Herkese selam. Sonrasında Altı ay geçti ve bu süre zarfında iki konferansta daha konuşma yapmayı ve iki büyük BT şirketinde bilgi yönetimi konusunda konferanslar vermeyi başardım. Meslektaşlarımla iletişim kurduğumda, BT'de "başlangıç" düzeyinde bilgi yönetimi hakkında konuşmanın hala mümkün olduğunu veya daha doğrusu, herhangi bir şirketin herhangi bir departmanının bilgi yönetimine ihtiyaç duyduğunu fark etmenin hala mümkün olduğunu fark ettim. Bugün minimum düzeyde kendi deneyimim olacak - bilgi yönetimi alanında mevcut uluslararası standartları dikkate almak istiyorum.
Standardizasyon alanında muhtemelen en popüler markayla başlayalım. ISO. Düşünün ki, bilgi yönetimi sistemlerine ayrılmış tamamen ayrı bir standart var (ISO 30401:2018). Ama bugün bunun üzerinde durmayacaktım. Bir bilgi yönetimi sisteminin "nasıl" görünmesi ve çalışması gerektiğini anlamadan önce, prensipte buna ihtiyaç duyulduğunu kabul etmeniz gerekir.
Örneğin al ISO Kalite Yönetim Sistemi (Kalite Yönetim Sistemleri). Adından da anlaşılacağı gibi bu, kalite yönetim sistemlerine adanmış bir standarttır. Bu standarda göre sertifikalandırılmak için bir kuruluş, iş süreçlerinin ve ürünlerinin ve/veya hizmetlerinin şeffaf ve kusursuz olmasını sağlamalıdır. Başka bir deyişle sertifika, şirketinizde her şeyin açık ve sorunsuz çalıştığı, mevcut süreç organizasyonunun hangi riskleri oluşturduğunu anladığınız, bu riskleri nasıl kontrol edeceğinizi bildiğiniz ve bunları en aza indirmeye çalıştığınız anlamına gelir.
Bilgi yönetiminin bununla ne alakası var? İşte bununla ilgisi:
7.1.6 Organizasyon bilgisi
Kuruluş, proseslerini işletmek ve ürün ve hizmetlerin uygunluğunu sağlamak için gerekli bilgiyi belirlemelidir.
Bilginin gerektiği ölçüde korunması ve kullanıma sunulması gerekir.
Değişen ihtiyaçlar ve eğilimler göz önüne alındığında, kuruluş mevcut bilgisini dikkate almalı ve ek bilginin nasıl elde edileceğini veya bu bilgiye nasıl erişim sağlanacağını ve güncelleneceğini belirlemelidir.
NOT 1: Organizasyonel bilgi, bir organizasyona özgü bilgidir; çoğunlukla deneyimlerden kaynaklanır.
Bilgi, örgütsel amaçlara ulaşmak için kullanılan ve değiştirilen bilgidir.
NOT 2 Bir kuruluşun bilgi tabanı şunlar olabilir:
a) iç kaynaklar (örneğin fikri mülkiyet; deneyimlerden kazanılan bilgi; başarısız veya başarılı projelerden öğrenilen dersler; belgelenmemiş bilgi ve deneyimin toplanması ve paylaşılması; süreç, ürün ve hizmet iyileştirmelerinin sonuçları);
b) dış kaynaklar (örneğin standartlar, akademik ortam, konferanslar, müşterilerden ve dış tedarikçilerden edinilen bilgiler).
Ve aşağıda, eklerde:
Organizasyonel bilgi gereklilikleri aşağıdakiler için getirilmiştir:
a) Kuruluşun örneğin aşağıdaki nedenlerden dolayı bilgi kaybından korunması:
- personel değişimi;
- bilgi edinememe ve bilgi alışverişinde bulunamama;
b) kuruluşun bilgi edinmesini teşvik etmek, örneğin:
- yaparak öğrenmek;
- mentorluk;
- kıyaslama.
Dolayısıyla kalite yönetimi alanındaki ISO standardı, bir işletmenin faaliyetlerinin kalitesini sağlamak için bilgi yönetimi yapması gerektiğini belirtir. Doğru, başka alternatif yok - "mutlak". Aksi takdirde uygunsuzluk ve elveda. Tek başına bu gerçek, BT'de bilgi yönetimi sıklıkla ele alındığından, bunun organizasyonda isteğe bağlı bir husus değil, iş süreçlerinin zorunlu bir bileşeni olduğunu ima ediyor gibi görünüyor.
Ayrıca standart, bilgi yönetiminin hangi riskleri ortadan kaldırmak için tasarlandığını da açıklamaktadır. Aslında bunlar oldukça açık.
Hayal edelim... hayır, öyle değil - lütfen kariyerinizde, iş için gerçekten bazı bilgilere ihtiyaç duyduğunuz ve bu bilginin tek taşıyıcısının o anda tatilde/iş gezisinde olduğu, şirketten tamamen ayrıldığı veya sadece hasta olduğu bir durumu hatırlayın. . Hatırlıyor musun? Sanırım neredeyse hepimiz bununla uğraşmak zorunda kaldık. O anda nasıl hissettiniz?
Bir süre sonra departmanın yönetimi projenin son teslim tarihlerine uyulmaması sorununu araştırırsa, elbette suçlayacak birini bulacak ve bu konuda sakinleşecektir. Ama kişisel olarak sizin için, bilgiye ihtiyaç duyduğunuz anda, "Bali'ye giden ve soru durumunda herhangi bir talimat bırakmayan RM'nin suçlu olduğu" anlayışı. Elbette suçludur. Ancak bu sorununuzu çözmeye yardımcı olmayacaktır.
Bilgi, ihtiyaç duyabilecek kişilerin erişebileceği bir sistemde belgelenirse, o zaman anlatılan "tatil" hikayesi neredeyse imkansız hale gelir. Böylece iş süreçlerinin sürekliliği sağlanır, bu da tatillerin, çalışanların işten ayrılmalarının ve meşhur otobüs faktörünün işletme için bir tehdit oluşturmaması anlamına gelir; ürün/hizmetin kalitesi her zamanki seviyesinde kalacaktır.
Şirketin bilgi ve deneyim alışverişi ve depolaması için bir platformu varsa ve bu platformu kullanma kültürü (alışkanlığı) oluşturmuşsa, çalışanların bir meslektaştan yanıt almak için birkaç gün beklemesi (hatta birkaç gün araması bile) gerekmez. bu meslektaşım için) ve görevlerinizi beklemeye alın.
Neden alışkanlıktan bahsediyorum? Çünkü insanların kullanmaya başlaması için bir bilgi tabanı oluşturmak yeterli değildir. Hepimiz sorularımıza Google'da cevap aramaya alışkınız ve intranet'i çoğu zaman tatil uygulamaları ve duyuru panolarıyla ilişkilendiririz. İntranette (örneğin) "Çevik çerçeveler hakkında bilgi arama" alışkanlığımız yok. Bu nedenle, bir saniyede en havalı bilgi tabanına sahip olsak bile, sonraki saniyede (hatta bir sonraki ay) kimse onu kullanmaya başlamayacaktır - hiçbir alışkanlık yoktur. Alışkanlıklarınızı değiştirmek acı verici ve zaman alıcıdır. Herkes buna hazır değil. Hele ki 15 yıl boyunca “aynı şekilde çalışmışlarsa”. Ancak bu olmadan şirketin bilgi girişimi başarısız olacaktır. Bilgi yönetimi uzmanlarının bilgi yönetimini değişim yönetimiyle ayrılmaz bir şekilde ilişkilendirmesinin nedeni budur.
Ayrıca şunu da belirtmekte fayda var: “Değişen ihtiyaçlar ve trendler göz önüne alındığında, bir kuruluşun mevcut bilgisini dikkate alması gerekir…”, yani. Değişen dünyada karar alırken önceki deneyimlere başvurma kültürünü geliştirin. Ve tekrar dikkat edin "zorunlu".
Bu arada, standardın bu küçük paragrafı deneyim hakkında çok şey söylüyor. Genellikle bilgi yönetimi söz konusu olduğunda stereotipler, dosyalar (yönetmelikler, gereksinimler) biçiminde yerleştirilmiş yüzlerce belgeden oluşan bir bilgi tabanının resmini önermeye başlar. Ancak ISO deneyimden bahseder. Şirketin ve çalışanlarının her birinin geçmiş deneyiminden elde edilen bilgi, hataların tekrarlanması riskinden kaçınmanıza, anında daha karlı kararlar vermenize ve hatta yeni bir ürün yaratmanıza olanak tanır. Bilgi yönetimi alanındaki en olgun şirketlerde (bu arada Rus olanlar da dahil), bilgi yönetimi, şirketin kapitalizasyonunu artırmanın, yeni ürünler yaratmanın, yeni fikirler geliştirmenin ve süreçleri optimize etmenin bir aracı olarak kabul edilir. Bu bir bilgi tabanı değil, bir inovasyon mekanizmasıdır. Bunu daha ayrıntılı olarak anlamamıza yardımcı olur PMI'ın PMBOK Kılavuzu.
PMB Tamam Proje yönetimine ilişkin bilgi birikimi için bir rehber, bir PM el kitabıdır. Bu kılavuzun altıncı baskısında (2016), proje entegrasyon yönetimine ilişkin bir bölüm tanıtıldı ve bu bölüm, proje bilgi yönetimine ilişkin bir alt bölüm de içeriyor. Bu paragraf "kılavuzu kullananların yorumlarına dayanarak" oluşturulmuştur, yani. kılavuzun önceki versiyonlarını gerçek koşullarda kullanma deneyiminin ürünü oldu. Ve gerçeklik bilgi yönetimini gerektiriyordu!
Yeni maddenin ana çıktısı “Öğrenilen Derslerin Kaydı”dır (bu arada yukarıda açıklanan ISO standardında da bahsedilmiştir). Ayrıca yönetime göre, bu kaydın derlenmesi, sonucu analiz etme zamanı geldiğinde projenin tamamlanması sırasında değil, projenin uygulanması boyunca gerçekleştirilmelidir. Bana göre bu, Agile'daki retrospektiflere çok benziyor ama bununla ilgili ayrı bir yazı yazacağım. PMBOK'taki aynen metin şu şekildedir:
Proje bilgi yönetimi, proje hedeflerine ulaşmak ve organizasyonda öğrenmeyi teşvik etmek için mevcut bilgiyi kullanma ve yeni bilgi yaratma sürecidir.
Proje entegrasyon yönetimi bilgi alanı, diğer tüm bilgi alanlarından elde edilen sonuçların entegrasyonunu gerektirir.
Entegrasyon süreçlerinde ortaya çıkan eğilimler aşağıdakileri içerir, ancak bunlarla sınırlı değildir:
...
• Proje bilgi yönetimi
İşgücünün giderek daha hareketli ve değişen doğası, bilginin kaybolmaması için proje yaşam döngüsü boyunca bilginin tanımlanması ve hedef kitlelere aktarılması konusunda daha titiz bir süreç gerektirmektedir.
***
Bu sürecin temel faydaları, kuruluşun önceden edindiği bilgilerin proje sonuçlarını elde etmek veya iyileştirmek için kullanılması ve mevcut projeden elde edilen bilgilerin kuruluşun faaliyetlerini ve gelecekteki projelerini veya bunların aşamalarını desteklemek için kullanılabilir kalmasıdır. Bu süreç proje boyunca devam eder.
Kılavuzun büyük bölümünün tamamını buraya kopyalayıp yapıştırmayacağım. Kendinizi buna alıştırabilir ve uygun sonuçları çıkarabilirsiniz. Yukarıdaki alıntılar bana göre oldukça yeterli. Bana öyle geliyor ki Proje Yöneticisinin proje bilgisini yönetme görevinde bu tür ayrıntıların varlığı, projeler üzerinde çalışırken bu hususun önemini zaten gösteriyor. Bu arada, şu tezi sık sık duyuyorum: "Diğer departmanlarda bizim bilgimize kimin ihtiyacı var?" Yani bu derslerin öğrenilmesine kimin ihtiyacı var?
Hatta bir birimin kendisini “boşluktaki birim” olarak gördüğü sıklıkla görülür. Biz burada kütüphanemizle birlikteyiz ama şirketin geri kalanı da orada ve kütüphanemiz hakkındaki bilginin ona hiçbir faydası yok. Kütüphane hakkında - belki. Peki ya eşlik eden süreçler?
Önemsiz bir örnek: Proje üzerindeki çalışmalar sırasında yüklenici ile etkileşim vardı. Örneğin bir tasarımcıyla. Yüklenicinin öyle olduğu ortaya çıktı, son teslim tarihlerini kaçırdı ve işi ek ödeme yapmadan tamamlamayı reddetti. RM, alınan dersler listesine bu güvenilmez yüklenici ile çalışmanın değmediğini kaydetti. Aynı zamanda pazarlama alanında da bir tasarımcı arıyorlardı ve aynı yükleniciye rastladılar. Ve şu anda iki seçenek var:
a) eğer şirket, deneyimi yeniden kullanma konusunda köklü bir kültüre sahipse, pazarlamadan bir meslektaş, bu yükleniciyle daha önce temasa geçen herhangi birinin olup olmadığını görmek için öğrenilen dersler listesine bakacak, Başbakanımızdan gelen olumsuz geri bildirimleri görecek ve zaman kaybetmeyecektir ve Paranın bu güvenilmez müteahhitle iletişim kurması.
b) Şirkette böyle bir kültür yoksa, pazarlamacı aynı güvenilmez yükleniciye yönelecek, şirketin parasını, zamanını kaybedecek ve örneğin önemli ve acil bir tanıtım kampanyasını aksatabilecektir.
Hangi seçenek daha başarılı görünüyor? Ve yararlı olanın, geliştirilmekte olan ürün hakkındaki bilgiler değil, geliştirmeye eşlik eden süreçler hakkındaki bilgiler olduğunu unutmayın. Ve başka bir RM için değil, tamamen farklı yöndeki bir çalışan için faydalı olduğu ortaya çıktı. Buradan şu sonuca varılabilir: Geliştirme satışlardan, teknik destek iş analitiğinden, BT ise idari yönetimden ayrı düşünülemez. Şirketteki herkesin, şirketteki bir başkasının işine yarayacak iş deneyimi vardır. Ve bunların mutlaka ilgili alanların temsilcileri olması da gerekmiyor.
Ancak projenin teknik tarafı da faydalı olabilir. Son birkaç yılda şirketinizdeki projeleri denetlemeye çalışın. Benzer sorunları çözmek için kaç tane bisikletin icat edildiğine şaşıracaksınız. Neden? Çünkü bilgi paylaşım süreçleri oluşturulmamıştır.
Dolayısıyla PMI kılavuzuna göre bilgi yönetimi PM'nin görevlerinden biridir. Görüldüğü üzere kendi standartlarına göre ücretli sertifikalandırma yapan iki tanınmış kuruluş, kalite kontrol ve proje çalışması için olmazsa olmaz araçlar listesinde bilgi yönetimini de içeriyor. BT şirketlerindeki yöneticiler neden hâlâ bilgi yönetiminin dokümantasyon olduğuna inanıyor? Soğutucu ve sigara içme odası neden bilgi alışverişinin merkezleri olmaya devam ediyor? Bu tamamen anlayış ve alışkanlık meselesi. BT yöneticilerinin bilgi yönetimi alanında giderek daha fazla bilinçleneceğini ve sözlü geleneğin artık şirkette bilginin korunmasına yönelik bir araç olarak hizmet etmeyeceğini umuyorum. Çalışma standartlarınızı inceleyin; bunların içinde pek çok ilginç şey var!
Kaynak: habr.com