Merhaba!
Adım Alexander ve UBRD'de BT gelişimine liderlik ediyorum!
UBRD'de bilgi teknolojisi hizmetlerinin geliştirilmesinin merkezinde yer alan bizler, 2017 yılında küresel değişimlerin, daha doğrusu çevik dönüşümün zamanının geldiğini fark ettik. Finansal piyasalarda yoğun iş geliştirme ve rekabetin hızla arttığı koşullarda, iki yıl etkileyici bir dönemdir. Bu nedenle projeyi özetlemenin zamanı geldi.
En zor şey, düşüncenizi değiştirmek ve organizasyondaki kültürü yavaş yavaş değiştirmektir; burada şu düşünceler yaygındır: "Bu takımda patron kim olacak?", "Patron ne yapmamız gerektiğini daha iyi biliyor" " Biz 10 yıldır burada çalışıyoruz ve müşterilerimizi daha iyi tanıyoruz.”, onların neye ihtiyaç duyduğunu biliyoruz.”
Çevik dönüşüm ancak insanların değişmesiyle gerçekleşebilir.
İnsanların değişmesini engelleyen aşağıdaki temel korkuları vurgulayacağım:
- Gücü ve “apoletleri” kaybetme korkusu;
- Şirket için gereksiz hale gelme korkusu.
Dönüşüm yoluna girdikten sonra, perakende departmanının çalışanları olan ilk "deneyimli tavşanları" seçtik. İlk adım verimsiz BT yapısını yeniden tasarlamaktı. Yapı için bir hedef konsepti belirledikten sonra geliştirme ekipleri oluşturmaya başladık.
Bankamızın mimarisi, diğer pek çok banka gibi, en hafif tabirle “çöp”. Çok sayıda uygulama ve bileşen DB bağlantısıyla yekpare olarak birbirine bağlanmıştır, bir ESB veri yolu vardır, ancak amaçlanan amacı yerine getirmemektedir. Bazı ABS'ler de var.
Scrum takımlarını oluşturmadan önce şu soru ortaya çıktı: "Takım ne etrafında toplanmalı?" Kutunun içinde bir ürün olduğu fikri elbette havadaydı ama ulaşılamayacaktı. Uzun uzun düşündükten sonra ekibin bir yön veya segment etrafında toplanması gerektiğine karar verdik. Örneğin, kredi vermeyi geliştiren “Takım Kredileri”. Buna karar verdikten sonra, bu alanın etkili bir şekilde geliştirilmesi için gerekli rollerin ve bir dizi yetkinliğin hedef kompozisyonunu oluşturmaya başladık. Diğer birçok şirket gibi biz de Scrum Master dışındaki tüm rolleri hesaba kattık; o zamanlar bu harika kişinin rolünün ne olduğunu CIO'ya açıklamak neredeyse imkansızdı.
Sonuç olarak, geliştirme ekipleri kurmanın gerekliliğini açıkladıktan sonra üç ekip kurduk:
- kredi
- Kartlar
- Pasif Operasyonlar
Bir dizi rol ile:
- Geliştirme Müdürü (Teknik Lider)
- Geliştirici
- Analist
- Testçi
Bir sonraki adım ekibin nasıl çalışacağını belirlemekti. Tüm ekip üyelerine yönelik çevik eğitimler gerçekleştirdik ve herkesi bir odaya oturttuk. Takımlarda PO yoktu. Muhtemelen çevik bir dönüşüm gerçekleştiren herkes, bir PO'nun rolünü işletmeye açıklamanın ne kadar zor olduğunu ve onu ekibin yanına oturtup ona yetki vermenin daha da zor olduğunu anlıyor. Ama biz bu değişimlere elimizdekilerle “adım attık”.
Borç verme süreçlerinde ve perakende işinin geri kalanında bu kadar çok uygulama yer aldığından, rollere kimin uygun olabileceğini düşünmeye başladık. Bir teknoloji yığınının geliştiricisine bakıyorsunuz ve başka bir teknoloji yığınının geliştiricisine ihtiyacınız var! Ve artık ihtiyaç duyulanları buldunuz ama çalışanın isteği de önemli bir şey ve insanı sevmediği yerde çalışmaya zorlamak oldukça zor.
Kredi verme iş sürecinin işleyişini analiz ettikten ve meslektaşlarımızla uzun görüşmeler yaptıktan sonra nihayet bir orta yol bulduk! Üç geliştirme ekibi bu şekilde ortaya çıktı.
Sırada ne var?
İnsanlar değişmek isteyenler ve istemeyenler olarak bölünmeye başladı. Herkes “bana sorun verdiler, ben yaptım, beni rahat bırakın” koşullarında çalışmaya alışkındır ama ekip çalışması bunu ifade etmez. Ama bu sorunu da çözdük. Toplamda 8 kişiden 150'i değişiklikler sırasında istifa etti!
Sonra eğlence başladı. Bileşenler arası ekiplerimiz kendilerini geliştirmeye başladı. Örneğin CRM geliştiricisi alanında becerilere sahip olmanız gereken bir görev var. Takımda ama yalnız. Bir de Oracle geliştiricisi var. CRM'de 2 veya 3 görevi çözmeniz gerekiyorsa ne yapmalısınız? Birbirinize öğretin! Adamlar yeterliliklerini birbirlerine aktarmaya başladılar ve ekip, güçlü bir uzmana bağımlılığı en aza indirerek yeteneklerini genişletti (bu arada, herhangi bir şirkette her şeyi bilen ve kimseye söylemeyen süper adamlar var).
Bugün iş ve hizmet geliştirmenin tüm alanları için 13 geliştirme ekibini bir araya getirdik. Çevik dönüşümümüze devam ederek yeni bir seviyeye ulaşıyoruz. Bu yeni değişiklikler gerektirecektir. Ekipleri ve mimariyi yeniden tasarlayıp, yetkinlikleri geliştireceğiz.
Nihai hedefimiz: ürün değişikliklerine hızla yanıt vermek, pazara hızla yeni özellikler getirmek ve bankanın hizmetlerini iyileştirmek!
Kaynak: habr.com