การจัดการทีมโปรแกรมเมอร์: จะจูงใจพวกเขาอย่างไรและอย่างไร? ส่วนที่หนึ่ง

คำบรรยาย:
สามีมองดูลูกที่สกปรกแล้วพูดกับภรรยาว่า: เราควรล้างสิ่งเหล่านี้หรือให้กำเนิดลูกใหม่ดี?

ด้านล่างคือการอภิปรายของหัวหน้าทีมของเราและผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ RAS, Igor Marnat เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของโปรแกรมเมอร์ที่สร้างแรงบันดาลใจ

เคล็ดลับสู่ความสำเร็จในการสร้างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เจ๋งๆ เป็นที่รู้กันดี - รวมทีมโปรแกรมเมอร์เจ๋งๆ ให้ไอเดียเจ๋งๆ แก่ทีม และไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานของทีม นักพัฒนาเจ๋งๆ นั้นหายากและเป็นที่ต้องการ นายหน้าบางคนถึงกับบอกว่าพวกเขารู้สึกว่าการผลิตโปรแกรมเมอร์เจ๋งๆ นั้นง่ายกว่าการจ้างจากตลาด นอกเหนือจากความยากลำบากในการจ้างงาน ประสบการณ์ของนักพัฒนาแต่ละคน ความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และประวัติความเป็นมาของการพัฒนา มักจะไม่สามารถถูกแทนที่ได้ หรือยากและใช้เวลานานในการเติมเต็ม ดังนั้น หากคุณโชคดีและมีทีมโปรแกรมเมอร์เจ๋งๆ อยู่แล้ว สิ่งสำคัญคือต้องพยายามสร้างแรงจูงใจให้พวกเขา การว่าจ้างและฝึกอบรมนักพัฒนาหน้าใหม่ การสร้างทีมเป็นเรื่องยากและใช้เวลานานพอๆ กับการให้กำเนิดและเลี้ยงลูก

พิจารณาปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับโปรแกรมเมอร์ (ทีมโปรแกรมเมอร์) โดยใช้ปิรามิดของ Maslow เพื่อความชัดเจนและโครงสร้างการนำเสนอ หากคุณไม่เคยได้ยินเกี่ยวกับปิรามิดของมาสโลว์ นี่ไม่ใช่ทฤษฎีที่ไม่มีปัญหา แต่เป็นที่นิยมและเป็นตัวอย่างของนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน อับราฮัม ฮาโรลด์ มาสโลว์ ผู้เสนอทฤษฎีแรงจูงใจส่วนบุคคลตามลำดับชั้นของความต้องการของมนุษย์ (ดูภาพด้านล่าง)

มาสโลว์จัดความต้องการของแต่ละบุคคลตามลำดับชั้น ตั้งแต่ความต้องการทางสรีรวิทยาไปจนถึงความต้องการในการพัฒนาศักยภาพและการตระหนักรู้ในตนเอง สมมติฐานหลักในทฤษฎีของมาสโลว์ก็คือ "บุคคลไม่สามารถประสบกับความต้องการในระดับที่สูงกว่าได้จนกว่าความต้องการระดับล่างของเขาจะได้รับการตอบสนอง" ตัวอย่างเช่น บุคคลไม่สามารถถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการความรู้หรือความต้องการด้านสุนทรียศาสตร์ได้ หากในเวลาเดียวกันบุคคลนี้ไม่ได้นอนหรือรับประทานอาหารเป็นเวลาสามวัน

ก่อนที่จะลงรายละเอียด เรามาเน้นที่ข้อเท็จจริงที่ชัดเจนก่อน - ทีมประกอบด้วยผู้คน ทุกคนมีความแตกต่างกัน แต่ละคนมีโครงสร้างแรงจูงใจของตัวเอง นอกจากความจริงที่ว่าแต่ละคนถูกขับเคลื่อนด้วยความสนใจที่แตกต่างกันแล้ว แต่ละคนยังมีสภาพความเป็นอยู่ที่แตกต่างกันอีกด้วย มีคนอยู่ในช่วงเริ่มต้นอาชีพและกำลังคิดว่าจะสร้างมันขึ้นมาได้อย่างไร มีคนกำลังจะแต่งงาน และมีคนอยากเชี่ยวชาญสาขาวิชาใหม่ สิ่งที่สำคัญสำหรับคนหนึ่งนั้นไม่สำคัญเลยสำหรับอีกคนหนึ่ง และพรุ่งนี้ทุกอย่างจะเปลี่ยนไปอีกครั้ง เพื่อให้เข้าใจบริบทนี้ได้อย่างถูกต้อง มีวิธีแก้ไขง่ายๆ - คุณต้องคิดและดำเนินการแก้ไข สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสื่อสาร
อย่าลืมพูดคุยกับทีมของคุณเกี่ยวกับเรื่องอื่นนอกเหนือจากงาน การสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ

ตอนนี้เรามาดูปิรามิดของ Maslow แล้วพิจารณาระดับของมันเพื่อนำไปใช้กับการจัดการทีมโปรแกรมเมอร์

I: ความต้องการทางสรีรวิทยาและชีวภาพ:

เมื่อพูดถึงแรงจูงใจ หลายๆ คนมักจะนึกถึงเงินเดือนเป็นอันดับแรก ในกรณีนี้ ตามเงินเดือน ฉันหมายถึงส่วนถาวรของแพ็คเกจค่าตอบแทน ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ในทางใดทางหนึ่ง สิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับโบนัส โบนัส และโปรโมชั่นของบริษัท ในกรณีของเราเป็นเงินเดือนที่ฉันจะถือว่าเป็นไปตามระดับ "ความต้องการทางสรีรวิทยา" โบนัส โบนัสตามผลการปฏิบัติงาน ทางเลือก และหุ้นบริษัท - ฉันจะจัดประเภททั้งหมดนี้ในระดับอื่น

ในความคิดของฉัน ไม่ว่ามันจะฟังดูแปลกแค่ไหน เงินเดือนก็น่าจะพอได้ ลดระดับ ปัจจัยมากกว่าปัจจัยจูงใจ ลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับโปรแกรมเมอร์คือพวกเขาทุกคน ประการแรก ฉลาดมาก (คุณลักษณะของวิชาชีพ) และประการที่สอง มีการศึกษาอย่างลึกซึ้งและ/หรือมีการศึกษาอย่างกว้างขวาง โดยปกติแล้ว โปรแกรมเมอร์ นอกเหนือจากอาชีพแล้ว ยังมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในสาขาวิชาหนึ่งหรือหลายสาขาที่พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้โปรแกรมเมอร์ที่ดียังสนใจและรู้ประวัติการพัฒนาโปรแกรม อัลกอริธึม มาตรฐาน ฯลฯ เป็นอย่างดี เช่นเดียวกับสาขาวิชาของพวกเขา สำหรับคนในระดับนี้เงินเดือนไม่ใช่ปัจจัยจูงใจหลัก

ในขณะเดียวกัน การขาดเงินเดือนที่ยุติธรรมสำหรับโปรแกรมเมอร์ ความเข้าใจ ลดแรงจูงใจ และลดแรงจูงใจอย่างมาก การมีเงินเดือนที่ยุติธรรมถือเป็นเรื่องปกติ เงินเดือนสูงกว่าปกติ (ตลาด) มาก - ยังเป็นปัจจัยที่ค่อนข้างลดแรงจูงใจอีกด้วย เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งเล่าให้ฉันฟังเกี่ยวกับทีมโปรแกรมเมอร์ในบริษัทแอนิเมชั่นขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในอเมริกา ซึ่งได้รับเงินเดือนสูงกว่าตลาดสองถึงสามเท่าเนื่องจากสถานการณ์หลายประการ อย่างที่เขาพูด เขาไม่เคยเห็นโปรแกรมเมอร์ที่เบื่อหน่าย เกียจคร้าน และไร้แรงจูงใจมากไปกว่านี้ในชีวิตของเขา ข้อเท็จจริงของการเพิ่มเงินเดือนอาจจูงใจในระยะสั้น แต่หลังจากนั้นไม่กี่เดือน เงินเดือนใหม่ก็กลายเป็นบรรทัดฐานและหยุดสร้างแรงจูงใจ โดยทั่วไป ฉันจะบอกว่าสำหรับโปรแกรมเมอร์ในช่วงเริ่มต้นอาชีพ ปัจจัยด้านเงินเดือนมีความสำคัญมากขึ้น เมื่อพวกเขาเติบโตและพัฒนาอย่างมืออาชีพ ความสำคัญของมันจะลดลงและปัจจัยอื่น ๆ ก็เริ่มมีชัย

จุดสำคัญที่สองคือการมีความสมดุลที่ยุติธรรมในระดับเงินเดือนในทีม หากทีมรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมของสมาชิกคนหนึ่งลดลงอย่างเห็นได้ชัด แต่ระดับค่าตอบแทนยังเท่าเดิม สิ่งนี้จะลดแรงจูงใจทั้งทีม บางครั้งผู้จัดการมักถูกล่อลวงให้เติมไฟด้วยเงิน เพื่อรักษาคนที่เหนื่อยหน่ายหรือถูกลดตำแหน่งโดยการเพิ่มเงินเดือนให้สูงกว่าปกติ ซึ่งมักจะสร้างปัญหาเท่านั้นในระยะยาว - แรงจูงใจของบุคคลนั้นจะไม่เพิ่มขึ้นมากนัก หรือจะเพิ่มขึ้นสักสองสามเดือน แต่แรงจูงใจของคนอื่นในทีมจะลดลง ในสถานการณ์เช่นนี้ ควรมองหาแนวทางอื่น เว้นแต่แน่นอนว่านี่เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ต้องรักษาไว้ไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยต้นทุนใดก็ตาม แม้จะเป็นเพียงช่วงเวลาสั้นๆ ก็ตาม

ครั้งที่สอง ความต้องการความปลอดภัย ความสะดวกสบาย ความสม่ำเสมอของสภาพความเป็นอยู่:

เมื่อ 70 ปีที่แล้ว การมีเตาในรถยนต์อาจเป็นปัจจัยจูงใจในการเลือกรถยนต์ ซึ่งถือว่าอยู่เหนือบรรทัดฐานและเป็นสัญลักษณ์ของความหรูหรา ตอนนี้แม้แต่การไม่มีเครื่องปรับอากาศก็เป็นเรื่องไร้สาระและแน่นอนว่าการมีอยู่ของเครื่องปรับอากาศจะไม่เป็นปัจจัยจูงใจในการเลือกรถยนต์ เมื่อ 10-15 ปีที่แล้ว มีออฟฟิศที่สะดวกสบาย ฮาร์ดแวร์ดี กาแฟอร่อย ฟิตเนส ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น ฯลฯ อาจเป็นปัจจัยจูงใจที่ดี แต่ตอนนี้มันค่อนข้างจะเป็นบรรทัดฐานสำหรับการทำงานของโปรแกรมเมอร์ที่ดี ขณะเดียวกัน การหายตัวไปของพวกเขาก็จะทำให้กำลังใจลดลงอีกครั้ง

ปัจจัยลดแรงจูงใจที่สำคัญคือการขาดความสามารถในการมีสมาธิและสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีเสียงดัง การทำงานของโปรแกรมเมอร์ต้องใช้ความเงียบและมีสมาธิ หากพื้นที่สำนักงานไม่เปิดโอกาสให้นักพัฒนาได้มีพื้นที่ทำงานอันเงียบสงบ อย่างน้อยก็จำเป็นต้องรับประกันการทำงานร่วมกันที่สะดวกสบายระหว่างเพื่อนร่วมงานที่ไม่ยุ่งเกี่ยวกับกันและกัน เป็นการดีกว่าที่จะรวมสหายที่กระตือรือร้นและดังเข้าด้วยกันโดยให้โอกาสในการมีสมาธิกับผู้ที่ต้องการมัน

ขณะนี้ต้นทุนเวลาของโปรแกรมเมอร์สูงกว่าต้นทุนฮาร์ดแวร์ที่เขาทำงานอยู่อย่างมาก จอภาพสองหรือสามจอ คอมพิวเตอร์ที่ทรงพลัง สถานที่ทำงานที่สะดวกสบายสำหรับนักพัฒนาทุกคน ควรเป็นสิ่งปกติในบริษัทต่างๆ หัวข้อนี้ครอบคลุมอย่างดีในบทความหนึ่งของ Joel Spolsky “การทดสอบ Joel: 12 ขั้นตอนในการเขียนโค้ดที่ดีขึ้น”

องค์ประกอบทางกายภาพของความสะดวกสบายนั้นเป็นองค์ประกอบพื้นฐานและเรียบง่ายที่สุด ตอนนี้เรามาพูดถึงส่วนที่เหลือกันดีกว่า

ในหลายๆ บริษัท บรรทัดฐานสำหรับโปรแกรมเมอร์คือตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นและไม่มีการแต่งกาย นี่เป็นสิ่งที่ดีและถูกต้องหากความเฉพาะเจาะจงของงานของทีมอนุญาต (เช่น ไม่มีการพบปะกับลูกค้า นักการเมือง หรือนายธนาคาร)

สิ่งสำคัญคือการมีกรอบเวลาที่เจาะจงซึ่งทั้งทีมทำงานร่วมกันในพื้นที่ เพื่อให้ผู้คนสามารถสื่อสารและแก้ไขปัญหาแบบเห็นหน้ากัน โดยพื้นฐานแล้วโปรแกรมเมอร์จะไม่ออกจากงานแม้หลังเลิกงาน โดยทั่วไปแล้ว ปัญหาเรื่องงานจะฉายซ้ำอยู่ในใจของเขาไม่ว่าเขาจะอยู่ในออฟฟิศหรือไม่ และการตัดสินใจที่ดีมักมาจากภายนอกสำนักงาน เมื่อพิจารณาถึงความจำเป็นที่ต้องเป็นคนดี (ซึ่งเราจะกล่าวถึงด้านล่าง) การควบคุมเล็กๆ น้อยๆ จึงเป็นอันตราย ไม่เพียงแต่เป็นการลดแรงจูงใจ แต่ยังลดประสิทธิภาพการผลิตอีกด้วย ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ หากไม่มีการควบคุม ทีมที่มีแรงจูงใจมีแนวโน้มที่จะทำงานนานกว่าที่จำเป็น หากมีการควบคุมนักพัฒนาสามารถนั่งบนคีย์บอร์ดได้ตั้งแต่เก้าโมงถึงหกโมงเย็น แต่ฉันคิดว่าผลลัพธ์จะแย่ลง อย่างที่พวกเขาพูดกันว่ามีคนคนหนึ่งสามารถจูงม้าไปรดน้ำได้ แต่ถึงร้อยคนก็ไม่บังคับให้เขาดื่มถ้าเขาไม่ต้องการ

คำอธิบายของความต้องการระดับนี้ยังกล่าวถึงอิสรภาพจากความวิตกกังวลและความกลัว การไม่มีความสับสนวุ่นวาย และความต้องการโครงสร้างและความเป็นระเบียบ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นจุดสำคัญอย่างยิ่งที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อบรรยากาศในทีม

ประการแรก การไม่มีความสับสนวุ่นวาย โครงสร้างและความเป็นระเบียบ - ทีมจะต้องเข้าใจว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบอะไร กระจายบทบาทอย่างไร จะต้องทำอะไร ใคร เมื่อใด ข้อกำหนดใดที่รองรับผลิตภัณฑ์ ความคาดหวังของฝ่ายบริหารและ ลูกค้า... ส่วนใหญ่ควรอธิบายอย่างเป็นทางการ ทุกอย่างควรมีการพูดคุยเป็นระยะ หากไม่มีการสนทนาและการใช้งานเป็นระยะ คำอธิบายจะไม่ทำงาน เป็นวิธีปฏิบัติที่ดีที่จะหารือเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้เป็นระยะๆ และปรับปรุงตามผลการวิเคราะห์หลังชันสูตรหลังการปล่อยตัว

ประการที่สอง บรรยากาศสงบและเป็นกันเอง เราทุกคนใช้เวลาส่วนใหญ่ในที่ทำงาน และเราต้องการทำงานโดยปราศจากความเครียด ความขัดแย้ง หรือความกลัว ทีมพัฒนามักจะทำงานภายใต้แรงกดดันจากกำหนดการและลูกค้า ไม่มีใครต้องการความเครียดเพิ่มเติมจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา บรรยากาศในทีม โดยทั่วไปแล้ว ความจริงที่ว่ากลุ่มนักพัฒนาสามารถถูกเรียกและเป็น "ทีม" ได้นั้นเป็นความรับผิดชอบโดยตรงและสำคัญของผู้จัดการ ซึ่งเป็นหนึ่งในงานระยะกลางและระยะยาวที่สำคัญที่สุด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้จัดการจะต้องทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความขัดแย้งในทีมและอย่าปล่อยให้การพัฒนาของพวกเขาดำเนินไป การจัดการความขัดแย้งเป็นหัวข้อแยกต่างหากที่สมควรได้รับการศึกษาแยกต่างหาก

มีสองวิธีหลักในการมีอิทธิพลต่อสภาวะทางอารมณ์ของทีมและพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงาน (ถ้ามีคนเพิ่มความคิดเห็นจะดีมาก) ประการแรกคือพฤติกรรมของคุณเอง ตัวอย่างส่วนตัวเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการและทีม ดังที่เขาว่ากันว่าปุโรหิตเป็นอย่างไร การมาถึงก็เป็นเช่นนั้น ประพฤติตนในแบบที่คุณคาดหวังให้เพื่อนร่วมงานประพฤติตน ประการที่สองคือการส่งเสริมพฤติกรรมที่ถูกต้อง และลดการสนับสนุนพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้อง สื่อสารกับผู้คน ให้ข้อเสนอแนะ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ โดยทั่วไป ความคิดเห็นเป็นหัวข้อสำหรับการอภิปรายแยกกัน เป็นส่วนสำคัญและสำคัญในการทำงานด้วยแรงจูงใจ

หมายเหตุอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับบรรยากาศซึ่งอาจดูไม่ปกติ แต่ในทางปฏิบัติถือเป็นสิ่งสำคัญ บ่อยครั้งที่มีเด็กผู้หญิงในทีมพัฒนาน้อยกว่าผู้ชาย บ่อยครั้งที่กลุ่มนี้เป็นผู้ชายทั้งหมด ในเงื่อนไขเช่นนี้ บางครั้งภาษาที่หยาบคายก็เริ่มถูกนำมาใช้ในทีมภายใต้ภาระหนัก การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้ส่งผลเสียต่อบรรยากาศ การสื่อสารค่อยๆ กลายเป็นเรื่องหยาบคาย คุณควรหลีกเลี่ยงการใช้มันด้วยตัวเองและไม่สนับสนุนการใช้มันในทีมของคุณ

ทีมพัฒนามักเรียกว่า R&D (การวิจัยและพัฒนา) โดยการวิจัยถือเป็นส่วนสำคัญของงานนี้ นี่เป็นส่วนที่มักจะยากต่อการเขียนโปรแกรมและวางแผน ไม่เช่นนั้นจะไม่มีการค้นคว้าข้อมูล สิ่งสำคัญคือทีมมีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาด มีความคิดริเริ่ม ลองใช้ตัวเลือกต่างๆ ที่อาจจบลงด้วยความสำเร็จหรือไม่ก็ได้ ข้อผิดพลาดถือเป็นเรื่องปกติของการทำงาน ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่คุณสามารถศึกษา วิเคราะห์ เรียนรู้จากข้อผิดพลาดเหล่านี้สำหรับอนาคตและเดินหน้าต่อไปได้ หลักการ 5 ทำไมต้องมีต้นกำเนิดที่โตโยต้า เป็นวิธีที่ดีในการเข้าถึงสาเหตุของปัญหา การลงโทษความผิดพลาดเป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการสร้างบรรยากาศของความกลัวและความไม่แน่นอน ข้อยกเว้นเพียงอย่างเดียวคือ เมื่อขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์ ปรากฎว่าข้อผิดพลาดนั้นเกิดจากทัศนคติที่ไม่เป็นมืออาชีพในการทำงาน ในกรณีนี้ อาจจำเป็นต้องตัดสินใจด้านบุคลากร

บรรยากาศในทีมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความคาดหวังและสภาวะทางอารมณ์ของคุณก่อนที่การสนทนาจะเริ่มขึ้น ก่อนที่จะเริ่มการสนทนาที่ยากลำบาก การซักถามบางประเภท หรือเพียงแค่การสนทนาทางอารมณ์ อารมณ์และทัศนคติของคุณต่อบุคคลที่คุณจะพูดคุยด้วยเป็นสิ่งสำคัญ โดยค่าเริ่มต้น ฉันมักจะเชื่อและปฏิบัติตามสิ่งที่บุคคลนั้นพยายามทำให้ดีที่สุดด้วยความจริงใจ หากจากตำแหน่งของคุณดูเหมือนว่าไม่เป็นเช่นนั้น คุณจะต้องค้นหาบริบทอย่างละเอียดและใจเย็นและเข้าใจว่าเขาทำอะไรถูกต้อง ทำไมเขาถึงคิดว่ามันถูกต้อง และความคาดหวังของเราแตกต่างไปจากจุดใด โดยปกติแล้วปรากฎว่าพวกเขาไม่ได้แตกต่างออกไปจริงๆ เพียงแต่วิสัยทัศน์ของเขาเกี่ยวกับบริบทนั้นสมบูรณ์หรือสดใหม่กว่า และมีบางอย่างที่คุณไม่รู้ หรือในทางกลับกันเขาไม่รู้อะไรบางอย่าง สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งในทีมที่กระจายตัวกัน เมื่อผู้คนสื่อสารกันต่อหน้าน้อยลง และใช้อีเมลและผู้ส่งข้อความทันที สิ่งนี้สำคัญยิ่งกว่านั้นในทีมที่ประกอบด้วยโปรแกรมเมอร์จากประเทศต่างๆ และกระจายไปตามโซนเวลาที่ต่างกัน นี่คือจุดที่ความแตกต่างทางวัฒนธรรมเริ่มมีบทบาทสำคัญ

ในสถานการณ์ที่ยากลำบากการขับรถขณะเคลื่อนที่นั้นง่ายแสนง่าย แต่การขับกลับนั้นยากและตะกอนยังคงอยู่เป็นเวลานาน ผมขอยกตัวอย่างง่ายๆ จากประสบการณ์ล่าสุด ผู้จัดการทีมคนหนึ่งต้องการความคิดเห็นอย่างเร่งด่วนเกี่ยวกับปัญหาบางอย่างกับลูกค้าจากผู้จัดการจากทีมที่เกี่ยวข้องในประเทศอื่น เขาส่ง Ping ไปยังเพื่อนร่วมงานใน Messenger รอ 15 นาที ส่ง Ping อีกครั้ง จากนั้น 15 นาทีต่อมา เขาก็ไปที่แชทขนาดใหญ่ซึ่งมีผู้จัดการคนอื่นๆ อยู่ด้วย และโจมตีเพื่อนร่วมงานเล็กน้อยด้วยถ้อยคำเช่น: “เนื่องจากคุณไม่ ยอมตอบฉันก็ได้ แต่คำถามมันไม่ด่วนขนาดนั้นเหรอ?” ท้ายที่สุดปรากฏว่าผู้ส่งสารของบริษัทของเราน่าเบื่อเล็กน้อย และเพื่อนร่วมงานไม่เห็นคำถามเลย ฉันต้องขอโทษ โดยทั่วไปแล้ว ควรเริ่มจากสิ่งที่ดีจะดีกว่า เป็นไปได้เสมอที่จะทำผิดพลาดร้ายแรงและประสบปัญหาในภายหลัง ไม่มีปัญหากับสิ่งนั้น (แม้ว่าคุณจะไม่ควรทำเช่นนั้นก็ตาม) โดยทั่วไปแล้ว ตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีที่ทำงานในอุตสาหกรรมของเรา ฉันได้พบกับเพื่อนร่วมงานที่ใจร้ายจริงๆ เพียงครั้งเดียวเท่านั้น (!) โชคดีที่เราเลิกกันเร็วมาก ในกรณีส่วนใหญ่ พบว่าเพื่อนร่วมงานต้องการสิ่งที่ดีที่สุด โดยเข้าใจบริบทได้ดีที่สุด

งานของคุณในฐานะผู้จัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริบทมีความสอดคล้องกัน ความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความคาดหวัง ข้อกำหนด กำหนดเวลา และมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับในทีม สิ่งเหล่านี้อาจดูเหมือนเป็นสิ่งเล็กๆ แต่บรรยากาศในทีมถูกสร้างขึ้นจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้อย่างแน่นอน จากมุมมองของทีมแบบกระจาย หนึ่งในงานที่สำคัญคือต้องแน่ใจว่าสมาชิกในทีมมีการสื่อสารแบบเห็นหน้ากันเป็นระยะ ฉันได้ยินจากโปรแกรมเมอร์มากกว่าหนึ่งครั้งว่าหลังจากนั้นวิศวกรจากทีมสนับสนุนมาหาพวกเขาและทำงานร่วมกันด้วยตนเอง พวกเขายินดีที่จะทำงานเพื่อช่วยในกรณีที่ยากลำบากเป็นการส่วนตัวกับมหาอำมาตย์ที่เพิ่งมาหาพวกเขา แม้ว่ามหาอำมาตย์ก่อนหน้านี้จะเป็นเพียงไอคอนในผู้ส่งสารและจะไม่มีใครหยุดเพราะไอคอนนี้ได้

เมื่อพูดถึงทีมสนับสนุน ผมนึกถึงตัวอย่างคลาสสิกขึ้นมาได้ ครั้งหนึ่ง ลูกค้าในอเมริกาประสบปัญหาเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ วิศวกรฝ่ายสนับสนุนคนหนึ่งที่ทำงานเกี่ยวกับการติดตั้งระบบ (ซึ่งถูกส่งตัวมาจากรัสเซีย) อยู่ช่วยงานต่อหลังจากเลิกงาน แต่ปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข เขาอยู่จนดึกดื่นเกือบถึงเช้า ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการของลูกค้าได้ยกระดับปัญหาขึ้น ระบุถึงความสำคัญของปัญหา และเลิกงานในเย็นวันนั้น กระบวนการยกระดับปัญหาได้รับแรงผลักดันในเขตเวลาที่แตกต่างกัน และผู้จัดการฝ่ายสนับสนุนในรัสเซียเริ่มพยายามช่วยเหลือ เนื่องจากปัญหาด้านการสื่อสารกับสำนักงานของลูกค้าVPNปัญหาการเชื่อมต่อ ความยากลำบากในการโทรระหว่างประเทศ ฯลฯ พวกเขาไม่รู้ว่าคนนั้นอยู่ในออฟฟิศกำลังแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว และพวกเขาก็พยายามตามหาเขา พวกเขาพบเขาในตอนเช้าตรู่ (ตามเวลาอเมริกา) ซึ่งตอนนั้นเขาแก้ไขปัญหาได้เกือบหมดแล้วและผลิตภัณฑ์ก็ใช้งานได้แล้ว ทันทีที่เจอ พวกเขาก็เริ่มรบกวนเขา โดยพูดว่า "เกิดอะไรขึ้น ลูกค้ากำลังยกระดับเรื่องนี้ขึ้นไปอีก ไม่มีอะไรได้ผล คุณอยู่ไหน เราหาคุณไม่เจอ" และอื่นๆ อีกมากมาย ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าพฤติกรรมแบบนี้ทำให้เขาหมดกำลังใจอย่างมาก การจัดการทีมที่กระจายตัวอยู่เป็นหัวข้อใหญ่ที่แยกต่างหาก แต่สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้สองประการ ประการแรก การสื่อสารและบรรยากาศมีความสำคัญอย่างยิ่ง ความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับสิ่งเหล่านี้ ประการที่สอง สิ่งนี้จะไม่สำเร็จได้ด้วยตัวเอง จำเป็นต้องมีการจัดการแยกต่างหากและอย่างละเอียด

จุดสำคัญอีกประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับความต้องการระดับนี้คือเงินเดือนอีกครั้ง ไม่ใช่ขนาดของเงินเดือน แต่มีขั้นตอนบางอย่างในการเปลี่ยนแปลง บริษัทจะต้องมีแนวทางในการกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานในระดับต่างๆ นักพัฒนาแต่ละคนควรสามารถหารือเกี่ยวกับความคาดหวังในการทำงานกับบริษัท ทำความเข้าใจว่าความพยายามของพวกเขาอาจส่งผลต่อเงินเดือนอย่างไรและเมื่อใด การประชุมเป็นระยะกับผู้จัดการ การทบทวนผลการปฏิบัติงานรายครึ่งปีหรือประจำปีจะตอบสนองวัตถุประสงค์นี้ นี่เป็นอีกครั้งหนึ่งในช่วงเวลาเหล่านั้นที่การปรากฏตัวไม่ได้กระตุ้นอย่างชัดเจน แต่การหายไปนั้นลดกำลังใจอย่างมาก

จากความต้องการความเป็นระเบียบและการมีกฎเกณฑ์ ตามมาด้วยความจำเป็นในการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เหล่านี้ให้เป็นไปตามบรรทัดฐานที่ยอมรับในทีมทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยทั่วไปแล้ว ฉันจะเรียกมันว่าจำเป็นต้อง "เป็นคนดี" การมีความต้องการนี้เป็นการยืนยันว่าการจัดการระดับย่อยนั้นไม่จำเป็น แต่ค่อนข้างเป็นอันตราย ก็เพียงพอแล้วที่จะจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้บุคคลมีความรู้เกี่ยวกับบริบทลำดับความสำคัญและให้อิสระในการดำเนินการและการตัดสินใจในระดับของเขา ในสภาวะเช่นนี้ เขาจะรู้สึกถึงความไว้วางใจ โอกาสในการตัดสินใจของตัวเอง รับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านั้น และจะสามารถเปิดเผยศักยภาพของเขาได้

จุดสำคัญอีกประการหนึ่งที่ควรนำมาประกอบกับความจำเป็นในการสั่งซื้อและการไม่มีความสับสนวุ่นวายคือความสามารถในการมีสมาธิกับงานโดยไม่มีการสลับบริบทบ่อยครั้ง การเป็นโปรแกรมเมอร์ต้องใช้เวลาและความมุ่งมั่น โปรแกรมเมอร์ไม่ชอบที่จะละทิ้งงานหนึ่งอย่างเร่งด่วนและเปลี่ยนไปทำงานอื่น ส่วนที่จำเป็นในงานของโปรแกรมเมอร์มักจะไม่เพียงแต่เป็นการพัฒนาโค้ดจริงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแก้ไขข้อบกพร่องและความช่วยเหลือในการประมวลผลคำขอจากลูกค้าด้วย การวางแผนสิ่งต่าง ๆ ล่วงหน้าเป็นสิ่งที่คุ้มค่าเพื่อให้โปรแกรมเมอร์สามารถทำงานหนึ่งงานอย่างสงบและสมบูรณ์ก่อนที่จะเปลี่ยนไปทำงานอื่น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการให้โอกาสตัวเองในการวางแผนงานด้วยตัวเอง ระบุลำดับความสำคัญและงานที่จะเกิดขึ้นล่วงหน้า จัดสรรเวลาที่ยาวนานและขยายออกไปเพื่อทำงานประเภทใดประเภทหนึ่ง หัวข้อนี้อธิบายไว้อย่างดีในหนังสือ”Google - วิศวกรรมความน่าเชื่อถือของไซต์” ซึ่งอธิบายแนวทางการวางแผนการทำงานของทีมงานอย่างดีเพื่อให้มั่นใจถึงการดำเนินงานและการพัฒนาระบบขนาดใหญ่ โหลดสูง และทนทานต่อข้อผิดพลาด รวมถึงวิศวกรที่มีอาชีพผสมผสานการพัฒนาซอฟต์แวร์และการสนับสนุน

จะยังคง ...

ที่มา: will.com