1. วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
ลักษณะเฉพาะและคุณค่าของบริษัทผลิตภัณฑ์ พันธกิจหลักและวัตถุประสงค์ของบริษัท คือ ความพึงพอใจของลูกค้า การมีส่วนร่วม และความภักดีต่อแบรนด์ ซึ่งแน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้จากผลิตภัณฑ์ของบริษัท ดังนั้น เป้าหมายระดับโลกของบริษัทจึงสามารถอธิบายได้เป็นสองส่วน:
- คุณภาพของผลิตภัณฑ์;
- คุณภาพของการตอบรับและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในการทำงานกับคำติชมของลูกค้า/ผู้ใช้
ดังนั้น ภารกิจหลักของฝ่ายสรรหาบุคลากรจึงอยู่ที่การค้นหา คัดเลือก และดึงดูดนักกีฬาระดับ A-level ที่มีคุณภาพสูง เสาหลักของภารกิจเหล่านี้ควรประกอบด้วย นโยบายและขั้นตอนที่ควบคุมและอธิบายได้ การติดตามตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง และการนำนวัตกรรมมาใช้
ในทางกลับกัน เราต้องจำไว้ว่าองค์กรจะดำรงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อสร้างผลกำไร ดังนั้น การหาสมดุลที่เหมาะสมจึงเป็นสิ่งสำคัญ โดยคำนึงไว้เสมอว่าการแสวงหาผลประโยชน์เกินควรอย่างไม่สมเหตุสมผลย่อมมีข้อเสียเสมอ:
- ข้อเสียของแนวทางที่สร้างสรรค์มากเกินไป: "บริษัทห้องปฏิบัติการ" ที่ไม่สร้างรายได้ แต่กลับประสบภาวะขาดทุนอยู่ตลอดเวลา
- ระบบราชการ ในแง่หนึ่ง โครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดไม่สามารถแข่งขันได้ในตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในปัจจุบัน
ในทางกลับกัน หากเราพิจารณาระบบราชการในแง่ของคำอธิบายงานที่เข้มงวดเกินไป ก็จะเป็นการพรากเอาความคิดเชิงวิพากษ์และความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานไป ส่งผลให้ความสามารถในการทำงานอย่างอิสระและการทำงานเกินกำลังความสามารถลดน้อยลง เมื่อคำอธิบายงานไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการที่เข้มงวด ควบคุมทุกขั้นตอนของพนักงานอย่างแท้จริง แต่ยังจำกัดการทำงานของพวกเขาให้เหลือเพียงงานซ้ำซากจำเจและงานเฉพาะทางที่ต้องการเครือข่ายประสาทเทียมเพียงประเภทเดียว เครือข่ายประสาทเทียมประเภทที่สองก็จะถูกระงับอย่างเป็นระบบ
ระบบราชการที่มากเกินไปในการคัดเลือกผู้สมัครทำให้ผู้เล่นระดับ A ยอมรับข้อเสนอจากบริษัทอื่น และเราสูญเสียเวลา กำไร และความสามารถในการแข่งขัน
ใช่ครับ เราพูดได้อย่างแน่นอนว่าเราจะสามารถหาผู้เล่นระดับ A คนอื่นๆ ได้ เช่น ผู้เล่นที่ไม่ได้อยู่ในความสนใจอย่างจริงจัง และเราจะสามารถคว้าตัวพวกเขามาได้อย่างแน่นอน แต่นั่นไม่ใช่กรณีเสมอไป (ดูหัวข้อผู้เล่นระดับ A ด้านล่าง)
- ผู้เล่นคนหนึ่ง น่าเสียดายที่เราต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ที่เราอาจไม่สามารถดึงตัวซูเปอร์สตาร์มาสู่ทีมได้เสมอไป เหตุผลอาจอยู่นอกเหนือการควบคุมของเราอย่างสิ้นเชิง เช่น ผู้สมัครอาจภักดีต่อองค์กรปัจจุบันมากเกินไป อาจไม่ได้ตรงกับความต้องการเฉพาะของบริษัท อาจใช้งบประมาณเกินตัว หรืออาจทำงานกับองค์กรปัจจุบันมาไม่นานจนไม่พิจารณาข้อเสนอใหม่ๆ...
และอย่าลืมถามตัวเองด้วยคำถามที่ชัดเจนว่า เราจำเป็นต้องมีผู้เล่นระดับ A หรือไม่? เราจะสามารถรักษา Rock Star ไว้ได้หรือไม่ ในตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วและมีการแข่งขันสูง เมื่อพิจารณาจากช่วงการเติบโต สถานะทางการเงิน และสวัสดิการของบริษัทในปัจจุบัน
2. วัตถุประสงค์
เป้าหมาย #1: เพิ่มคุณภาพและความเกี่ยวข้องของผู้สมัครที่ดึงดูด
เป้าหมาย #2: ให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างคุณภาพ/ความเกี่ยวข้อง และความเร็ว/ปริมาณ (ทั้งการสรรหาผู้สมัครและประสิทธิภาพของกระบวนการ)
เป้าหมาย #3: เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่มีอยู่และทำให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น
ทุกบริษัทต้องบรรลุเป้าหมายทั้งสามประการโดยไม่มีข้อยกเว้น คำถามเดียวคือ เป้าหมายใดสำคัญกว่าในแต่ละขั้นตอนของการเติบโตของบริษัท หรือแต่ละเป้าหมายมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับรายละเอียดการดำเนินงาน/ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมากน้อยเพียงใด น่าเสียดายที่ไม่มีวิธีการใดที่สามารถแยกกระบวนการเดียวออกจากกระบวนการที่หลากหลาย และประเมินผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมได้อย่างชัดเจน ในกรณีที่มีการนำกระบวนการหลายกระบวนการไปปฏิบัติพร้อมกันและดำเนินไปพร้อมๆ กัน
ดังนั้น หากฝ่ายสรรหาบุคลากรของคุณยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น โปรดใช้วิจารณญาณ อย่ายัดเยียดขั้นตอนและขั้นตอนการทำงานมากมายจนล้นมือ เครื่องจักรในโรงงานที่ใช้เพียงสองแป้นเหยียบดูไร้สาระเมื่อต้องใส่คู่มือการใช้งานเป็นร้อยหน้า เช่นเดียวกัน แผนกที่มีพนักงานสองคนทำงานเพียงตำแหน่งว่างเดือนละหนึ่งตำแหน่ง ไม่จำเป็นต้องมีคู่มือเป็นร้อยเล่ม คู่มือจำนวนมากจำเป็นเฉพาะเมื่อถึงเวลาที่ต้องปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพเท่านั้น
สิ่งสำคัญที่ต้องใส่ใจเมื่อสร้างแผนกใหม่คือการรายงานและสถิติ คุณไม่สามารถประเมินสภาพร่างกายของตนเองได้อย่างแม่นยำโดยสัญชาตญาณ ซึ่งจำเป็นต้องใช้เครื่องมือต่างๆ ในทำนองเดียวกัน แผนกของคุณก็เป็นสิ่งมีชีวิตที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ การวัดอุณหภูมิต้องใช้ระบบเมตริก และการจัดการการเปลี่ยนแปลงในอนาคตก็ต้องมีระบบเมตริกเช่นกัน (สำหรับข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกระบบเมตริกที่เหมาะสม โปรดอ่านบทความของฉัน: "วิธีการตั้งค่าระบบจูงใจสำหรับทีมสรรหาบุคลากร")
ผลเบื้องต้น:
- ใช้สามัญสำนึกและตรรกะ - อย่าเพิ่มภาระให้กับแผนกด้วยกระบวนการที่ไม่จำเป็น
- สามารถวัดผลสิ่งที่คุณผลิตได้
- เริ่มต้นจากสิ่งเล็กๆ ค่อยๆ ลงมือทำทีละเล็กทีละน้อย วิธีนี้จะช่วยให้ประเมินความสำคัญของแต่ละองค์ประกอบใหม่ได้ง่ายขึ้น
3. การจัดการการเปลี่ยนแปลง
สมมติว่าเราทำตามตรรกะที่อธิบายไว้ในข้อสอง ซึ่งหมายความว่าเรามี:
ก) กระบวนการพื้นฐานหลายประการที่นำมาใช้ในแผนก
ข) ระบบมาตรวัดที่ใช้วัดประสิทธิผลของกระบวนการพื้นฐานเหล่านี้โดยรวม โดยพิจารณาจากลำดับความสำคัญของเป้าหมายหลัก หมายเลข 1 หมายเลข 2 หมายเลข 3
เมื่อปริมาณงานเพิ่มขึ้นและเราต้องการการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญ เราจะค่อยๆ เพิ่มกระบวนการใหม่ๆ ความถี่ที่แนะนำสำหรับการเพิ่มกระบวนการอย่างค่อยเป็นค่อยไปคือไม่เกินหนึ่งกระบวนการต่อไตรมาส สามเดือนเป็นระยะเวลาขั้นต่ำที่เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการพึ่งพากันอย่างสม่ำเสมอ โดยพิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัด โดยทั่วไป แม้จะมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทต่างๆ ก็ไม่จำเป็นต้องนำกระบวนการใหม่ๆ มาใช้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น มิฉะนั้น จะมีความเสี่ยง เนื่องจากการติดตามประสิทธิภาพของทุกสิ่งใหม่กลายเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ซึ่งนำไปสู่ความวุ่นวายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
การวัด
ผู้จัดการมักประเมินการเปลี่ยนแปลงอย่างผิวเผิน ตัวอย่างเช่น หากสมมติว่าเป้าหมายหลักของฝ่ายสรรหาบุคลากรคือการดึงดูดผู้สมัครให้มากขึ้น พวกเขาจะวัดคุณค่าของกระบวนการใหม่แต่ละกระบวนการผ่านปริซึมของตัวชี้วัดตัวเดียวนี้ แต่นี่เป็นมุมมองที่แคบมาก ลองมาดูตัวอย่างเป้าหมายของเราที่ระบุไว้ข้างต้น:
- เป้าหมายข้อที่ 1 — คุณภาพและความเกี่ยวข้องของผู้สมัครที่ดึงดูด — ไม่สามารถประเมินได้โดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจากตำแหน่งงานว่างที่ถูกเติมเต็ม ในกรณีนี้ หนึ่งในตัวชี้วัดที่ควรให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกคือจำนวนผู้สมัครที่ผ่านการทดลองงาน
- เป้าหมาย #2 – ที่นี่เราจะต้องใส่ใจกับเมตริกจำนวนผู้สมัครที่ได้รับการว่าจ้างทั้งหมด แต่ในขณะเดียวกัน ให้เปรียบเทียบกับเมตริกคุณภาพจากจุดก่อนหน้า โดยมองหาความสมดุลที่บริษัทของคุณต้องการ
- เป้าหมายข้อที่ 3 เป็นประเด็นที่ซับซ้อนมาก และเป็นตัวอย่างของเป้าหมายที่การวัดผลแบบผิวเผินเป็นอันตรายอย่างยิ่ง เพราะอาจสะท้อนแก่นแท้ของสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไม่สมจริง ในกรณีนี้ การประเมินตัวชี้วัดจากสองประเด็นก่อนหน้า การวิเคราะห์ระดับการปรับปรุงกระบวนการให้เหมาะสมที่สุด และเพื่อให้เห็นภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น การวัดผลด้วย Hiring Managers 360 เพื่อเป็นตัวชี้วัดความยืดหยุ่น/ความสามารถในการใช้งาน/ความสามารถในการเข้าใจของกระบวนการที่มีอยู่จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
4. บทสรุป
สูตรนี้ดูเหมือนจะง่ายมาก:
P1+P2=1,
โดยที่: P1 และ P2 เป็นกระบวนการพื้นฐานที่มีอยู่
1 คือผลลัพธ์ที่วัดได้ในปัจจุบันของเรา
จากนั้นด้วยการนำกระบวนการใหม่มาใช้ การคำนวณส่วนสนับสนุนก็จะไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป:
P1+P2+P3=1
P3 = การเบี่ยงเบนใดๆ จาก 1 ที่ปรากฏ
ในความเป็นจริง ปัญหาอยู่ที่สองสิ่ง คือ ความเร่งรีบและความสับสนวุ่นวาย การที่เราเร่งรีบทำทุกวิถีทางเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดนั้น ท้ายที่สุดแล้วเราก็จะล้มเหลว เพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณสิ่งใหม่ๆ โดยไม่ปล่อยให้มันแสดงออกมา ความล้มเหลวในการคำนวณนี้นำไปสู่ความสับสนวุ่นวาย ซึ่งนำไปสู่ภาวะของคนตาบอดที่กำลังมองหาทางออกจากป่า เมื่อคุณเริ่มต้นเส้นทางนี้แล้ว คุณแทบจะไม่สังเกตเห็นแม้แต่สิ่งพื้นฐานที่สุด การคำนวณใดๆ ก็มักจะเป็นไปไม่ได้
ดังนั้น ก่อนที่คุณจะเริ่มดำเนินการใดๆ ที่สำคัญ ควรลงทุนเวลาวิเคราะห์ทุกอย่างตั้งแต่ตอนนี้ ล่วงหน้า มิฉะนั้น คุณจะเสียเวลาไปมากในอนาคต
ที่มา: will.com
