วันสำคัญมาถึงแล้วสำหรับ Red Hat ชุมชนโอเพ่นซอร์สของรัสเซีย และทุกคนที่เกี่ยวข้อง - ได้รับการเผยแพร่เป็นภาษารัสเซีย . เธอเล่าอย่างละเอียดและชัดเจนถึงวิธีที่เราที่ Red Hat มอบแนวคิดที่ดีที่สุดและเส้นทางให้กับคนที่มีความสามารถมากที่สุด รวมถึงวิธีที่จะไม่หลงทางในความสับสนวุ่นวายและรวมผู้คนนับล้านทั่วโลกให้เป็นหนึ่งเดียวกัน
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับชีวิตและการฝึกฝนด้วย มีคำแนะนำมากมายสำหรับผู้ที่ต้องการเรียนรู้วิธีสร้างบริษัทโดยใช้โมเดลองค์กรแบบเปิดและจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ด้านล่างนี้คือหลักการสำคัญที่สุดบางประการที่ให้ไว้ในหนังสือซึ่งคุณสามารถจดบันทึกได้ในตอนนี้
ประวัติการทำงานของจิมกับบริษัทนั้นน่าทึ่งมาก มันแสดงให้เห็นว่าไม่มีการประโคมในโลกโอเพ่นซอร์ส แต่มีแนวทางใหม่ในการเป็นผู้นำ:
“หลังจากพูดคุยกับผู้สรรหาบุคลากร ฉันแสดงความสนใจในการสัมภาษณ์ และเขาถามว่าฉันจะรังเกียจที่จะบินไปสำนักงานใหญ่ Red Hat ในราลี รัฐนอร์ทแคโรไลนา ในวันอาทิตย์หรือไม่ ฉันคิดว่าวันอาทิตย์เป็นวันที่แปลกที่จะได้พบกัน แต่เนื่องจากฉันยังคงจะบินไปนิวยอร์กในวันจันทร์ โดยทั่วไปแล้วทุกอย่างก็กำลังมา และฉันก็ตกลง ฉันขึ้นเครื่องบินจากแอตแลนตาและลงที่สนามบินราลี เดอรัม จากนั้นฉันก็นั่งแท็กซี่ไปส่งที่หน้าอาคาร Red Hat ในวิทยาเขตของมหาวิทยาลัยนอร์ธแคโรไลนา มันเป็นวันอาทิตย์ เวลา 9 น. และไม่มีใครอยู่เลย ไฟดับและเมื่อตรวจสอบฉันพบว่าประตูถูกล็อค ตอนแรกฉันคิดว่าฉันถูกหลอก พอหันกลับไปขึ้นแท็กซี่ก็พบว่ามันออกไปแล้ว ไม่นานฝนก็เริ่มตก ฉันไม่มีร่ม
ขณะที่ฉันกำลังจะไปที่ไหนสักแห่งเพื่อขึ้นแท็กซี่ Matthew Shulick ซึ่งต่อมาเป็นประธานคณะกรรมการบริหารและซีอีโอของ Red Hat ก็ดึงรถของเขาขึ้นมา “สวัสดี” เขาทักทาย “คุณอยากจะดื่มกาแฟสักหน่อยไหม?” นี่ดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ไม่ธรรมดาในการเริ่มการสัมภาษณ์ แต่ฉันรู้ว่าฉันต้องดื่มกาแฟอย่างแน่นอน ท้ายที่สุดฉันคิดว่าการนั่งแท็กซี่ไปสนามบินจะง่ายกว่า
เช้าวันอาทิตย์ในนอร์ทแคโรไลนาค่อนข้างเงียบสงบ เราใช้เวลาสักพักกว่าจะเจอร้านกาแฟที่เปิดก่อนเที่ยง ร้านกาแฟไม่ใช่ร้านกาแฟที่ดีที่สุดในเมืองและไม่ใช่ร้านที่สะอาดที่สุด แต่ก็ใช้ได้ผลและคุณสามารถดื่มกาแฟสดที่นั่นได้ เรานั่งลงที่โต๊ะและเริ่มคุยกัน
หลังจากนั้นประมาณสามสิบนาทีฉันก็รู้ว่าฉันชอบที่สิ่งต่างๆ ดำเนินไป การสัมภาษณ์ไม่ใช่แบบดั้งเดิม แต่บทสนทนากลับกลายเป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก แทนที่จะพูดคุยถึงจุดปลีกย่อยของกลยุทธ์องค์กรของ Red Hat หรือภาพลักษณ์ของบริษัทใน Wall Street ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉันเตรียมไว้ให้ Matthew Shulick ถามเพิ่มเติมเกี่ยวกับความหวัง ความฝัน และเป้าหมายของฉัน ตอนนี้เป็นที่ชัดเจนสำหรับฉันว่า Shulik กำลังประเมินว่าฉันจะเหมาะกับวัฒนธรรมย่อยและรูปแบบการบริหารจัดการของบริษัทหรือไม่
หลังจากที่เราทำเสร็จแล้ว Shulick บอกว่าเขาต้องการแนะนำฉันให้รู้จักกับ Michael Cunningham ที่ปรึกษาทั่วไปของบริษัท และแนะนำให้ฉันพบเขาตอนนี้เพื่อรับประทานอาหารกลางวันแต่เช้าตรู่ ฉันตกลงและเราพร้อมที่จะออกเดินทาง จากนั้นคู่สนทนาของฉันก็พบว่าเขาไม่มีกระเป๋าเงินติดตัวไปด้วย “อ๊ะ” เขากล่าว - ฉันไม่มีเงิน. และคุณ?" สิ่งนี้ทำให้ฉันประหลาดใจ แต่ฉันตอบว่าฉันมีเงินและไม่คิดจะจ่ายค่ากาแฟ
ไม่กี่นาทีต่อมา Shulik มาส่งฉันที่ร้านอาหารเม็กซิกันเล็กๆ ซึ่งฉันได้พบกับ Michael Cunningham แต่ขอย้ำอีกครั้งว่าไม่มีการสัมภาษณ์หรือการประชุมทางธุรกิจแบบดั้งเดิม แต่มีการสนทนาที่น่าสนใจเกิดขึ้น ตอนที่เรากำลังจะจ่ายเงินบิล ปรากฎว่า เครื่องรูดบัตรเครดิตของร้านอาหารพัง และเรารับได้แต่เงินสดเท่านั้น คันนิงแฮมหันมาหาฉันแล้วถามว่าฉันพร้อมที่จะจ่ายหรือเปล่า เพราะเขาไม่มีเงินสดติดตัวเลย ตั้งแต่ฉันไปนิวยอร์ก ฉันมีเงินสดเยอะมาก ฉันจึงจ่ายค่าอาหารกลางวัน
คันนิงแฮมเสนอว่าจะขับรถไปส่งผมที่สนามบิน และเราก็ขึ้นรถของเขาไป หลังจากนั้นไม่กี่นาที เขาก็ถามว่า “คุณรังเกียจไหมถ้าฉันจะแวะเติมน้ำมัน? เราจะเดินหน้าอย่างเต็มที่" “ไม่มีปัญหา” ฉันตอบ ทันทีที่ได้ยินเสียงปั๊มเป็นจังหวะก็มีเสียงเคาะที่หน้าต่าง มันคือคันนิงแฮม “เฮ้ พวกเขาไม่รับบัตรเครดิตที่นี่” เขากล่าว “ฉันขอยืมเงินหน่อยได้ไหม” ฉันเริ่มสงสัยว่านี่เป็นการสัมภาษณ์จริง ๆ หรือเป็นการหลอกลวง
วันรุ่งขึ้น ขณะอยู่ในนิวยอร์ก ฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับบทสัมภาษณ์นี้กับภรรยาของฉันที่ Red Hat ฉันบอกเธอว่าบทสนทนานี้น่าสนใจมาก แต่ฉันไม่แน่ใจว่าคนเหล่านี้จริงจังกับการจ้างฉันหรือเปล่า บางทีพวกเขาอาจจะแค่ต้องการอาหารและน้ำมันฟรีหรือเปล่า? เมื่อนึกถึงการประชุมวันนี้ ฉันเข้าใจว่า Shulick และ Cunningham เป็นเพียงคนเปิดกว้างและปฏิบัติต่อฉันเหมือนกับคนอื่นๆ ที่พวกเขาสามารถดื่มกาแฟ อาหารกลางวัน หรือเติมน้ำมันด้วย ใช่ มันตลกและตลกด้วยซ้ำที่ทั้งคู่ลงเอยโดยไม่มีเงิน แต่สำหรับพวกเขามันไม่เกี่ยวกับเงิน เช่นเดียวกับโลกโอเพ่นซอร์ส พวกเขาไม่เชื่อในการปูพรมแดงหรือพยายามโน้มน้าวผู้อื่นว่าทุกอย่างสมบูรณ์แบบ พวกเขาแค่พยายามจะรู้จักฉันมากขึ้น ไม่ใช่พยายามสร้างความประทับใจหรือชี้ให้เห็นความแตกต่างของเรา พวกเขาอยากรู้ว่าฉันเป็นใคร
การสัมภาษณ์ครั้งแรกของฉันที่ Red Hat แสดงให้ฉันเห็นชัดเจนว่างานที่นี่แตกต่างออกไป บริษัทนี้ไม่มีลำดับชั้นแบบดั้งเดิมและการปฏิบัติเป็นพิเศษสำหรับผู้จัดการ อย่างน้อยก็ในรูปแบบที่เป็นธรรมเนียมในบริษัทอื่นๆ ส่วนใหญ่ เมื่อเวลาผ่านไป ฉันยังได้เรียนรู้ว่า Red Hat เชื่อในหลักการของการมีคุณธรรม: การพยายามนำแนวคิดที่ดีที่สุดไปใช้เป็นสิ่งที่คุ้มค่าเสมอ ไม่ว่าจะมาจากผู้บริหารระดับสูงหรือจากการฝึกงานภาคฤดูร้อนก็ตาม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ประสบการณ์ครั้งแรกของฉันที่ Red Hat ทำให้ฉันได้เห็นอนาคตของการเป็นผู้นำ”
เคล็ดลับการปลูกฝังคุณธรรม
Meritocracy เป็นค่านิยมหลักของชุมชนโอเพ่นซอร์ส ไม่สำคัญสำหรับเราว่าคุณครอบครองปิรามิดระดับใด สิ่งสำคัญคือความคิดของคุณดีแค่ไหน นี่คือสิ่งที่จิมแนะนำ:
- อย่าพูดว่า “นั่นคือสิ่งที่เจ้านายต้องการ” และอย่าพึ่งพาลำดับชั้น สิ่งนี้อาจช่วยคุณได้ในระยะสั้น แต่นี่ไม่ใช่วิธีสร้างคุณธรรม
- เปิดเผยต่อสาธารณะถึงความสำเร็จและการมีส่วนร่วมที่สำคัญ นี่อาจเป็นอีเมลขอบคุณง่ายๆ พร้อมทั้งทีมในรูปแบบสำเนา
- ลองพิจารณา: อำนาจของคุณเป็นหน้าที่ของตำแหน่งของคุณในลำดับชั้น (หรือการเข้าถึงข้อมูลพิเศษ) หรือเป็นผลมาจากความเคารพที่คุณได้รับ? ถ้าเป็นอย่างแรก ให้เริ่มทำงานอันที่สอง
- ขอคำติชมและรวบรวมแนวคิดในหัวข้อเฉพาะ คุณควรตอบสนองต่อทุกสิ่ง ทดสอบเฉพาะสิ่งที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่อย่าเพียงแต่ใช้ความคิดที่ดีที่สุดแล้วเดินหน้าต่อไป ใช้ทุกโอกาสเพื่อเสริมสร้างจิตวิญญาณของการมีคุณธรรม โดยให้เครดิตกับทุกคนที่สมควรได้รับมัน
- ยกย่องสมาชิกที่เป็นแบบอย่างในทีมของคุณโดยเสนองานที่น่าสนใจ แม้ว่าจะไม่ได้อยู่ในสายงานปกติก็ตาม
ให้ร็อคสตาร์ของคุณติดตามความหลงใหลของพวกเขา
ความกระตือรือร้นและการมีส่วนร่วมเป็นคำสองคำที่สำคัญมากในองค์กรแบบเปิด มีการกล่าวซ้ำๆ กันในหนังสืออยู่เสมอ แต่คุณไม่สามารถทำให้คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่มีความกระตือรือร้นมาทำงานหนักได้ใช่ไหม? ไม่เช่นนั้นคุณจะไม่ได้รับทุกสิ่งที่ความสามารถของพวกเขามอบให้ ที่ Red Hat อุปสรรคสำหรับโครงการของตนเองจะถูกขจัดออกไปให้มากที่สุด:
“ในการขับเคลื่อนนวัตกรรม บริษัทต่างๆ พยายามทำหลายๆ อย่าง แนวทางของ Google น่าสนใจ นับตั้งแต่ Google เป็นที่รู้จักในทุกบ้านในปี 2004 ผู้บริหารและนักอุดมการณ์ในธุรกิจอินเทอร์เน็ตได้พยายามที่จะเปิดเผยความลับหลักของบริษัทเพื่อทำซ้ำความสำเร็จอันน่าประทับใจ โครงการที่มีชื่อเสียงที่สุดแห่งหนึ่งแต่ปิดตัวลงในปัจจุบันคือการขอให้พนักงาน Google ทุกคนใช้เวลา 20 เปอร์เซ็นต์ทำเกือบทุกอย่างที่ต้องการ แนวคิดก็คือหากพนักงานดำเนินโครงการของตนเองและแนวคิดที่พวกเขาหลงใหลนอกเหนือจากการทำงาน พวกเขาจะเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ นี่คือวิธีที่โครงการของบุคคลที่สามประสบความสำเร็จ: GoogleSuggest, AdSense for Content และ Orkut; ทั้งหมดมาจากการทดลอง 20 เปอร์เซ็นต์นี้ ซึ่งเป็นรายการที่น่าประทับใจมาก! […]
ที่ Red Hat เราใช้แนวทางที่เป็นทางการน้อยลง เราไม่มีนโยบายที่กำหนดไว้เกี่ยวกับระยะเวลาที่พนักงานแต่ละคนควรใช้กับ "นวัตกรรม" แทนที่จะให้เวลาผู้คนทุ่มเทให้กับการศึกษาด้วยตนเอง เรารับประกันว่าพนักงานจะได้รับสิทธิ์ที่จะใช้เวลาในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ พูดตามตรง หลายๆ คนมีเวลาน้อยมาก แต่ก็มีคนที่สามารถใช้เวลาเกือบทั้งวันทำงานเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมได้เช่นกัน
กรณีทั่วไปที่สุดมีลักษณะดังนี้: มีคนทำงานในโครงการเสริม (หากเขาอธิบายความสำคัญของโครงการนี้ต่อผู้จัดการ - โดยตรงในที่ทำงาน หรือในช่วงเวลาที่ไม่ใช่งาน - ด้วยความคิดริเริ่มของเขาเอง) และต่อมางานนี้อาจใช้เวลาทั้งหมด เวลาปัจจุบันของเขา”
มากกว่าการระดมความคิด
“การพูดนอกเรื่องโคลงสั้น ๆ Alex Fakeney Osborne เป็นผู้ประดิษฐ์วิธีการระดมความคิด ซึ่งยังคงใช้วิธี synectics ในปัจจุบัน น่าแปลกใจที่แนวคิดนี้ปรากฏขึ้นในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อออสบอร์นสั่งการหนึ่งในเรือรบของขบวนขนส่งสินค้าอเมริกันที่ตกอยู่ในอันตรายจากการโจมตีด้วยตอร์ปิโดโดยเรือดำน้ำเยอรมัน จากนั้นกัปตันก็นึกถึงเทคนิคที่โจรสลัดในยุคกลางใช้: หากลูกเรือประสบปัญหา กะลาสีเรือทั้งหมดก็รวมตัวกันบนดาดฟ้าเพื่อเสนอแนะวิธีแก้ปัญหา มีความคิดมากมายรวมถึงความคิดที่ไร้สาระตั้งแต่แรกเห็นเช่นความคิดที่จะยิงตอร์ปิโดกับทั้งทีม แต่ด้วยไอพ่นของปั๊มของเรือซึ่งมีอยู่ในเรือทุกลำ มันค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะชะลอตอร์ปิโดหรือแม้กระทั่งเปลี่ยนวิถีของมัน เป็นผลให้ออสบอร์นจดสิทธิบัตรสิ่งประดิษฐ์: มีใบพัดเพิ่มเติมติดตั้งอยู่ที่ด้านข้างของเรือ ซึ่งขับเคลื่อนกระแสน้ำไปตามด้านข้าง และตอร์ปิโดก็เลื่อนไปด้านข้าง”
จิมของเราย้ำอยู่เสมอว่าการทำงานในองค์กรแบบเปิดไม่ใช่เรื่องง่าย แม้แต่ฝ่ายบริหารก็ยังเข้าใจ เนื่องจากไม่มีใครละเว้นความจำเป็นในการปกป้องความคิดเห็นของตน แต่นี่คือแนวทางที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม:
“ฟอรัมและห้องสนทนาออนไลน์ [โอเพ่นซอร์ส] มักจะเต็มไปด้วยการสนทนาที่มีชีวิตชีวาและบางครั้งก็รุนแรงเกี่ยวกับทุกสิ่งตั้งแต่วิธีที่ดีที่สุดในการแก้ไขข้อบกพร่องของซอฟต์แวร์ไปจนถึงคุณสมบัติใหม่ที่ควรพิจารณาในการอัปเดตครั้งต่อไป ตามกฎแล้ว นี่เป็นช่วงแรกของการสนทนา ในระหว่างที่มีการหยิบยกและสะสมแนวคิดใหม่ ๆ แต่จะมีการวิเคราะห์รอบต่อไปเสมอ - การวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ แม้ว่าใครก็ตามสามารถมีส่วนร่วมในการอภิปรายเหล่านี้ได้ แต่บุคคลนั้นจะต้องเตรียมพร้อมที่จะปกป้องตำแหน่งของเขาอย่างสุดกำลัง ความคิดที่ไม่เป็นที่นิยมจะถูกปฏิเสธอย่างดีที่สุด และถูกเยาะเย้ยอย่างเลวร้ายที่สุด
แม้แต่ Linus Torvalds ผู้สร้างระบบปฏิบัติการ Linux ก็ยังแสดงความไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงโค้ด วันหนึ่ง Linus และ David Howells หนึ่งในผู้นำนักพัฒนาของ Red Hat ได้ถกเถียงกันอย่างดุเดือดเกี่ยวกับข้อดีของการเปลี่ยนแปลงโค้ดที่ Red Hat ร้องขอซึ่งจะช่วยมอบความปลอดภัยให้กับลูกค้าของเรา เพื่อตอบสนองต่อคำขอของ Howells Torvalds เขียนว่า: "จริงๆ แล้ว นี่เป็น [คำที่ไม่สามารถพิมพ์ได้] งี่เง่า ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะวนเวียนอยู่กับอินเทอร์เฟซโง่ ๆ เหล่านี้ และด้วยเหตุผลที่โง่เขลาโดยสิ้นเชิง ทำไมเราควรทำเช่นนี้? ฉันไม่ชอบตัวแยกวิเคราะห์ X.509 ที่มีอยู่อีกต่อไป อินเทอร์เฟซที่ซับซ้อนโง่ๆ กำลังถูกสร้างขึ้น และตอนนี้ก็จะมี 11 อันแล้ว – Linus 9”
โดยทิ้งรายละเอียดทางเทคนิคไว้ Torvalds ยังคงเขียนต่อไปด้วยจิตวิญญาณเดียวกันในข้อความถัดไป - และในลักษณะที่ฉันไม่กล้าอ้างอิง ข้อพิพาทนี้ดังมากจนลงเพจ The Wall Street Journal ด้วยซ้ำ […]
การอภิปรายนี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทส่วนใหญ่ที่ผลิตซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์และไม่เสรีไม่มีการถกเถียงอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับฟีเจอร์ใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาอาจกำลังดำเนินการอยู่ เมื่อสินค้าพร้อม บริษัทก็จัดส่งให้ลูกค้าและดำเนินการต่อไป ในเวลาเดียวกัน ในกรณีของ Linux การอภิปรายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นและที่สำคัญที่สุด - เหตุใดจึงมีความจำเป็นอย่าบรรเทาลง แน่นอนว่าสิ่งนี้ทำให้กระบวนการทั้งหมดยุ่งเหยิงและใช้เวลานานมากขึ้น”
ปล่อยก่อนปล่อยบ่อย
เราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ ดังนั้นเราจึงต้องลอง:
“เราดำเนินการบนหลักการของ “การเปิดตัวก่อนเวลา การอัปเดตบ่อยครั้ง” ปัญหาสำคัญของโครงการซอฟต์แวร์คือความเสี่ยงของข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องในซอร์สโค้ด แน่นอนว่ายิ่งมีการรวบรวมการเปลี่ยนแปลงและการอัปเดตในซอฟต์แวร์รุ่นเดียว (เวอร์ชัน) มากเท่าใด โอกาสที่จะมีข้อบกพร่องในเวอร์ชันนี้จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น นักพัฒนาซอฟต์แวร์โอเพ่นซอร์สตระหนักดีว่าการปล่อยซอฟต์แวร์เวอร์ชันต่างๆ อย่างรวดเร็วและบ่อยครั้ง ความเสี่ยงของปัญหาร้ายแรงกับโปรแกรมต่างๆ จะลดลง เพราะท้ายที่สุดแล้ว เราไม่ได้นำการอัปเดตทั้งหมดออกสู่ตลาดในคราวเดียว แต่จะอัปเดตทีละเวอร์ชันสำหรับแต่ละเวอร์ชัน เมื่อเวลาผ่านไป เราสังเกตเห็นว่าแนวทางนี้ไม่เพียงแต่ช่วยลดข้อผิดพลาดเท่านั้น แต่ยังนำไปสู่แนวทางแก้ไขที่น่าสนใจอีกด้วย ปรากฎว่าการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ อย่างต่อเนื่องจะทำให้เกิดนวัตกรรมมากขึ้นในระยะยาว บางทีอาจไม่มีอะไรน่าประหลาดใจที่นี่ หลักการสำคัญประการหนึ่งของกระบวนการผลิตสมัยใหม่ เช่น ไคเซ็น a หรือลีน บี คือการมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและการอัปเดตทีละน้อย
[…] สิ่งที่เราทำอยู่ส่วนใหญ่อาจไม่ประสบความสำเร็จ แต่แทนที่จะใช้เวลามากไปกับการสงสัยว่าอะไรจะได้ผลและอะไรไม่ได้ผล เราชอบที่จะทำการทดลองเล็กๆ น้อยๆ มากกว่า แนวคิดยอดนิยมจะนำไปสู่ความสำเร็จ และแนวคิดที่ไม่ได้ผลก็จะเหี่ยวเฉาไปเอง วิธีนี้ทำให้เราสามารถลองหลายสิ่งหลายอย่างแทนที่จะทำสิ่งเดียว โดยไม่มีความเสี่ยงต่อบริษัทมากนัก
นี่เป็นวิธีที่สมเหตุสมผลในการจัดสรรทรัพยากร ตัวอย่างเช่น ผู้คนมักถามฉันว่าเราเลือกโครงการโอเพ่นซอร์สใดที่จะทำเชิงพาณิชย์ได้อย่างไร แม้ว่าบางครั้งเราจะริเริ่มโครงการต่างๆ แต่บ่อยครั้งที่เราเพียงแต่กระโดดเข้าสู่โครงการที่มีอยู่แล้ว วิศวกรกลุ่มเล็กๆ - บางครั้งก็เป็นเพียงคนเดียว - เริ่มมีส่วนร่วมในโครงการหนึ่งของชุมชนโอเพ่นซอร์ส หากโครงการประสบความสำเร็จและเป็นที่ต้องการของลูกค้า เราจะเริ่มใช้เวลาและความพยายามมากขึ้น ถ้าไม่เช่นนั้น นักพัฒนาก็จะย้ายไปยังโปรเจ็กต์ใหม่ เมื่อถึงเวลาที่เราตัดสินใจนำข้อเสนอไปใช้ในเชิงพาณิชย์ โปรเจ็กต์อาจเติบโตจนสามารถแก้ไขปัญหาได้ชัดเจน โปรเจ็กต์ต่างๆ รวมถึงโปรเจ็กต์ที่ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ ผุดขึ้นมาทั่วทั้ง Red Hat จนกระทั่งเป็นที่ชัดเจนว่าตอนนี้มีคนต้องทำงานเต็มเวลานี้”
นี่เป็นคำพูดอื่นจากหนังสือ:
“ฉันตระหนักดีว่าเพื่อให้บรรลุตามบทบาทนี้ ผู้นำแห่งอนาคตจะต้องมีลักษณะเฉพาะที่มักถูกมองข้ามในองค์กรทั่วไป การจะเป็นผู้นำองค์กรแบบเปิดได้อย่างมีประสิทธิผล ผู้นำต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้
- ความเข้มแข็งและความมั่นใจส่วนบุคคล ผู้นำทั่วไปใช้อำนาจตามตำแหน่ง—ตำแหน่งของตน—เพื่อบรรลุความสำเร็จ แต่ในระบบคุณธรรม ผู้นำต้องได้รับความเคารพ และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพวกเขาไม่กลัวที่จะยอมรับว่าพวกเขาไม่มีคำตอบทั้งหมด พวกเขาต้องเต็มใจที่จะหารือเกี่ยวกับปัญหาและตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุดกับทีมของตน
- ความอดทน. สื่อไม่ค่อยเล่าเรื่องราวว่าผู้นำมีความ "อดทน" เพียงใด แต่เขาต้องอดทนจริงๆ เมื่อคุณทำงานเพื่อให้ได้ความพยายามและผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากทีมของคุณ มีการสนทนาเป็นเวลาหลายชั่วโมงและทำซ้ำๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนกว่าจะทำถูกต้อง คุณต้องอดทน
- EQ สูง (ความฉลาดทางอารมณ์) บ่อยครั้งที่เราส่งเสริมความฉลาดของผู้นำโดยมุ่งเน้นไปที่ IQ ของพวกเขา เมื่อสิ่งที่ต้องคำนึงถึงจริงๆ คือความฉลาดทางอารมณ์หรือคะแนน EQ การเป็นคนที่ฉลาดที่สุดนั้นไม่เพียงพอหากคุณไม่สามารถทำงานร่วมกับคนเหล่านั้นได้ เมื่อคุณทำงานกับชุมชนของพนักงานที่มีส่วนร่วมอย่าง Red Hat และคุณไม่สามารถสั่งใครได้เลย ความสามารถของคุณในการฟัง ประมวลผลเชิงวิเคราะห์ และไม่ถือเอาสิ่งต่าง ๆ เป็นการส่วนตัวจะมีคุณค่าอย่างเหลือเชื่อ
- ความคิดที่แตกต่างกัน ผู้นำที่มาจากองค์กรดั้งเดิมถูกเลี้ยงดูมาด้วยจิตวิญญาณของ quid pro quo (ภาษาละตินแปลว่า quid pro quo) ซึ่งทุกการกระทำควรได้รับผลตอบแทนที่เพียงพอ แต่เมื่อคุณต้องการลงทุนในการสร้างชุมชนใดชุมชนหนึ่ง คุณต้องคิดระยะยาว มันเหมือนกับการพยายามสร้างระบบนิเวศที่สมดุลอย่างประณีต ซึ่งขั้นตอนที่ผิดสามารถสร้างความไม่สมดุลและนำไปสู่การสูญเสียระยะยาวที่คุณอาจไม่สังเกตเห็นได้ในทันที ผู้นำจะต้องกำจัดกรอบความคิดที่ต้องการให้พวกเขาบรรลุผลในวันนี้ โดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ ก็ตาม และเริ่มทำธุรกิจในลักษณะที่ทำให้พวกเขาได้รับผลประโยชน์มากขึ้นจากการลงทุนในอนาคต”
และเหตุใดจึงสำคัญ
Red Hat ดำเนินชีวิตและดำเนินงานบนหลักการที่แตกต่างจากองค์กรที่มีลำดับชั้นแบบดั้งเดิมอย่างมาก และมันก็ได้ผล มันทำให้เราประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ และมีความสุขอย่างมนุษย์ปุถุชน เราแปลหนังสือเล่มนี้โดยหวังว่าจะเผยแพร่หลักการขององค์กรแบบเปิดในหมู่บริษัทรัสเซีย ในหมู่ผู้คนที่ต้องการและสามารถดำเนินชีวิตที่แตกต่างออกไป
, ลองมัน!
ที่มา: will.com