1. Madiskarteng pananaw
Ang kakaiba at halaga ng isang kumpanya ng produkto, ang pangunahing misyon at layunin nito, ay ang kasiyahan ng customer, ang kanilang pakikilahok, at katapatan ng tatak. Naturally, sa pamamagitan ng produkto na ginawa ng kumpanya. Kaya, ang pandaigdigang layunin ng kumpanya ay maaaring ilarawan sa dalawang bahagi:
- Kalidad ng produkto;
- Kalidad ng feedback at pamamahala ng pagbabago, sa pagtatrabaho sa feedback mula sa mga kliyente/user.
Kasunod nito na ang pangunahing gawain ng departamento ng pagre-recruit ay ang mataas na kalidad na paghahanap, pagpili at pag-akit ng mga manlalaro. Ang mga pangunahing haligi ng mga gawaing ito ay dapat isaalang-alang: kinokontrol at inilarawan ang mga patakaran at pamamaraan; patuloy na pagsubaybay at pagpapatupad ng mga pagbabago.
Sa kabilang banda, dapat nating tandaan na ang mga organisasyon ay umiiral lamang kapag sila ay kumikita. Sa pagsasaalang-alang na ito, mahalagang mahanap ang tamang balanse, hindi nalilimutan na ang hindi makatwirang pagtugis ng anumang matinding pagpapakita ay palaging may downside nito:
- Ang downside ng pagiging sobrang innovative. Ang isang "laboratory company" na hindi gumagawa ng kita, ngunit, sa kabaligtaran, ay nagdudulot ng patuloy na pagkalugi.
- Burukrasya. Sa isang banda, ang matibay na istraktura ng isang organisasyon ay hindi maaaring maging mapagkumpitensya sa mga kondisyon ng modernong dinamika ng merkado.
Sa kabilang banda, kung isasaalang-alang natin ang burukrasya sa isang masyadong mahigpit na paglalarawan ng mga paglalarawan ng trabaho, inaalis nito ang kakayahan ng empleyado na mag-isip nang kritikal, malikhain, at mayroong pagbaba ng kanyang kakayahang maging awtonomiya, gayundin ang kanyang kakayahang gumanap. lampas sa pagsisikap. Sa mga kaso kung saan ang paglalarawan ng trabaho ay hindi lamang gumaganap ng papel ng isang mahigpit na tagapamahala, literal na kinokontrol ang bawat hakbang ng empleyado, ngunit nililimitahan din ang kanyang pag-andar sa parehong uri at unidirectional na mga gawain na nangangailangan ng trabaho ng isang uri lamang ng mga neural network, ang pangalawa uri ng mga network na ito ay sistematikong pinigilan.
Ang labis na burukrasya sa mga pamamaraan sa pagpili ng kandidato ay humahantong sa katotohanan na ang mga manlalaro ay tumatanggap ng alok mula sa ibang kumpanya, at nawawalan tayo ng oras, kita at kakayahang makipagkumpitensya.
Oo, siyempre, maaari nating sabihin na makakahanap tayo ng iba pang mga manlalaro ng A, halimbawa, na hindi aktibong naghahanap. At tiyak na makukuha natin sila. Ngunit hindi ito palaging nangyayari (tingnan ang point A na mga manlalaro sa ibaba).
- Isang manlalaro. Sa kasamaang palad, kailangan naming isaalang-alang ang margin ng error na hindi kami palaging makakakuha ng isang superstar sa aming koponan. Ang mga dahilan ay maaaring ganap na independyente sa amin: ang kandidato ay maaaring maging sobrang tapat sa kasalukuyang organisasyon, maaaring hindi siya sumasalamin sa mga detalye ng aming kumpanya, maaaring siya ay sakuna sa badyet, maaari siyang magtrabaho sa kasalukuyang organisasyon nang masyadong maikli ang panahon oras na para isaalang-alang ang mga bagong panukala...
At huwag kalimutang tanungin ang iyong sarili ng malinaw na tanong: kailangan ba natin ng isang manlalaro? Mapapanatili ba natin ang Rock Star sa isang dinamikong umuunlad at hindi kapani-paniwalang mapagkumpitensyang merkado, dahil sa kasalukuyang yugto ng kapanahunan ng kumpanya, posisyon nito sa pananalapi, at kasalukuyang pakete ng mga benepisyo?
2. Mga Layunin
Layunin #1 Pataasin ang kalidad at kaugnayan ng mga kandidatong naaakit
Layunin #2 Tiyakin ang tamang balanse sa pagitan ng kalidad/kaugnayan at bilis/dami (parehong pagkuha ng kandidato at kahusayan sa proseso)
Layunin Blg. 3 I-optimize ang mga kasalukuyang proseso, gawing mas flexible ang mga ito
Anumang kumpanya ay dapat ituloy ang lahat ng tatlong layunin nang walang pagbubukod. Ang tanging tanong ay kung alin sa kanila ang may mas mataas na priyoridad sa bawat yugto ng maturity ng kumpanya, o kung gaano kalakas ang pagkakaugnay ng bawat isa sa kanila sa mga detalye ng mga aktibidad/mga detalye ng produkto ng kumpanya. Sa kasamaang palad, walang pamamaraan na maaaring magamit upang ihiwalay sa operasyon ang isang proseso mula sa buong uri at suriin ang epekto nito sa pangkalahatang resulta sa mga kaso kung saan maraming mga proseso ang ipinatupad nang sabay-sabay at kahanay sa bawat isa.
Kaya't kung ang iyong departamento sa pagre-recruit ay nasa simula pa lamang, mangyaring gumamit ng lohika - huwag agad-agad itong puspusan ng napakaraming pamamaraan at aktibidad. Ang isang makina ng pabrika na nangangailangan lamang ng dalawang pedal upang gumana ay mukhang katawa-tawa sa isang daang pahina ng manwal ng pagtuturo. Gayundin, ang isang departamento ng dalawang tao na nagtatrabaho sa isang bakante bawat buwan ay hindi nangangailangan ng isang daang tagubilin. Ang isang malaking bilang ng mga tagubilin ay kailangan lamang kapag oras na upang ayusin.
Ito ang talagang mahalagang bigyang pansin kapag gumagawa ng bagong departamento: pag-uulat at istatistika. Hindi mo maaaring tumpak na intuitively masuri ang estado ng iyong katawan. Nangangailangan ito ng mga instrumento. Gayundin, ang iyong departamento ay isang ganap na buhay na organismo. Upang masukat ang temperatura nito kailangan mong gumamit ng sistema ng mga sukatan. Upang pamahalaan ang mga pagbabago sa hinaharap, kakailanganin mo rin ng isang sistema ng mga sukatan. (Paano matukoy nang tama ang mga sukatan, basahin ang aking artikulo: "Paano mag-set up ng isang motivation system para sa isang recruitment team").
Mga paunang resulta:
- Gumamit ng sentido komun at lohika - huwag ibabad ang departamento ng mga hindi kinakailangang proseso.
- Alamin kung paano sukatin ang iyong ginawa.
- Magsimula sa maliit. Ipatupad ang lahat ng hakbang-hakbang. Ginagawa nitong mas madali ang pagtatasa ng bigat ng bawat bagong elemento.
3. Pamamahala ng pagbabago
Ipagpalagay natin na ikaw at ako ay sinunod ang lohika na inilarawan sa ikalawang talata. Ibig sabihin mayroon tayong:
a) ilang ipinatupad na mga pangunahing proseso sa departamento;
b) isang sistema ng mga sukatan na sumusukat sa bisa ng mga pangunahing prosesong ito sa kabuuan, depende sa mga priyoridad para sa mga pangunahing layunin No. 1, No. 2, No. 3.
Kapag, habang lumalaki ang mga volume, kailangan namin ng mas makabuluhang pag-order, unti-unti kaming nagdaragdag ng mga bagong proseso. Ang inirerekomendang dalas ng unti-unting pagdaragdag ay hindi hihigit sa isang bagong proseso bawat quarter. Ang 3 buwan ay ang pinakamababang panahon pagkatapos kung saan maaari nating pag-usapan, hindi bababa sa ilang lawak, permanenteng pag-asa, pagtingin sa mga pagbabago sa estado ng mga sukatan. Karaniwan, kahit na may mabilis na paglago, ang mga kumpanya ay hindi kailangang magpatupad ng mga bagong proseso nang mas dynamic. Kung hindi, ito ay maiuugnay sa mga panganib. Dahil nagiging imposibleng subaybayan ang pagiging epektibo ng lahat ng bago. At ito ay hindi maiiwasang humantong sa kaguluhan.
Mga sukat
Kadalasan, tinatasa ng mga tagapamahala ang mga pagbabago nang napakababaw. Kung isasaalang-alang, halimbawa, na ang pangunahing layunin ng departamento ng pagre-recruit ay upang makaakit ng mas maraming kandidato, sinusukat nila ang halaga ng bawat bagong proseso sa pamamagitan ng prisma ng nag-iisang tagapagpahiwatig na ito. Ngunit, pagkatapos ng lahat, ito ay isang napakakitid na anggulo sa pagtingin. Tingnan natin ang mga halimbawa ng aming mga layunin na ibinigay sa itaas:
- Layunin Blg. 1 β ang kalidad at kaugnayan ng mga naaakit na kandidato ay hindi masuri gamit ang quantitative indicator ng mga saradong bakante. Sa kasong ito, ang isa sa mga sukatan na kailangan mong bigyang pansin una sa lahat ay ang bilang ng mga kandidato na nakapasa sa panahon ng pagsubok.
- Layunin Blg. 2 - dito kailangan talaga nating bigyang pansin ang sukatan ng Total Number of Candidates Hired, ngunit kasabay nito, ihambing ito sa sukatan ng kalidad mula sa nakaraang talata, na naghahanap ng uri ng balanse na kailangan ng iyong kumpanya.
- Ang Layunin #3 ay isang napakakomplikadong punto at isang halimbawa ng isang layunin kung saan ang mababaw na pagsukat ay lubhang mapanganib, dahil ito ay maaaring hindi makatotohanang sumasalamin sa kakanyahan ng kung ano ang nangyayari. Dahil, sa kasong ito, hindi lamang magiging kapaki-pakinabang para sa amin na suriin ang mga sukatan mula sa nakaraang dalawang punto, pag-aaral sa antas ng pag-optimize ng proseso, ngunit upang kumpletuhin ang larawan, sukatin, halimbawa, ang Hiring Managers 360, bilang isang indicator ng flexibility/convenience/understandability ng mga kasalukuyang proseso.
4. Konklusyon
Ang formula ay tila napaka-simple:
P1+P2=1,
Kung saan: Ang P1 at P2 ay kasalukuyang mga pangunahing proseso;
1 ang aming kasalukuyang sinusukat na resulta.
Pagkatapos, sa pagpapakilala ng isang bagong proseso, ang pagkalkula ng kontribusyon nito ay hindi magiging mahirap:
P1+P2+P3=1
P3 = anumang maliwanag na paglihis mula sa 1
Sa katotohanan, ang problema ay dalawang bagay: pagmamadali at kaguluhan. Sinusubukang gawin hangga't maaari at makamit ang pinakamataas na posibleng resulta, mabibigo tayo. Dahil imposibleng kalkulahin ang isang bagong bagay nang hindi binibigyan ito ng oras upang ipakita ang sarili nito. Ang imposibilidad ng mga kalkulasyon na ito ay humahantong sa kaguluhan, na humahantong naman sa estado ng isang bulag na naghahanap ng daan palabas sa kagubatan. Kapag tinahak mo ang landas na ito, malamang na hindi mo mapapansin kahit ang mga pangunahing bagay. Malamang, walang pag-uusapan tungkol sa anumang mga pag-aayos.
Kaya bago mo simulan ang pagpapatupad ng anumang makabuluhang bagay, maglaan ng oras upang pag-aralan ang lahat ngayon, nang maaga. Kung hindi, mas maraming oras ang mapalampas mo sa hinaharap.
Pinagmulan: www.habr.com