுட்ப அம்சங்களைப் பற்றி விவாதிக்கிறோம் என்பதை நான் உணர்ந்தேன், ஆனால் சிக்கல் உண்மையில் தொழில்நுட்பம் அல்ல. பிரச்சனை STL இன் நன்மைகள் அல்லது தீமைகள் அல்லது அது இல்லாமல் வேலை செய்வதில் உள்ள சிரமம் அல்ல. பிரச்சனை அமைப்பு ரீதியானது. நாங்கள் பணிபுரிந்த நிறுவனம் எவ்வாறு செயல்படுகிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். இதற்கு முன் எங்களில் யாருக்கும் இதுபோன்ற நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்த அனுபவம் இல்லை. விஷயம் என்னவென்றால், குறியீடு உருவாக்கப்பட்டு உற்பத்தியில் வெளியிடப்பட்ட பிறகு, மற்ற அணிகளிலிருந்து, பிற நாடுகளிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்ட நபர்களால் ஆதரவு கையாளப்பட்டது. பல பல்லாயிரக்கணக்கான பொறியாளர்களைக் கொண்ட இந்த மிகப்பெரிய பொறியியல் குழு (மொத்தம்) முற்றிலும் அடிப்படை குறைந்தபட்ச தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளை மட்டுமே வாங்க முடியும், அதாவது குறைந்தபட்சம் குறைந்தபட்சம். நிறுவனத்தில் நிறுவப்பட்ட பொறியியல் தரத்திற்கு அப்பாற்பட்ட எதையும் எதிர்காலத்தில் ஆதரிக்க முடியாது. ஒரு குழுவின் நிலை அதன் பலவீனமான உறுப்பினர்களின் மட்டத்தால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. நாங்கள் புரிந்து கொண்ட பிறகு உண்மையான உந்துதல் குழுவின் அமெரிக்கப் பகுதியின் நடவடிக்கைகள், இந்த சிக்கல் நிகழ்ச்சி நிரலில் இருந்து அகற்றப்பட்டது, மேலும் நாங்கள் ஒன்றாக இணைந்து வெற்றிகரமாக நிறுவனத்தால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட தரங்களைப் பயன்படுத்தி தயாரிப்பை உருவாக்கி வெளியிட்டோம். இந்த வழக்கில் கடிதங்கள் மற்றும் அரட்டைகள் சரியாக வேலை செய்யவில்லை; ஒரு பொதுவான வகுப்பிற்கு வர பல பயணங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட தொடர்பு நிறைய தேவைப்பட்டது.

பணிப்பாய்வு பார்வையில், இந்த குறிப்பிட்ட வழக்கில், பயன்படுத்தப்படும் கருவிகளின் விளக்கம், அவற்றுக்கான தேவைகள், புதியவற்றைச் சேர்ப்பதற்கான கட்டுப்பாடுகள் மற்றும் அத்தகைய கட்டுப்பாடுகளுக்கான நியாயப்படுத்தல் ஆகியவை உதவும். இத்தகைய ஆவணங்கள் "மென்பொருள் மேம்பாட்டிற்கான மேலாளரின் கையேடு" இன் மறுபயன்பாட்டு உத்தி மற்றும் மேம்பாட்டுச் சூழல் பத்திகளில் விவரிக்கப்பட்டுள்ளவற்றுடன் தோராயமாக ஒத்திருக்கிறது. நாசா. அதன் வயது இருந்தபோதிலும், இந்த வகையான மென்பொருள் மேம்பாட்டின் அனைத்து முக்கிய செயல்பாடுகளையும் திட்டமிடல் நிலைகளையும் இது சரியாக விவரிக்கிறது. இது போன்ற ஆவணங்கள் இருப்பதால், ஒரு தயாரிப்பில் என்ன கூறுகள் மற்றும் அணுகுமுறைகள் பயன்படுத்தப்படலாம், ஏன் என்பதைப் பற்றி விவாதிப்பது மிகவும் எளிதானது.

ஒரு கலாச்சாரக் கண்ணோட்டத்தில், வெளிப்படையாக, மிகவும் முதிர்ந்த நிலைப்பாட்டில், கட்சிகள் தங்கள் சக ஊழியர்களின் செயல்களின் உண்மையான உந்துதலைக் கேட்கவும் புரிந்துகொள்ளவும் முயற்சி செய்கின்றன, மேலும் திட்டம் மற்றும் குழுவின் முன்னுரிமைகளின் அடிப்படையில் செயல்படுகின்றன, தனிப்பட்ட ஈகோ அல்ல. , மோதல் எளிதாகவும் வேகமாகவும் தீர்க்கப்படும்.

ஒரு தொழில்நுட்ப தீர்வைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் உள்ள மற்றொரு மோதலில், ஒரு தரப்பினரின் உந்துதலைப் புரிந்துகொள்வதற்கு எனக்கு குறிப்பிடத்தக்க நேரம் பிடித்தது (இது மிகவும் அசாதாரண நிகழ்வு), ஆனால் உந்துதல் தெளிவாக இருந்த பிறகு, தீர்வு தெளிவாக இருந்தது.

நிலைமை இதுதான்: சுமார் 20 பேர் கொண்ட குழுவில் ஒரு புதிய டெவலப்பர் தோன்றுகிறார், அவரை ஸ்டாஸ் என்று அழைப்போம். அந்த நேரத்தில், ஒரு குழுவாக தொடர்புகொள்வதற்கான எங்கள் நிலையான கருவி ஸ்கைப் ஆகும். பின்னர் தெரிந்தது போல், ஸ்டாஸ் திறந்த தரநிலைகள் மற்றும் திறந்த மூல மென்பொருளின் பெரிய ரசிகராக இருந்தார், மேலும் கருவிகள் மற்றும் இயக்க முறைமைகளை மட்டுமே பயன்படுத்தினார், அதன் ஆதாரங்கள் பொதுவில் கிடைக்கின்றன மற்றும் பொதுவில் விவரிக்கப்பட்ட நெறிமுறைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன. ஸ்கைப் இந்த கருவிகளில் ஒன்றல்ல. இந்த அணுகுமுறையின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள், வெவ்வேறு இயக்க முறைமைகளில் ஸ்கைப்பின் அனலாக்ஸைத் தொடங்குவதற்கான முயற்சிகள், மற்ற தரநிலைகளுக்கு மாறுமாறு குழுவை நம்ப வைக்க ஸ்டாஸின் முயற்சிகள், அஞ்சல் மூலம் அவருக்கு தனிப்பட்ட முறையில் எழுதுதல், தனிப்பட்ட முறையில் அவரை அழைக்கவும் நாங்கள் நிறைய நேரம் செலவிட்டோம். தொலைபேசி, ஸ்கைப்பிற்காக அவருக்கு இரண்டாவது கணினியை வாங்கவும். இறுதியாக, இந்த பிரச்சனை, சாராம்சத்தில், தொழில்நுட்பம் அல்லது நிறுவனமானது அல்ல, இது கருத்தியல் சார்ந்தது, மதம் சார்ந்தது (ஸ்டாஸுக்கு) என்று கூட சொல்லலாம். நாங்கள் இறுதியில் ஸ்டாஸ் மற்றும் ஸ்கைப்பை இணைத்தாலும் (இதற்குப் பல மாதங்கள் பிடித்தது), அடுத்த எந்த கருவியிலும் சிக்கல் மீண்டும் எழும். ஸ்டாஸின் உலகக் கண்ணோட்டத்தை மாற்றுவதற்கான உண்மையான வழிகள் எதுவும் என்னிடம் இல்லை, மேலும் இந்தச் சூழலில் சிறப்பாகச் செயல்பட்ட ஒரு குழுவின் உலகக் கண்ணோட்டத்தை மாற்ற முயற்சிக்க எந்த காரணமும் இல்லை. நபரும் நிறுவனமும் அவர்களின் உலகக் கண்ணோட்டத்தில் வெறுமனே ஆர்த்தோகனல். அத்தகைய சூழ்நிலைகளில், ஒரு நல்ல தீர்வு நிறுவனமாகும். நாங்கள் ஸ்டாஸை வேறொரு அணிக்கு மாற்றினோம், அங்கு அவர் மிகவும் கரிமமாக இருந்தார்.

இந்த மோதலுக்கான காரணம், எனது கருத்துப்படி, ஒரு குறிப்பிட்ட நபரின் தனிப்பட்ட கலாச்சாரத்திற்கும் (அவரை சமரசம் செய்ய அனுமதிக்காத வலுவான கருத்தைக் கொண்டவர்) நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்திற்கும் இடையிலான முரண்பாடு. இந்த விஷயத்தில், இது மேலாளரின் தவறு. இந்த மாதிரியான திட்டத்திற்கு அவரை அழைத்துச் செல்வது ஆரம்பத்தில் தவறாக இருந்தது. ஸ்டாஸ் இறுதியில் ஒரு திறந்த மூல மென்பொருள் மேம்பாட்டுத் திட்டத்திற்குச் சென்று அங்கு சிறந்து விளங்கினார்.

டெவலப்பரின் குழந்தைத்தனமான மனப்பான்மை மற்றும் பணிச் செயல்பாட்டின் குறைபாடுகள் ஆகியவற்றால் ஏற்படும் மோதலுக்கு ஒரு சிறந்த உதாரணம், ஒரு சூழ்நிலையில், ஒரு வரையறை இல்லாத நிலையில், டெவலப்பர் மற்றும் QA குழுவின் தயார்நிலை குறித்து வெவ்வேறு எதிர்பார்ப்புகள் உள்ளன. அம்சம் QA க்கு மாற்றப்பட்டது. குறியீட்டை எழுதி, அந்த அம்சத்தை QA க்கு வேலிக்கு மேல் எறிந்தால் போதும் என்று டெவலப்பர் நம்பினார் - அவர்கள் அதை அங்கே வரிசைப்படுத்துவார்கள். மிகவும் முதிர்ந்த மற்றும் அனுபவம் வாய்ந்த புரோகிராமர், ஆனால் அது தரத்திற்கான அவரது உள் வாசலாக இருந்தது. QA இதை ஏற்கவில்லை, மேலும் அவர் தன்னைச் சரிபார்த்ததைக் காட்டவும் விவரிக்கவும் கோரினார், மேலும் அவர்களுக்கான சோதனை ஸ்கிரிப்டைக் கோரினார். கடந்த காலத்தில் இந்த டெவெலப்பரின் செயல்பாட்டில் அவர்களுக்கு சிக்கல்கள் இருந்தன, மேலும் தங்கள் நேரத்தை வீணடிக்க விரும்பவில்லை. மூலம், அவர்கள் சொல்வது சரிதான் - அம்சம் உண்மையில் வேலை செய்யவில்லை, QA க்கு அனுப்பும் முன் குறியீட்டை அவர் சரிபார்க்கவில்லை.

நிலைமையைத் தீர்க்க, எல்லாம் உண்மையில் வேலை செய்ததைக் காட்டும்படி அவரிடம் கேட்டேன் (அது வேலை செய்யவில்லை, அவர் அதைச் சரிசெய்ய வேண்டும்), நாங்கள் குழுவுடன் மற்றும் முடிந்தது (அவர்கள் அதைச் செய்யவில்லை) என்ற QA வரையறையுடன் பேசினோம். எழுதுவது, செயல்முறையை அதிக அதிகாரத்துவமாக மாற்ற விரும்பாததால், விரைவில் இந்த நிபுணருடன் (பொது நிவாரணத்திற்காக) பிரிந்தோம்.

பணிப்பாய்வு பார்வையில், இந்த விஷயத்தில் சாத்தியமான மேம்பாடுகள் முடிந்ததற்கான வரையறையின் இருப்பு, ஒவ்வொரு யூனிட் அம்சத்திற்கும் ஒருங்கிணைப்பு சோதனைகளுக்கும் ஆதரவிற்கான தேவைகள் மற்றும் டெவலப்பரால் மேற்கொள்ளப்படும் சோதனையின் விளக்கமாகும். திட்டங்களில் ஒன்றில், CI இன் போது சோதனைகள் மூலம் குறியீடு கவரேஜின் அளவை அளந்தோம், மேலும் பேட்சைச் சேர்த்த பிறகு கவரேஜ் நிலை குறைந்தால், சோதனைகள் தோல்வியடைந்ததாகக் குறிக்கப்படும், அதாவது. புதிய சோதனைகள் இருந்தால் மட்டுமே எந்த புதிய குறியீட்டையும் சேர்க்க முடியும்.

வேலை செயல்முறையின் அமைப்புடன் நெருக்கமாக தொடர்புடைய மோதலின் மற்றொரு பொதுவான எடுத்துக்காட்டு. எங்களிடம் ஒரு தயாரிப்பு, தயாரிப்பு மேம்பாட்டுக் குழு, ஆதரவுக் குழு மற்றும் வாடிக்கையாளர் உள்ளனர். வாடிக்கையாளருக்கு தயாரிப்பு மற்றும் தொடர்புகள் ஆதரவில் சிக்கல்கள் உள்ளன. ஆதரவு சிக்கலைப் பகுப்பாய்வு செய்து, தயாரிப்பில் சிக்கல் இருப்பதைப் புரிந்துகொண்டு, சிக்கலை தயாரிப்புக் குழுவுக்கு மாற்றுகிறது. தயாரிப்பு குழு பிஸியான நேரத்தில் உள்ளது, வெளியீடு நெருங்குகிறது, எனவே வாடிக்கையாளர் ஒருவரிடமிருந்து பிரச்சனையுடன் ஒரு டிக்கெட், அது ஒதுக்கப்பட்ட டெவலப்பரின் மற்ற டிக்கெட்டுகளில் தொலைந்து போனது, பல வாரங்கள் கவனம் இல்லாமல் தொங்குகிறது. டெவலப்பர் வாடிக்கையாளரின் பிரச்சனையில் வேலை செய்கிறார் என்று ஆதரவு நினைக்கிறது. வாடிக்கையாளர் காத்திருக்கிறார் மற்றும் அவர்களின் பிரச்சனை வேலை செய்யப்படுவதாக நம்புகிறார். உண்மையில், இன்னும் எதுவும் நடக்கவில்லை. சில வாரங்களுக்குப் பிறகு, வாடிக்கையாளர் இறுதியாக முன்னேற்றத்தில் ஆர்வம் காட்ட முடிவு செய்து, விஷயங்கள் எப்படி நடக்கிறது என்பதை ஆதரிக்கக் கேட்கிறார். ஆதரவு வளர்ச்சியைக் கேட்கிறது. டெவலப்பர் நடுங்கி, டிக்கெட்டுகளின் பட்டியலைப் பார்த்து, அங்கிருக்கும் வாடிக்கையாளரிடமிருந்து டிக்கெட்டைக் கண்டறிகிறார். ஒரு வாடிக்கையாளரிடமிருந்து டிக்கெட்டைப் படித்து, சிக்கலைத் தீர்க்க போதுமான தகவல்கள் இல்லை என்பதை அவர் புரிந்துகொள்கிறார், மேலும் அவருக்கு அதிக பதிவுகள் மற்றும் டம்ப்கள் தேவை. ஆதரவு வாடிக்கையாளரிடமிருந்து கூடுதல் தகவல்களைக் கோருகிறது. இந்த நேரத்தில் யாரும் தனது பிரச்சினையில் வேலை செய்யவில்லை என்பதை வாடிக்கையாளர் உணர்கிறார். மற்றும் இடி தாக்கும் ...

இந்த சூழ்நிலையில், மோதலுக்கான தீர்வு மிகவும் வெளிப்படையானது மற்றும் நேரியல் (தயாரிப்பு, புதுப்பிப்பு ஆவணங்கள் மற்றும் சோதனைகள், வாடிக்கையாளரை திருப்திப்படுத்துதல், ஹாட்ஃபிக்ஸ் வெளியிடுதல் போன்றவை). பணி செயல்முறையை பகுப்பாய்வு செய்வது மற்றும் இரு அணிகளுக்கிடையேயான தொடர்புகளை ஒழுங்கமைக்க யார் பொறுப்பு என்பதைப் புரிந்துகொள்வது முக்கியம், மேலும் இந்த நிலைமை ஏன் முதலில் சாத்தியமானது. செயல்பாட்டில் என்ன சரிசெய்யப்பட வேண்டும் என்பது தெளிவாக உள்ளது - வாடிக்கையாளர்களின் நினைவூட்டல்கள் இல்லாமல், யாரோ ஒருவர் ஒட்டுமொத்த படத்தையும் முன்கூட்டியே கண்காணிக்க வேண்டும். டெவலப்பர்களின் மற்ற டிக்கெட்டுகளில் வாடிக்கையாளரின் டிக்கெட்டுகள் தனித்து நிற்க வேண்டும். டெவலப்மென்ட் டீம் தற்போது அதன் டிக்கெட்டுகளில் வேலை செய்கிறதா, இல்லையென்றால், எப்போது வேலை செய்யத் தொடங்கலாம், எப்போது முடிவுகளை எதிர்பார்க்கலாம் என்பதை ஆதரவு பார்க்க வேண்டும். ஆதரவும் மேம்பாடும் டிக்கெட்டுகளின் நிலையை அவ்வப்போது தொடர்புகொண்டு விவாதிக்க வேண்டும், பிழைத்திருத்தத்திற்குத் தேவையான தகவல் சேகரிப்பு முடிந்தவரை தானியக்கமாக இருக்க வேண்டும்.

போரில் எதிரி இரண்டு அலகுகளுக்கு இடையே உள்ள சந்திப்பைத் தாக்க முயல்வது போல, வேலையில் மிகவும் நுட்பமான மற்றும் பாதிக்கப்படக்கூடிய புள்ளி பொதுவாக அணிகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு ஆகும். ஆதரவு மற்றும் மேம்பாட்டு மேலாளர்கள் போதுமான வயதாக இருந்தால், அவர்களால் செயல்முறையை சரிசெய்ய முடியும், இல்லையெனில், நிலைமையை சரிசெய்யக்கூடிய ஒரு மேலாளர் தலையிடும் வரை செயல்முறை மோதல்களையும் சிக்கல்களையும் உருவாக்கும்.

வெவ்வேறு நிறுவனங்களில் நான் மீண்டும் மீண்டும் பார்த்த மற்றொரு பொதுவான உதாரணம் என்னவென்றால், ஒரு தயாரிப்பு ஒரு குழுவால் எழுதப்பட்டது, அதற்கான தானியங்கி ஒருங்கிணைப்பு சோதனைகள் இரண்டாவது குழுவால் எழுதப்படுகின்றன, மேலும் அது செயல்படும் உள்கட்டமைப்பு மூன்றில் ஒரு பகுதியுடன் சேர்ந்துள்ளது. அணி. சோதனைகளை இயக்கும்போது சிக்கல்கள் எல்லா நேரத்திலும் எழுகின்றன, மேலும் அவற்றில் உள்ள சிக்கல்களுக்கான காரணம் தயாரிப்பு மற்றும் சோதனைகள் மற்றும் உள்கட்டமைப்பு ஆகிய இரண்டாக இருக்கலாம். சிக்கல்கள், கோப்பு பிழைகள், தயாரிப்பின் பாகுபடுத்தும் பதிவுகள், சோதனைகள் மற்றும் உள்கட்டமைப்பு போன்றவற்றின் ஆரம்ப பகுப்பாய்வை யார் செய்ய வேண்டும் என்பதை ஒப்புக்கொள்வது பொதுவாக சிக்கலானது. இங்கே மோதல்கள் மிகவும் அடிக்கடி, மற்றும், அதே நேரத்தில், சீரான. அதிக உணர்ச்சித் தீவிரத்தின் விஷயத்தில், பங்கேற்பாளர்கள் பெரும்பாலும் குழந்தைத்தனமான நிலையில் விழுவார்கள் மற்றும் விவாதங்கள் தொடரில் தொடங்குகின்றன: "நான் ஏன் இதைப் பற்றி பேச வேண்டும்," "அவர்கள் அடிக்கடி உடைந்து போகிறார்கள்," போன்றவை.

பணிப்பாய்வு கண்ணோட்டத்தில், சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான குறிப்பிட்ட படிகள், குழுக்களின் கலவை, சோதனைகள் மற்றும் தயாரிப்பு போன்றவற்றைப் பொறுத்தது. திட்டங்களில் ஒன்றில், நாங்கள் காலமுறை கடமையை அறிமுகப்படுத்தினோம், அதில் குழுக்கள் வாரந்தோறும் சோதனைகளை ஒவ்வொன்றாகக் கண்காணித்தன. மற்றொன்று, ஆரம்ப பகுப்பாய்வு எப்போதும் சோதனை டெவலப்பர்களால் செய்யப்பட்டது, ஆனால் பகுப்பாய்வு மிகவும் அடிப்படையானது மற்றும் தயாரிப்பு மிகவும் நிலையானது, எனவே அது நன்றாக வேலை செய்தது. செயல்முறை வெளிப்படையானது என்பதையும், அனைத்துத் தரப்பினருக்கும் எதிர்பார்ப்புகள் தெளிவாக இருப்பதையும், நிலைமை அனைவருக்கும் நியாயமாக இருப்பதையும் உறுதிசெய்வதே முக்கியமானது.

ஒரு நிறுவனத்தில் மோதல் பிரச்சனையா? உங்கள் அணியில் அடிக்கடி (அல்லது அவ்வப்போது) மோதல்கள் ஏற்படுவது மோசமான அறிகுறியா? பொதுவாக, இல்லை, ஏனென்றால் வளர்ச்சி, மேம்பாடு இருந்தால், ஒருவித இயக்கவியல் உள்ளது, இதற்கு முன்பு தீர்க்கப்படாத பிரச்சினைகள் எழுகின்றன, அவற்றைத் தீர்க்கும்போது, ​​​​மோதல்கள் ஏற்படலாம். சில பகுதிகளில் கவனம் தேவை, முன்னேற்றத்திற்கான பகுதிகள் உள்ளன என்பதற்கு இது ஒரு குறிகாட்டியாகும். மோதல்கள் அடிக்கடி எழுந்தால், அதைத் தீர்ப்பது கடினம் அல்லது நீண்ட நேரம் எடுத்தால் அது மோசமானது. இது பெரும்பாலும் போதுமான நெறிப்படுத்தப்பட்ட பணி செயல்முறைகள் மற்றும் குழுவின் போதுமான முதிர்ச்சியின் அறிகுறியாகும்.

ஆதாரம்: www.habr.com