กระสุน

Bullet คือระบบค่าตอบแทน ไม่มีอะไรเหนือธรรมชาติ ความคิดอยู่เพียงผิวเผิน ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นไม่นาน ฉันไม่ได้เป็นผู้คิดค้นชื่อนี้ แต่เป็นของเจ้าของบริษัทที่ใช้ระบบนี้ เช่นเดียวกับนั้น เขาฟังข้อโต้แย้งและคุณลักษณะแล้วพูดว่า: "นี่คือกระสุน!"

เขาอาจจะหมายความว่าเขาชอบระบบนี้ ไม่ใช่ว่ามันเป็นกระสุนเงินในตำนาน ที่จริงแล้วระบบค่อนข้างจำกัด โดยเฉพาะในด้านการใช้งาน รวมถึงเจ้าของและแผนการพัฒนาของบริษัทด้วย

หลักการของ Bullet นั้นง่ายมาก: จ่ายส่วนแบ่งกำไรให้กับผู้คน ไม่ใช่ทุกคน แต่เฉพาะผู้ที่อยู่ในห่วงโซ่คุณค่าเท่านั้น ซ้ำซาก เรียบง่าย และน่าเบื่อ ประเด็นทั้งหมดไม่ได้อยู่ในระบบ ไม่ใช่อยู่ที่การแบ่งผลกำไร แต่อยู่ที่... คุณจะค้นพบมันเอง

ฉันไม่อ้างความจริงสูงสุด ชื่อ “Bullet” ไม่ได้เป็นการอ้างถึงความคิดริเริ่มหรือเอกลักษณ์ สะดวกกว่าที่จะพูดคุยเมื่อเรียกเป็นคำเดียว ฉันปรับใช้ Puli ด้วยตัวเองและเห็นคนอื่นทำ ฉันไม่ขายอะไรเลย ฉันแค่บอกคุณ. คุณไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีโปรแกรมเมอร์ ดังนั้นอย่างที่พวกเขาพูด ฉันเสียใจที่ต้องติดต่อคุณ

ข้อกำหนดเบื้องต้น

กระสุนเกิดขึ้นในการต่อสู้ที่ไม่หยุดหย่อนและเหนื่อยล้าอย่างมาก การต่อสู้ครั้งนี้มีหลายชื่อ - การพัฒนาธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพ ความภักดี และการมีส่วนร่วม การต่อสู้ครั้งนี้แทบจะไม่เท่าเทียมกันเสมอไป ด้านหนึ่งเป็นเจ้าของ และถ้าคุณโชคดี ก็เป็นผู้อำนวยการ ในทางกลับกัน เพื่อนคนอื่นๆ ที่ทำงานอยู่ในบริษัท

เจ้าของต้องการพัฒนาธุรกิจ พยายามไปในทิศทางนี้ และเผชิญกับการต่อต้าน ในตอนแรก ดูเหมือนว่าการต่อต้านนั้นมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ลูกค้า คู่แข่ง รัฐ ฯลฯ จากนั้นเขาก็ตระหนักว่าอุปสรรคสำคัญอยู่ที่บริษัท นั่นก็คือเพื่อนกลุ่มเดียวกัน

ความขัดแย้งเป็นที่เข้าใจและเข้าใจได้ ผู้คนทำอะไรบางอย่างและรับเงิน แล้วเจ้าของก็มาบอกว่าเราต้องทำงานมากกว่านี้หรือดีกว่านี้ เพื่ออะไร? เพื่อให้เขามีรายได้มากขึ้น และไม่สำคัญว่าเขาสัญญาว่าจะใช้กำไรพิเศษทั้งหมดในการพัฒนาบริษัท เพื่อให้ทุกคนมีความสุข ผู้คนไม่ใช่คนโง่ และพวกเขาเข้าใจว่าอย่างดีที่สุดเขาจะขยายธุรกิจ - เขาจะซื้อเวิร์กช็อปใหม่หรือสร้างร้านค้า พวกเขาและประชาชนจะไม่ได้รับค่าจ้างเพิ่มขึ้น ก็จะมีเพื่อนเพิ่มมากขึ้น

พูดโดยคร่าวๆ คนที่ทำงานวันนี้ต้องใช้ความพยายามเพื่อให้แน่ใจว่าคนที่ทำงานพรุ่งนี้จะเป็นคนดี ปู่ย่าตายายของเราเคยผ่านเหตุการณ์คล้าย ๆ กันในศตวรรษที่ผ่านมา โดยหลักการแล้ว เมื่อพิจารณาจากบทวิจารณ์แล้ว พวกเขาไม่มีอะไรต่อต้านเลย - พวกเขาถึงกับบอกว่ามันน่าสนใจด้วยซ้ำ แต่อย่างใดฉันต้องการบางสิ่งบางอย่างเพื่อตัวเองและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในชีวิตนี้

ในความเป็นจริงนี่คือความขัดแย้ง คุณไม่จำเป็นต้องบังคับให้คนทำงานจริงๆ พวกเขาสามารถจัดการได้ แต่การเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง ปรับปรุง เร่งความเร็ว เพิ่มหรือลด คุณจะไม่ไปไหนเลย และไม่มีใครถูกตำหนิ ไม่มีคนร้าย ทุกคนกระทำการอย่างเคร่งครัดภายใต้กรอบผลประโยชน์ของตนเอง

อย่างไรก็ตาม มีหลายวิธีในการออกจากสถานการณ์ หนึ่งในนั้นคือกระสุนอันเดียวกัน เราแค่ต้องแก้ไขปัญหาสำคัญ

คำถามสำคัญ

คำถามสำคัญนั้นง่ายมาก: เจ้าของเต็มใจที่จะจ่ายส่วนแบ่งผลกำไรให้กับพนักงานของเขาอย่างสม่ำเสมอหรือไม่

ถ้าดูเขาแบ่งหุ้นให้พนักงานแล้ว สำหรับช่วงเดือน ไตรมาส หรือปี กองทุนค่าจ้างจะถือเป็นส่วนแบ่งส่วนหนึ่ง จริงอยู่ในแง่ของต้นทุน - นี่คือจุดที่มักนำมาประกอบกัน

ปัญหาคือส่วนแบ่งนี้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมีความเป็นไปได้ที่ส่วนแบ่งนี้จะลดลง เช่น การทำสิ่งที่มีประโยชน์อย่างมีประสิทธิภาพ

ผลกระทบสามารถสังเกตได้ชัดเจนโดยเฉพาะเมื่อผู้คนได้รับเงินเดือน ตัวอย่างเช่น เจ้าของมีบริการจัดหาที่ใช้ 1 ล้านรูเบิลต่อเดือน โดยคำนึงถึงภาษี ค่าเสื่อมราคา ไฟฟ้า กาแฟ และคุกกี้ หากจู่ๆ มียอดขายเพิ่มขึ้นสองเท่าอย่างน่าอัศจรรย์ บริการจัดหาจะยังคงใช้ 1 ล้านรูเบิลต่อเดือน และส่วนแบ่งกำไร (หรือต้นทุน อะไรก็ตาม) จะลดลง

คำถามทั้งหมดอยู่ในวิธีที่ "มหัศจรรย์" นี้ ที่นี่ยิปซีข้อมูลทั้งค่ายมาช่วยเหลือซึ่งพยายามขายเวอร์ชันของพวกเขาอย่าง "มหัศจรรย์"
เจ้าของจะยอมฟัง "ay-nane-nane" นี้ จัดระเบียบการใช้งานบางอย่างเช่น Lean หรือ CRM แต่ไม่ได้ผลลัพธ์ นั่นคือเขาได้รับ แต่ตรงกันข้ามกับที่ตั้งใจไว้ - ตั๋วเงินจากข้อมูลของชาวยิปซีมาในที่น่าประทับใจและชัดเจนโดยไม่มีคำถามพวกเขาจะรวมอยู่ในส่วนค่าใช้จ่าย แต่กำไรไม่โต

สิ่งนี้สามารถดำเนินต่อไปได้เป็นเวลานาน ข้อมูลบางอย่างถูกแทนที่ด้วยข้อมูลอื่น วิธีการใหม่ ระบบ บล็อกเชน และปัญญาประดิษฐ์ และเจ้าของยังคงคาดหวังว่าผลกำไรจะเพิ่มขึ้น "อย่างน่าอัศจรรย์" และส่วนแบ่งผลกำไรที่เขามอบให้กับพนักงานของเขาจะลดลง

เจ้าของไม่เห็นว่าข้อมูลของชาวยิปซีจะทำให้ความขัดแย้งที่เขาพยายามเอาชนะรุนแรงขึ้นด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา เขามีปัญหา: ผู้คนไม่สนใจเกี่ยวกับความปรารถนาที่จะพัฒนาธุรกิจของตัวเอง แต่อย่างที่คุณเข้าใจ “ไม่สนใจ” คือความเฉยเมย ความเฉยเมย ไม่มีอะไรและไม่มีอะไรเลย ศูนย์.

เพราะเจ้าของขอให้คนเองเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจของเขาโดยไม่ต้องจ่ายเงินให้พวกเขา และนี่คือสิ่งที่เกิดขึ้น: เนื่องจากคุณไม่ต้องการมันฟรีๆ นี่คือผู้ชายหล่อๆ ที่กรีดร้องซึ่งฉันจะยอมจ่ายเงินเป็นล้านๆ และพวกเขาจะทำเพื่อคุณ กับคุณในฐานะวิชาทดลอง

ผู้คนต่อต้านโดยธรรมชาติ ใครอยากเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จของอินโฟยิปซี? โดยไม่ได้รับค่าตอบแทนใดๆ ทั้งสิ้น ท้ายที่สุดแล้ว มีความเป็นไปได้ถึงแม้จะเล็กน้อยที่กลุ่มอินโฟยิปซีกำลังเสนอข้อตกลง แต่พวกเขาเองก็ไม่สามารถดำเนินการและเปิดตัวธุรกิจนี้ได้พวกเขาต้องการความช่วยเหลือจากพนักงาน มีเหตุผลอย่างน้อยหนึ่งข้อที่จะช่วยพวกเขาหรือไม่? เพื่อที่พวกเขาจะเริ่มพูดถึงคุณ?

โดยทั่วไป ยิ่งเจ้าของเข้าใจว่าส่วนแบ่งกำไรของเขาจะไม่เพิ่มขึ้น "อย่างน่าอัศจรรย์" เร็วเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ไม่ แน่นอน ถ้าเจ้าของฉลาด หรือข้อมูลยิปซีดี ก็ไม่จำเป็นต้องใช้ Bullet

แต่ถ้าไม่มีอะไรเกิดขึ้นเจ้าของก็สามารถนั่งคิดหนักได้ คุณไม่สามารถทำได้ด้วยตัวเอง เช่นเดียวกับชาวยิปซีข้อมูล อย่างไรก็ตาม มีโอกาสที่พนักงานจะรับมือได้หากคุณแบ่งผลกำไรให้พวกเขา

ต้องบอกว่าความน่าจะเป็นไม่สูงมาก แต่มันก็ไม่ได้แย่ไปกว่านี้อีกแล้ว เนื่องจากคุณไม่สามารถทำเองได้ และเพื่อนภายนอกของคุณก็ไม่สามารถช่วยเหลือได้ คุณเพียงแค่ต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าคุณพร้อมที่จะทำงานโดยมีส่วนแบ่งกำไรคงที่สำหรับตัวคุณเองและส่วนแบ่งกำไรคงที่สำหรับพนักงานของคุณหรือไม่

รายได้ของบริษัทอาจเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน หากหุ้นยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ทั้งรายได้ของเจ้าของและรายได้ของพนักงานจะเพิ่มขึ้นในแง่สัมบูรณ์ เหล่านั้น. จะมีเงินมากขึ้นแต่จะต้องแบ่งปัน

หากเจ้าของพร้อมที่จะลอง คุณก็สามารถเริ่มใช้งาน Bullet ได้

การป้องกันตัวเอง

การเขียนโปรแกรมธุรกิจสอนว่าการป้องกันตัวเองต้องถูกสร้างไว้ในระบบใดๆ ความเสี่ยงควรน้อยที่สุด และในกรณีที่เกิดความล้มเหลว คุณควรสามารถย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้นได้อย่างรวดเร็วโดยไม่สูญเสียเงินและธุรกิจจำนวนมาก

ใน Poole การป้องกันตัวเองถูกสร้างไว้ในหลักการเดียวกัน เจ้าของตกลงว่าจะให้ส่วนแบ่งกำไรแก่พนักงาน และส่วนแบ่งนี้จะไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งหมายความว่าในช่วงเริ่มต้นจำเป็นต้องพิจารณาว่าเจ้าของพอใจกับส่วนแบ่งนี้ในหลักการหรือไม่

มันเกิดขึ้นที่ธุรกิจกำลังขาดทุนอยู่แล้ว ในกรณีนี้ ไม่สามารถใช้ Bullet ได้ ต้องจัดการต้นทุนก่อน

หากการแชร์ไปมาเหมาะสมกับคุณ คุณสามารถเริ่มต้นได้ อย่าลืมพูดคุยกับผู้คนและอธิบายให้พวกเขาทราบถึงสาระสำคัญของการทดลอง

ในกรณีนี้ ผู้คนไม่ใช่วัตถุ แต่เป็นเรื่องของการทดลอง พูดโดยคร่าวๆ เจ้าของจะพาพวกเขาไปแบ่งปัน และพวกเขาจะได้รับโอกาสในการมีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นโดยตรงและในขอบเขตที่มีนัยสำคัญ ตอนนี้พวกเขาสนใจการพัฒนาของบริษัทโดยตรง ยิ่งยอดขายและกำไรมากขึ้น รายได้ก็จะยิ่งสูงขึ้น ในทางกลับกัน

และเจ้าของก็ก้าวออกไปเกือบจะเท่าเทียมกัน ทีนี้ หากบริษัทรับความเสี่ยง ตัวบริษัทเองก็จะตกอยู่ในความเสี่ยง นั่นก็คือทั้งบริษัท ไม่ใช่แค่เจ้าของเท่านั้น ถ้าได้ผลทุกคนจะรวย หากไม่ได้ผลทุกคนจะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีกางเกง

การป้องกันตนเองของพนักงาน

ผมแนะนำให้สร้างระบบป้องกันตนเองของพนักงานไว้ในระบบ ในด้านหนึ่ง การแบ่งผลกำไรช่วยให้คุณได้รับรายได้มากขึ้น ในทางกลับกัน มีความเสี่ยงอย่างมากที่จะมีรายได้ไม่เพียงแค่น้อยลงเท่านั้น แต่ยังน้อยมากอีกด้วย

ตามกฎแล้ว พนักงานทั่วไปไม่มีความคิดที่ดีเกี่ยวกับความเสี่ยงทางธุรกิจ เพราะ... ฉันคุ้นเคยกับการรับเงิน หากมีเดือนที่ยอดขายไม่ดี เจ้าของจะต้องลาออกเพื่อตอบแทนพนักงาน แน่นอนว่าเขาจะตัดโบนัสและยุติโปรแกรมองค์กรสำหรับการเยี่ยมชมพูล แต่จะไม่ถึงขั้นเจ็บปวด - ทุกคนจะได้รับเงินเดือน

ดังนั้นการโอนไปยังส่วนแบ่งกำไรล้วนๆ จึงมีความเสี่ยงเกินไป ผู้คนจะหวาดกลัวและหากเกิดอะไรขึ้นก็จะวิ่งไปตะโกนว่าเจ้าของหลอกและปล่อยไว้โดยไม่ใส่กางเกง

ฉันเสนอทางเลือกง่ายๆ: เงินเดือนขั้นต่ำ หากวิธีใหม่โดยดูจากส่วนแบ่งกำไรมากกว่าเงินเดือนก็จ่ายตามกำไร ถ้าเงินเดือนสูงกว่าก็จ่ายไป
แต่ไม่ใช่ทุกอย่างจะง่ายนัก - มันกลับกลายเป็นว่าสะดวกเกินไปสำหรับพนักงาน จำความแตกต่างไว้ดีกว่า

เช่นเดือนแรกกำไรไม่ดีและเงินเดือนก็จ่าย โอเค เราจะรอด เราจำเฉพาะความแตกต่างระหว่างเงินเดือนและส่วนแบ่งกำไรเท่านั้น และพนักงานก็จะเป็นหนี้เรา เดือนหน้าพวกเขาทำงานได้ดี - เยี่ยมมาก ได้กำไร แต่ลบส่วนต่างที่เกิดขึ้นในเดือนที่แล้ว

จะต้องกำหนดขีดจำกัดของความอดทน ตัวอย่างเช่น หากจ่ายค่าจ้างภายในสามเดือน การทดสอบจะถือว่าไม่สำเร็จและยกเลิก โดยจะกลับสู่จุดเริ่มต้น ในกรณีนี้ ความเสี่ยงโดยรวมจะทราบล่วงหน้า

ใช่ แต่ไม่จำเป็นต้องจำความแตกต่างเชิงบวกระหว่างจำนวนเงินสำหรับกำไรและเงินเดือน พนักงานก็เหมือนกับเจ้าของ จะต้องอยู่ในสภาพที่ดีอยู่เสมอ ไม่อย่างนั้นการล่อลวงให้ผ่อนคลายและรับเงินเดือนโดยไม่รู้สึกผิดจะมากเกินไป

จังหวะเริ่มต้น

ฉันขอแนะนำให้คุณไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่นี่ เนื่องจากเจ้าของตัดสินใจตั้งแต่เริ่มต้นว่าส่วนแบ่งเงินเดือนเหมาะสมกับเขาแล้วจึงถือเป็นจุดเริ่มต้น

ตัวอย่างเช่น หากในความเป็นจริงแล้ว เงินเดือนอุปทานคือ 5% ของกำไร เปอร์เซ็นต์ดังกล่าวควรถือเป็นส่วนแบ่ง ทำเช่นเดียวกันกับตำแหน่งอื่นๆ ในห่วงโซ่คุณค่า

วิธีที่ง่ายที่สุดมักจะอยู่ที่ผู้ขาย - พวกเขาจ่ายเปอร์เซ็นต์ของกำไร รายได้ หรือการชำระเงินอยู่แล้ว เราแค่ต้องนำมาสู่ตัวบ่งชี้ทั่วไป - กำไร

เมื่อกระสุนทะลุ ผู้ขาย ซัพพลายเออร์ เจ้าของร้าน นักออกแบบ และฝ่ายผลิตก็เข้าสู่ห่วงโซ่

ชัดเจนกับผู้ขาย ฉันจะไม่อธิบาย

ซัพพลายเออร์โดยทั่วไปด้วย การขาย การผลิต และแม้กระทั่งการพัฒนาการออกแบบขึ้นอยู่กับงานของพวกเขา - ต้องสั่งต้นแบบชิ้นส่วนให้ตรงเวลา

เจ้าของร้าน - ไม่ต้องบอกว่าพวกเขาอยู่ในห่วงโซ่คุณค่าโดยตรง แต่พวกเขาถูกโยนลงกองเพราะพวกเขาได้รับค่าจ้างเกือบเป็นชิ้นแล้ว

การผลิตก็ชัดเจนเช่นกัน คนเหล่านี้ผลิตสิ่งที่พวกเขาขายแล้ว

นักออกแบบถูกรวมไว้เพื่อว่าอย่างน้อยสักวินาทีในชีวิตพวกเขาจะคิดถึงการขาย เงิน ผลกำไร และลูกค้า มิฉะนั้น ในฐานะโปรแกรมเมอร์ พวกเขาชอบที่จะยืนข้างสนาม ไม่ลืมที่จะบ่นว่าจ่ายไม่พอแน่นอน

เคล็ดลับ

นี่คือช่วงเวลาสำหรับเคล็ดลับอันชาญฉลาดที่สำคัญ ควรกำหนดส่วนแบ่งสำหรับการทำงานโดยรวม ไม่ใช่สำหรับพนักงาน

หาก 5% มีไว้สำหรับการจัดหา 5% มีไว้สำหรับการจัดหา ไม่ใช่ 0.5% สำหรับการจัดหา (หากมี 10 คนในช่วงเริ่มต้นของการทดสอบ)

นั่นคือ ไม่สำคัญว่าจะมีคน 10 คนหรือ 50 คน พวกเขาจะได้รับกำไร 5% เสมอสำหรับทุกคน

ประการแรก นี่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการป้องกันตัวเองของระบบจากการมีพนักงานมากเกินไป มิฉะนั้นผู้จัดการฝ่ายจัดหาจะจ้างทั้งภรรยาและแม่สามีเพื่อรับผลกำไรจำนวนมาก

ประการที่สอง เป็นแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยการลดจำนวนพนักงาน อนิจจาสาวสวยที่รินกาแฟให้เจ้านายและพิมพ์รายงานการประชุมเท่านั้น (ด้วยความช่วยเหลือจากผู้ดูแลระบบ) ยังคงมีอยู่

ตอนนี้เด็กผู้หญิงคนนี้จะไม่ใช่ภาระสำหรับเจ้าของ แต่สำหรับแผนกจัดหาทั้งหมด รวมถึงสำหรับเจ้านายด้วย ไม่ หากแผนกจัดหาทั้งหมดต้องการเห็นสาวสวยอยู่ข้างๆ เตะปากพวกเขา พวกเขาก็ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะใช้เปอร์เซ็นต์ของกำไรไปที่ไหน

การแบ่งปัน

สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงสิ่งสุดโต่งอื่นๆ นั่นคือการให้เปอร์เซ็นต์แก่แผนกอย่างโง่เขลา เพื่อที่พวกเขาจะได้แบ่งได้ตามต้องการ โดยหลักการแล้ว บางครั้งนี่อาจเป็นเรื่องสมเหตุสมผล แต่ตัวอย่างที่ฉันเห็นในชีวิตกลับตรงกันข้าม

หากแบ่งส่วนแบ่งให้กับหัวหน้าแผนกเพื่อที่เขาจะได้แบ่งได้ตามดุลยพินิจของเขาเอง ผลลัพธ์ที่ได้จะไม่มีประสิทธิภาพ แต่เป็นหน้าที่ของ Overlord และลูกน้อง เงื่อนไขสำคัญสำหรับการมีรายได้สูงจะไม่ใช่งานที่ดี แต่เป็นความสัมพันธ์ที่ดีกับเจ้านายของคุณ

คนดีจะไม่สามารถทำงานในสภาพเช่นนี้ได้และจะออกไปแม้ว่าจะมีรายได้สูงก็ตาม ยิ่งไปกว่านั้น เรากำลังพูดถึงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับผู้ขายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของอาชีพของพวกเขาซึ่งการสร้างความสัมพันธ์กับใครก็ตาม แต่ยังเกี่ยวกับนักออกแบบคนเดียวกันด้วย

ดังนั้นกฎการแบ่งปันจะต้องโปร่งใสทั้งภายในและภายนอกฟังก์ชัน และควรเป็นแบบอัตโนมัติ ผมขอยกตัวอย่างบางส่วนให้คุณฟัง

ตัวอย่างการแบ่งปัน

ทุกอย่างเป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้ขาย มีคำสั่งซื้อของผู้ซื้อมีผู้จัดการอยู่ในนั้น ตามค่าเริ่มต้น นี่คือผู้จัดการที่ได้รับมอบหมายให้กับลูกค้า แต่อาจเป็นคนอื่นก็ได้ (ในกรณีลาพักร้อนหรือไล่ออกจากตำแหน่งหลัก)

หากมีผู้ขายสองประเภท - ใช้งานอยู่และสนับสนุน เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อจะถูกแบ่งตามสัดส่วนที่ตกลงกันไว้ ใช้งานอยู่ – ผู้ที่ค้นพบลูกค้า Escort – ผู้ที่เป็นทางการและติดตามการทำธุรกรรม

หากมีคนสองคนทำงานในธุรกรรม ทั้งคู่ควรถูกรวมไว้ในคำสั่งซื้อ พูดให้ตรงกว่านั้นคือให้โอกาสพวกเขาแสดงตัวตน

แบ่งวัสดุตามระบบการตั้งชื่อได้ง่ายกว่า เมื่อสิ่งนี้ถูกนำไปใช้ พวกเขาก็แบ่งออกเป็นหมวดหมู่ ตัวอย่างเช่น เหล็กแท่งปลอมแปลงและเหล็กแท่งหล่อทั้งหมดจะซื้อทีละอัน เกียร์ทั้งหมดโดยอีกอันหนึ่ง ผลิตภัณฑ์รีดหนึ่งในสาม เป็นต้น

ส่วนแบ่งกำไรคำนวณจากส่วนแบ่งต้นทุนวัสดุและชิ้นส่วนที่ซัพพลายเออร์ซื้อ โดยคร่าวๆ ส่วนแบ่งกำไรของซัพพลายเออร์จะเท่ากับส่วนแบ่งของสินค้าที่เขาซื้อในราคาต้นทุน

วิธีนี้ไม่เหมาะเสมอไป เพราะ... ต้นทุนอาจมีการบิดเบือน เช่น หากรายละเอียดบางอย่างใช้ต้นทุนเพียงครึ่งเดียว แต่ในบริบทที่มีการแนะนำสิ่งนี้ มีการบิดเบือนเล็กน้อย - สองประเภท

ประการแรกคือส่วนของร่างกายที่แข็งแรง แต่ทุกคนก็มารวมตัวกันและตัดสินใจว่ามักจะมีริดสีดวงทวารอยู่เป็นจำนวนมากเสมอเนื่องจากคุณภาพในการหล่อ/การตีขึ้นรูป จึงไม่น่าเสียดายที่จะจ่ายเงินจำนวนมากให้กับผู้ที่จัดการกับพวกเขา เพราะไม่มีผู้รับอยู่แล้ว

ประการที่สองคือชิ้นส่วนราคาแพงขนาดเล็กบางรายการมีความแข็งเพิ่มขึ้น สูงจนหาซื้อมะรุมที่ไหนไม่ได้ มันง่ายกว่าที่นี่: พวกมันมีความจำเป็นน้อยมากและมีปัญหามากมายจนไม่น่ากลัวที่จะจ่ายมาก

นักออกแบบน่าสนใจยิ่งขึ้น - พวกเขาได้รับเปอร์เซ็นต์ลิขสิทธิ์ พูดคร่าวๆ ก็มีส่วนแบ่งกำไร ให้เป็น 5% ดังนั้นจึงมีการแนบแผ่นป้ายไว้กับแต่ละรายการในระบบการตั้งชื่อเพื่อระบุส่วนแบ่งการมีส่วนร่วมของนักออกแบบแต่ละคน

ตัวอย่างเช่น ผู้ออกแบบวาดชิ้นส่วนตั้งแต่ต้นจนจบ จะมีรายการเดียวบนจานพร้อมนามสกุลของเขาและส่วนแบ่ง 100% ซึ่งหมายความว่าเมื่อขายชิ้นส่วนนี้ - แยกหรือเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ - เขาจะได้รับ 5% ของกำไร

จากนั้นนักออกแบบอีกคนหนึ่งได้ทำการปรับปรุงและออกประกาศ - บรรทัดที่สองปรากฏบนจานพร้อมนามสกุลของเขาและพูดว่ามีส่วนแบ่ง 10% ดังนั้นเปอร์เซ็นต์ของกำไรจะถูกหารในอัตราส่วน 9 ต่อ 1

คำถามเกิดขึ้น - จะทำอย่างไรถ้านักออกแบบลาออก? เราตัดสินใจว่าในกรณีนี้ส่วนแบ่งของเขา “หมดลง” หากเขา "เป็นเจ้าของ" 90% ของลิขสิทธิ์ในรายละเอียดนี้ ก็จะจ่ายเพียง 10% ให้กับผู้ที่ยังคงทำงานอยู่ และเมื่อสรุปส่วนได้อีกครั้งก็จะมีการคำนวณหุ้นใหม่

ในเวลานั้น เจ้าของร้านมีระบบชิ้นงานอยู่แล้วในหน่วยรูเบิลต่อกิโลกรัมของชิ้นส่วนที่จัดส่ง/รับ/เคลื่อนย้าย ระบบนี้เหลืออยู่ มีเพียงรูเบิลต่อกิโลกรัมเท่านั้นที่หมายถึงรายได้ไม่แน่นอน แต่เป็นส่วนแบ่งกำไร

อัตโนมัติ

สิ่งทั้งหมดนี้จะต้องได้รับการดำเนินการอัตโนมัติอย่างรวดเร็ว ไม่มีอะไรซับซ้อนเป็นพิเศษ คุณเพียงแค่ต้องเพิ่มฟิลด์ที่เหมาะสมให้กับเอนทิตี เช่น คำสั่งซื้อจากลูกค้าและซัพพลายเออร์ ระบบการตั้งชื่อ การแจ้งเตือนอัตโนมัติ ฯลฯ

สิ่งสำคัญคือต้นทุนของคุณจะได้รับการคำนวณอย่างรวดเร็วและแม่นยำที่สุด และกำไรตามลำดับ แม้ว่ามีเพียงเจ้าของเท่านั้นที่สนใจผลกำไร แต่ก็ไม่มีใครสนใจว่าการคำนวณต้นทุนจะสิ้นสุดในวันที่ 20 ของเดือนถัดไป ขอแนะนำให้มีตัวเลขนี้ในวันแรกของเดือน

ปลั๊กตัวแรก

ปัญหาคอขวดประการแรกในการเปิดตัว Bullet คือความรับผิดชอบในการทำงาน และนี่คือหนึ่งในข้อดีหลักของกระสุน

ย้อนกลับไปในอดีตอันมืดมนของเราสักหน่อย มีบางแผนกและพนักงาน พวกเขาทั้งหมดกำลังทำอะไรบางอย่าง - มีความรับผิดชอบมากมาย กฎระเบียบ คำแนะนำ และกระบวนการที่กำหนดไว้บางประการ ผู้คนคิดหาส่วนอื่นขึ้นมาเพื่อตนเอง ส่วนที่สามประกอบด้วยคำสั่งทุกประเภทจากผู้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชาคู่ขนานและพนักงาน

ผู้คนทำอะไรบางอย่างและผลลัพธ์บางอย่างก็ได้รับ เชื่อมโยงสิ่งที่ผู้คนทำกับผลลัพธ์ เช่น กำไรเป็นไปไม่ได้ ยกเว้นผู้ขายแน่นอน แต่สิ่งนี้ไม่สำคัญสำหรับใครเลย - หลังจากนั้นพวกเขาก็จ่ายเงินเดือน

ซัพพลายเออร์นั่งและสั่งชิ้นส่วนและวัสดุที่จำเป็น ความจำเป็นในรายละเอียดเหล่านี้ถูกกำหนดโดยแผน รายงาน หรือพระผู้เป็นเจ้าทรงทราบสิ่งอื่นใด นอกจากนี้ เขายังรวบรวมรายงานบางประเภท เช่น งบดุล พวกเขายังบังคับให้เขาถ่ายรูปวันทำงานของเขาด้วยในบางครั้ง เขายังต้องตอบจดหมาย ไปประชุม ฯลฯ

และตอนนี้ - bdyms และพวกเขาจ่ายเพื่อผลกำไร ความไม่สอดคล้องกันทางปัญญาเกิดขึ้น ทำไมต้องทำใบเดบิต? มันช่วยให้คุณมีรายได้มากขึ้นได้อย่างไร? ทำไมต้องตอบจดหมายจากแผนกบัญชี นักเศรษฐศาสตร์ โปรแกรมเมอร์ ฯลฯ?

ในช่วงสองสามวันแรก ผู้คนยังคงทำงานต่อไปตามปกติตามแรงเฉื่อย แต่แล้วคำถามก็เกิดขึ้น - จากพวกเขา จากเจ้านาย จากแผนกอื่น ๆ ทำไมคุณถึงทำเช่นนี้?

และนี่คือจุดเริ่มต้นของความสนุก บ่อยครั้งไม่มีใครจำได้ว่าทำไมจึงต้องปฏิบัติหน้าที่บางอย่างซึ่งมีการร่างรายงานใครอ่านจดหมายหรือตรวจสอบตัวบ่งชี้ที่โง่เขลา

มันเริ่มไร้สาระ ซัพพลายเออร์นั่งและถามคำถาม - เหตุใดฉันจึงควรประสานงานกับนักออกแบบทุกครั้งที่ซื้อชิ้นส่วนใด ๆ เขาถามคำถามนี้กับเจ้านายของเขา เขาไม่พอใจ - และจริงๆ แล้วเพื่ออะไร? เขาเริ่มวิ่งตะโกนถามว่าใครเป็นคนคิดเรื่องไร้สาระนี้ การค้นหานำไปสู่บริการที่มีคุณภาพซึ่งรับผิดชอบกระบวนการและมีกระดาษแผ่นหนึ่ง - ปรากฎว่าผู้จัดการฝ่ายจัดหาเองก็คิดเรื่องไร้สาระนี้ขึ้นมาเพื่อปกป้องตัวเองจากการเรียกร้องจากแผนกควบคุมคุณภาพในระหว่าง การยอมรับ

มีการแก้ไขความรับผิดชอบในการทำงานอย่างหนักและรวดเร็วชวนให้นึกถึงวันปีใหม่ของอิตาลี สิ่งสำคัญคือต้องรักษาสมดุลที่นี่ เรื่องไร้สาระที่ครั้งหนึ่งเคยประดิษฐ์ขึ้นโดยพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ด้วยตนเองสามารถโยนออกไปได้อย่างปลอดภัย แต่หน้าที่ที่คิดค้นโดยบริการที่ "จริงจัง" เช่นการบัญชีหรือทนายความไม่ควรถูกโยนทิ้งไปง่ายๆ - คุณยังต้องพิจารณาให้ละเอียดยิ่งขึ้น มิฉะนั้นความเสี่ยงทางธุรกิจอาจเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

และผู้ขายก็จะเดินไปรอบๆ และพูดซ้ำ “เราบอกแล้ว” ท้ายที่สุดพวกเขามักจะตื่นตัวและมักจะสะอื้นอยู่เสมอโดยเริ่มจากหน้าที่ที่ไม่สามารถเข้าใจได้ซึ่งมอบหมายให้กับบริการอื่น ๆ สมัยนั้นไม่มีใครฟังพวกเขาแน่นอนเพราะพวกเขาไม่เข้าใจ

สิทธิในการพัฒนา

เจ้าของหรือกรรมการจะต้องรักษาสิทธิในการกำหนดเวกเตอร์และวิธีการพัฒนาของบริษัท เห็นได้ชัดว่าเขามีสิทธิ์นี้อยู่แล้ว แต่ต้องระบุไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้นการทดลอง

มิฉะนั้นผู้คนอาจรู้สึกว่าการปกครองตนเองบางประเภทได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว และตอนนี้พวกเขาเองก็ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรกับผลกำไร น่าเสียดายที่พนักงานส่วนใหญ่ไม่เคยทำธุรกิจและไม่มีความเข้าใจถึงความสำคัญของการลงทุน

ก่อนอื่น ผู้คนจะต้องการรายได้เพิ่มขึ้นโดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย มันง่ายกว่าสำหรับพวกเขาในการใช้งานระบบปัจจุบันมากกว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในระบบ พวกเขาจะทำตัวเหมือนเจ้าของที่ไม่ดี (หรือเจ้าของธรรมดาๆ ก็ตาม) - พยายามเอาเงินจากธุรกิจให้ได้มากที่สุด

โดยหลักการแล้ว เงินของพวกเขาไม่จำเป็นสำหรับการพัฒนา เช่น ไม่จำเป็นต้องพยายามแบ่งส่วนแบ่งกำไรจากการลงทุน สิทธิในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็เพียงพอแล้ว และผู้คนก็ติดกับดักอยู่แล้ว

กับดัก

หากคุณจำได้ เราเริ่มต้นด้วยความจริงที่ว่าไม่มีใครต้องการพัฒนาบริษัท แนะนำวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้คนไม่ต้องการสิ่งนี้ เพราะพวกเขาจ่ายเท่าเดิม ทั้งในปัจจุบันและในกรณีที่การเปลี่ยนแปลงสำเร็จ และในกรณีที่ล้มเหลว

หลังจากการเปิดตัว Puli สถานการณ์ก็เปลี่ยนไปอย่างมาก หากคุณทิ้งทุกอย่างไว้เหมือนเดิม คุณจะไม่ทำเงินอีกต่อไป นั่งแบบนี้ได้สักพัก เพิ่มรายได้ แค่พูดว่า “ตอนนี้เราก็ทำงานตามปกติแล้วเพราะเป็นเช่นนี้” แต่ในไม่ช้าและหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อระบบเก่าหยุดเติบโต

ความแตกต่างคือตอนนี้คนเห็นเพดานนี้ เข้าใจ และไม่ต้องการมัน ท้ายที่สุดพวกเขาได้รับส่วนแบ่งกำไร แต่กำไรไม่เติบโต และพวกเขาจะยอมรับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง คุณจะต้องมีส่วนร่วมด้วยซ้ำด้วยความปรารถนา

นอกจากนี้ผู้คนจะไม่แยแสกับผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอีกต่อไป ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงจะเพิ่มรายได้ - แรงจูงใจเชิงบวก ความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงจะทำให้รายได้ลดลง - แรงจูงใจเชิงลบ ผู้คนให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงทั้งสองอย่าง นั่นคือสิ่งที่จำเป็น

ยิ่งไปกว่านั้น ไม่จำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากประชาชนด้วยวิธีการและเครื่องมือที่ถือเป็นสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการต้องการใช้ CRM (และเราจำได้ว่าเขามีสิทธิ์เลือก) ผู้คนจะไม่เพียงแต่ต้องมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังจะเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาในการนำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จอีกด้วย เห็นได้ชัดว่า CRM ที่ใช้งานไม่ถูกต้องเป็นเพียงภาระ ซึ่งเป็นระบบที่ไม่ทำงานซึ่งคุณต้องป้อนข้อมูลจำนวนมากโดยไม่มีผลลัพธ์ใดๆ

สตาฮานอฟ

หลังจากปล่อย Bullet ไปแล้ว ในตอนแรกจะพบภาพแปลกๆ ดูเหมือนว่าตอนนี้คุณสามารถสร้างรายได้มากขึ้นแล้ว แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น ทุกคนแสดงผลเท่าเดิมโดยประมาณกับเงินเดือน ราวกับว่าพวกเขากำลังรออะไรบางอย่าง

พวกเขากำลังรอตัวอย่าง หลายปีที่ผ่านมา ผู้คนมีแนวคิดเรื่อง "บรรทัดฐาน" และ "แผน" ตอกย้ำอยู่ในหัว และพวกเขาก็พึ่งพาแนวคิดเหล่านี้ทั้งโดยรู้ตัวหรือโดยไม่รู้ตัว ตอนนี้หลังจากเปิดตัว Bullet ดูเหมือนว่าเราจะลบแนวคิดเรื่องบรรทัดฐานออกไป - ไม่มีเพดาน แต่ผู้คนจะค้นพบบรรทัดฐานของตนเอง “เหมือนเดิม”

แน่นอนคุณสามารถพยายามอธิบายให้พวกเขาฟังและบอกพวกเขาถึงโอกาสที่ยอดเยี่ยมที่พวกเขาได้รับในตอนนี้ แต่ควรแสดงพร้อมตัวอย่างจะดีกว่า

ตัวอย่างเช่นอย่างที่พวกเขาทำในสหภาพโซเวียต พวกเขาพาชายคนหนึ่งชื่อ Stakhanov ส่งเขาไปที่เหมือง (หลังจากไล่ทุกคนออกจากที่นั่น) ให้ผู้ช่วย (ทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ) และสั่งให้เขาสร้างบันทึก เขาก่อตั้งมัน - เขาสร้าง 14 มาตรฐานต่อกะถ้าฉันจำไม่ผิด (คำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการดำเนินกิจกรรมนี้นำมาจากหนังสือ "Russian Model of Management" โดย Prokhorov)

ประเด็นนี้ชัดเจน - กำลังสร้างตัวอย่างที่ชัดเจนและมีชีวิตขึ้นมา ใหม่ปกติ ปล่อยให้มันไม่สามารถบรรลุได้ในตอนนี้ หรือดูเหมือนเป็นเช่นนั้น แต่อย่างน้อยก็มีเงื่อนงำบางอย่างเกี่ยวกับความตั้งใจ

มันเกิดขึ้นที่ Stakhanovite ก่อตัวขึ้นด้วยตัวของมันเอง โดยปกติแล้วจะเป็นพนักงานใหม่บางคนที่ยังไม่คุ้นเคยกับระบบ ไม่มีเวลาทำความคุ้นเคย และไม่ได้รับการเลี้ยงดูตามกฎเก่า ตัวอย่างเช่น ในบริษัทแห่งหนึ่งที่ต้นแบบ Puli ทำงาน Stakhanovite ดังกล่าวได้ใช้และสร้างบรรทัดฐาน 4 ประการ ซึ่งเปลี่ยนแปลงความเป็นจริงและทัศนคติต่อสิ่งที่เกิดขึ้นโดยสิ้นเชิง ไม่มีใครทำงานแบบเดียวกันอีกต่อไป

บางทีเราอาจรอได้หนึ่งเดือนและถ้าสตาฮาโนวิสต์ไม่ปรากฏตัวก็สร้างเขาขึ้นมา เห็นด้วยกับคนดี ช่วยเขา จัด "ความสำเร็จ" สนับสนุนเขา แอบดีกว่าแน่นอน มันดูเหมือนเป็นเช่นนั้นสำหรับฉัน

ไม้ก๊อก

ในตัวอย่างที่ฉันกำลังพูดถึง Bullet ถูกเปิดใช้งานสำหรับห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดพร้อมกัน นี่เป็นทั้งดีและไม่ดี

ดี - เพราะไม่มีทางอื่น จริงๆ แล้ว ก่อนการเปิดตัว Puli Puli ได้ดำเนินการในลิงก์เดียวของห่วงโซ่ทั้งหมด นั่นก็คือการขาย ด้วยเหตุนี้ ลิงก์หนึ่งจึงสนใจเรื่องยอดขายและผลกำไร แต่ลิงก์ที่เหลือไม่สนใจ ดังนั้นจึงไม่มีอะไรทำงานถ้าคุณดูที่ห่วงโซ่ทั้งหมด

แย่มาก เพราะเนื่องจากความล้มเหลวในลิงก์เดียว ห่วงโซ่ทั้งหมดจึงพัง ข้อยกเว้นคือตัวสร้างเพราะว่า พวกเขาไม่ได้อยู่ในกระแสหลัก แต่อยู่ในกระแสอุปทาน - พวกเขากำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เช่น พวกมันทำงานเพื่อการพัฒนาหรือเพื่อการขายในอนาคต

หากในระหว่างการใช้ Puli หากฟังก์ชั่นทั้งหมดได้รับการเข้าใจและยอมรับ พวกเขาเปลี่ยนโหมดการทำงาน แต่ซัพพลายเออร์รายเดียวกันไม่ทำ การจราจรจะติดขัดทันที ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt แบบคลาสสิกจะใช้ได้ผลที่นี่ และความเร็ว/ประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่จะถูกกำหนดโดยความเร็ว/ประสิทธิภาพของลิงก์ที่ช้าที่สุด

ก่อนหน้านี้ไม่สำคัญ เนื่องจากประสิทธิภาพของแต่ละลิงก์ไม่ได้ถูกวัดเป็นพิเศษ คือรถติด คือเราทะเลาะกันในที่ประชุม เราก็เขียนบันทึก “ให้แก้ไขทันที” ตะปูสามตัวได้ผล และทุกคนก็ลืมเรื่องจุกไม้ก๊อกไป

ตอนนี้รถติดกลายเป็นปัญหาจริงๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากรถติดไม่ใช่ครั้งเดียว สุ่ม แต่เป็นระบบ ผู้ชายบางคนกำลังนั่งอยู่ตรงนั้นและไม่อยากใช้ชีวิตในรูปแบบใหม่ ไม่ว่าจะเชิงรับ หรือเชิงรุก หรือเชิงรุก เหมือนกับการนัดหยุดงานของอิตาลี

แน่นอนว่าเรื่องนี้ต้องได้รับการแก้ไข มันเกิดขึ้นที่มีคนคนหนึ่งสร้างรถติด - หัวหน้าฟังก์ชัน เขาต่อต้านมัน นั่นคือทั้งหมด และเขาจัดการคนของเขาในแบบที่ “ฉันคิดว่าถูกต้อง” โดยหลักการแล้วไม่มีอะไรเลวร้ายที่นี่ - บุคคลเป็นผู้เลือก ตอนนี้เขารบกวนผู้อื่นทั้งเพื่อนร่วมงานและธุรกิจ เป็นการดีกว่าที่จะทำอะไรกับเขา

คุณไม่จำเป็นต้องไล่เขาออก คุณสามารถแยกเขาออกจากกันได้ วางบุคคลอื่นเข้าแทนที่ และจัดให้มีการลดเกียร์ลงสำหรับเครื่องทำไม้ก๊อก ดูเหมือนว่าเนื่องจากคุณเป็นคนดีมากและคุณรู้วิธีทำงานอย่างถูกต้อง นั่งทำงาน หยุดจัดการ

วิธีที่ง่ายที่สุดในการติดตามการจราจรติดขัดคือการทำงานที่ยังไม่เสร็จ - ทุกอย่างเป็นไปตาม TOC งานที่สะสมเยอะที่สุดก็มีรถติด และที่นี่คุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีระบบอัตโนมัติที่เหมาะสม

ตัวอย่างเช่น เราพิจารณาถึงการขาดแคลนอุปทาน เช่น ความต้องการด้านการขาย/การผลิตที่ไม่ได้รับการตอบสนองนั้นเป็นงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการ อย่าลืมเกี่ยวกับภูเขาน้ำแข็งเช่น การวัดระยะเวลาของงานที่กำลังดำเนินการอยู่ (เช่น “สินค้าชิ้นนี้ขาดแคลนมาเป็นเวลาหนึ่งเดือนแล้ว”)

ระเบิดสมอง

ในตอนแรก ผู้คนจะประสบกับความไม่ลงรอยกันทางความคิดจากการนำแก่นแท้ของ Bullet ไปใช้กับงานของพวกเขา พวกเขาจะไม่เข้าใจ/ยอมรับว่าพวกเขากำลังได้รับเงินสำหรับสิ่งที่ขาย

นี่คือซัพพลายเออร์ที่ซื้อสลักเกลียวและน็อตอยู่เสมอ เขาได้รับรายการสินค้าและปริมาณ สั่งซื้อ ติดตามการชำระเงินและการจัดส่ง และรองานต่อไป เขาไม่ได้สนใจเป็นพิเศษว่าใครต้องการสลักเกลียวและน็อต ทำไมหรือเมื่อไร งานก็แยก เงินเดือนก็แยก ไม่มีอะไรเชื่อมโยงกันมากนัก

จากนั้น - แบมและจ่ายเฉพาะสิ่งที่ขายเท่านั้น คุณซื้อสลักเกลียว แต่ไม่ได้จำหน่ายทั้งในรูปของสินค้าหรือส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ และคุณจะไม่ได้รับเงิน คำถามว่าทำไมฉันถึงซื้อสลักเกลียวเหล่านี้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ แม้ว่าไม่เคยมีมาก่อนก็ตาม

ในเวลาเดียวกัน อาจมีงานซื้อสินค้าใกล้เคียง โดยที่ไม่สามารถขายได้ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าสั่งซื้อสินค้า 40 ชิ้นและไม่ต้องการรับสินค้าเป็นชิ้นๆ เพียงทั้งหมดในคราวเดียว สินค้ารายการหนึ่งหมดสต็อก และคำสั่งซื้อทั้งหมดอยู่ในกล่องเพื่อรอฤดูใบไม้ผลิ หรือในการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป มีเทป FUM ไม่เพียงพอ การซื้อของที่มีคนทำผิดพลาด

ตอนนี้ด้วยการเปิดตัว Bullet เราต้องคิด แน่นอนว่าเป็นเรื่องที่พึงประสงค์สำหรับเจ้านายที่จะคิด – อย่างน้อยก็เพื่อลูกน้องของเขา มันเป็นเรื่องปกติมากขึ้นด้วยวิธีนี้ แต่บางครั้งคุณต้องคิดด้วยตัวเอง
หลักการง่ายๆ ก็คือ คุณต้องทำสิ่งที่ช่วยในการขาย ฟังดูซ้ำซาก แต่ไม่มีใครเคยทำเช่นนี้มาก่อน นี่คือสาเหตุที่ทำให้สมองระเบิด

หลักการนี้ยากยิ่งขึ้นสำหรับนักออกแบบที่จะเข้าใจ พวกเขามักจะนั่งข้างการขายและจงใจ เช่น เราไม่ใช่พ่อค้า แต่เป็นวิศวกร แล้วก็มี Bullet อยู่บ้าง และตอนนี้เงินเดือนของคุณขึ้นอยู่กับว่าคุณวาด/พัฒนา/แก้ไขสิ่งที่คุณวาด/ขายไปอย่างไร

สมองของนักออกแบบกำลังเดือดพล่าน พวกเขาไม่เคยคิดในหมวดหมู่ดังกล่าว ไม่ได้ทำงานเพื่อเป้าหมายดังกล่าว สิ่งที่พวกเขาสนใจในการขายก็คือว่าฮาร์ดแวร์ของลูกค้าจะพังหรือไม่ ยิ่งกว่านั้นความสนใจไม่ใช่วิศวกรรม แต่เห็นแก่ตัว - พวกเขาจะดุคุณ

ไม่มีใครที่จะปรับเปลี่ยนชิ้นส่วนที่ผู้คนไม่ซื้ออีกต่อไป และก่อนที่พวกเขาจะสรุปได้เพราะมีงานดังกล่าวในแผนซึ่งร่างขึ้นโดยใครบางคนเมื่อปีที่แล้ว

สิ่งที่ฉันหมายถึงคือคุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับการระเบิดของสมอง ติดตามมัน และนำทางมันไปในทิศทางบวก มิฉะนั้นจะเข้าสู่ภาวะเชิงลบ – การก่อวินาศกรรม การเลิกจ้าง การต่อต้านแบบเปิด

แนวคิดการพัฒนา

บางครั้งดูเหมือนว่าผู้คนจะเต็มไปด้วยแนวคิดที่ยอดเยี่ยมสำหรับการพัฒนาบริษัท และด้วยแรงจูงใจตามปกติ พวกเขาไม่เพียงแต่แสดงแนวคิดเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังจะนำไปปฏิบัติอีกด้วย นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้คนเอง

เป็นไปได้มากว่าหลังจากเปลี่ยนมาใช้ Bullet แล้ว ก็จะมีแนวคิดและข้อเสนอเพิ่มเติมอย่างแน่นอน แต่มีสิ่งหนึ่งที่ "แต่": ยิ่งเวลาผ่านไปน้อยลงนับตั้งแต่การเปลี่ยนแปลง ความคิดก็ยิ่งแย่ลง

โดยวิธีนี้ทำงานในลักษณะเดียวกับน้ำในก๊อกน้ำหลังจากซ่อมแซมท่อหลักแล้ว โดยขั้นแรกคือความขุ่นจะไหลออกมา แนวคิดแรกที่พนักงานแสดงออกมาจะเกี่ยวข้องกับความเป็นจริงในอดีต ซึ่งเป็นระดับความคิดที่แตกต่างกัน ดังที่ไอน์สไตน์กล่าวไว้ ปัญหาไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการอยู่ในระดับเดียวกับที่ปัญหาถูกสร้างขึ้นมา

คุณเพียงแค่ต้องเข้าใจ: คน ๆ หนึ่งได้รับเงินเดือนมาตลอดชีวิต เขาคิดในแง่ของเงินเดือน โบนัสเล็กๆ น้อยๆ งานจากเจ้านาย แผนการ และการขาดความรับผิดชอบ หลังจากเปลี่ยนมาใช้ Bullet เขาจะคิดแบบเดียวกันด้วยความเฉื่อย เขาเพียงแต่ปรับปรุงความคิดของเขาในรูปแบบใหม่

คุณควรระวังแนวคิดที่ขึ้นต้นด้วยคำว่า "ฉันเสนอมานานแล้ว ... " หรือ "ทั้งโลกกำลังทำสิ่งนี้: ... " หากมีการเสนอมานานแล้ว แนวคิดนั้นก็อยู่ในบริบทอื่น หากทั้งโลกทำเช่นนี้ แนวคิดก็จะแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เพราะทั้งโลกกำลังนั่งอยู่บนเงินเดือน

ให้ผู้คนคุ้นเคยกับความเป็นจริงใหม่ ทำความคุ้นเคยกับมัน มองให้ใกล้ขึ้น เห็นปัญหาที่แท้จริง - ปัญหาที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน กากของความคิดเก่าๆ จะรวมกัน และข้อเสนอที่มีประโยชน์จะเปิดขึ้นอย่างปกติและสะอาด

คณิตศาสตร์

คุณอาจมีคำถาม - คุณควรใช้กำไรเท่าใดเป็นพื้นฐาน? ร่อแร่? EBITDA? ทำความสะอาด?

ไม่มีคำตอบที่แน่นอน คุณต้องดูสถานการณ์ โดยส่วนตัวแล้วดูเหมือนว่าเราจำเป็นต้องใช้สูตรที่คำนึงถึงต้นทุนสูงสุด นอกเหนือจากเงินปันผลของเจ้าของแล้ว แน่นอน - หากมีอยู่ในฐานะนิติบุคคล

ตัวอย่างเช่น หากเราใช้กำไรส่วนเพิ่ม คุณก็จะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีกางเกง - รายได้ของพนักงานจะไม่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ "หนัก" เช่น การลงทุน ค่าเสื่อมราคา หรือการได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวร คำถามในการซื้อเครื่องใหม่จะทำให้เจ้าของปวดหัวเท่านั้น

ความรับผิดชอบของเจ้าของ

มันไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก แต่มันเกิดขึ้นที่การแนะนำของ Puli ทำให้เกิดผลที่ไม่คาดคิด - เจ้าของหายตัวไป ไม่ใช่จากธุรกิจโดยทั่วไป แต่มาจากการดำเนินงานของ Puli

ในขณะที่ทุกคนได้รับเงินเดือน เจ้าของหรือผู้อำนวยการสามารถแสร้งทำเป็นว่าเขาเป็นคนเดียวที่ใส่ใจเกี่ยวกับการพัฒนาธุรกิจ ทำอะไรสักอย่าง และที่เหลือก็เลิกกัน เขาแนะนำ บังคับ ขอให้เปลี่ยนแปลงบางอย่าง แต่ก็ไม่ได้ผล เขาภูมิใจมากกับบทบาทของผู้ถูกกระทำนี้

หลังจากการแนะนำของ Puli สถานการณ์อาจมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่นทุกคนจะเห็นได้ชัดว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง และอนิจจา ส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงตกเป็นของเจ้าของ/ผู้อำนวยการรายนี้

ภาพกำลังเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐาน เขาเคยบอกทุกคนว่าต้องทำอะไร จากนั้นพวกเขาก็เริ่มบอกเขาว่าต้องทำอะไร ลงมือทำเลย ไม่หยิบยกไอเดียขึ้นมา นี่คือจุดที่เจ้าของหายไป

มันมีผลกระทบเช่นนี้ ฉันไม่รู้ว่ามันเรียกว่าอะไร ผู้คนเสนอแนวคิดมากมายเพื่อการพัฒนา แต่เพียงเพราะพวกเขารู้ว่าจะไม่มีใครนำไปปฏิบัติ กรรมการประพฤติในลักษณะเดียวกัน - พวกเขาเป็นเพียงคน

แม้ว่าเจ้าของจะรู้ว่าไม่มีใครสามารถทำได้ หรือต้องการนำแนวคิดของเขาไปปฏิบัติ แต่เขากลับแสดงความคิดเหล่านี้ออกมาอย่างล้นหลาม ทันทีที่สภาพแวดล้อมยืดหยุ่นและยืดหยุ่นได้ และพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง เขาก็จะเริ่มกลัว แล้วถ้าเขาเสนอเรื่องไร้สาระล่ะ? และเขาก็เงียบไป

และเมื่อสภาพแวดล้อมเข้ามาหาเขาพร้อมข้อเสนอ เขาก็รวมเข้าด้วยกัน และการดำเนินการของ Puli ก็หยุดลงตามความคิดริเริ่มของเจ้าของ พูดโดยคร่าวๆ มันจะกลายเป็นรถติด แม้ว่าจะไม่ได้เป็นตัวเชื่อมโยงในห่วงโซ่คุณค่าก็ตาม

พวกเขาขว้างกระสุนออกไป ทุกคนลืมการทดลองนี้ ทุกคนได้รับค่าตอบแทน ทุกคนทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง และผู้กำกับยังคงคร่ำครวญต่อไปว่าไม่มีใครต้องการอะไรนอกจากเขา

สรุป

ยังมีอีกมากที่ฉันอยากเขียน แต่มีจดหมายเกือบ 30 หมื่นฉบับแล้ว หัวข้ออาจกว้างเกินไปสำหรับบทความเดียว

ระบบการจ่ายเงิน Bullet มีประสิทธิภาพแต่ซับซ้อน ก่อนอื่นเลย จิตใจ เพราะว่า เป็นไปตามหลักการที่ไม่ใกล้เคียงกับคนส่วนใหญ่ จึงต้องดำเนินการด้วยความระมัดระวัง ติดตามกระบวนการอย่างใกล้ชิด และตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

ที่มา: will.com