Ben sizin düşündüğünüz Peygamber değilim. Ben kendi ülkesinde olmayan o peygamberim. Popüler "becerebilirsen yakala beni" oyununu oynamıyorum. Beni yakalamanıza gerek yok, ben her zaman elinizin altındayım. Her zaman meşgulüm. Çoğu kişi gibi sadece çalışmıyorum, görevleri yerine getirmiyorum ve talimatları takip etmiyorum; en azından etrafımdaki bir şeyi iyileştirmeye çalışıyorum.
Ne yazık ki ben eski kafalı bir adamım. Altmış yaşındayım ve bir entelektüelim. Son yüz yılda olduğu gibi şimdi de bu kelime ya bir lanet gibi geliyor ya da eylemsizliğin, irade zayıflığının ve olgunlaşmamışlığın bahanesi gibi geliyor. Ama haklı çıkaracak hiçbir şeyim yok.
Ben bitkimizin dayandığı insanlardan biriyim. Ama hikayemin ilk cümlelerinden de anlaşılacağı üzere bu durum kimsenin umurunda değil. Daha doğrusu değildi. Geçen gün bölgemizde belli bir Kral belirdi (adını hiç vermedi ve iletişim kurmak çok sakıncalıydı). Dün yanıma geldi. Uzun süre konuştuk - dürüst olmak gerekirse, bu genç adamın bu kadar eğitimli, ilginç ve derin bir insan olmasını beklemiyordum. Bana Peygamber olduğumu açıkladı.
Konuşmanın sonunda Kral, okumam için Jim Collins'in “İyiden Mükemmele” kitabını bana bıraktı ve 5. Seviye liderlerle ilgili bölüme özellikle dikkat etmemi önerdi. Dürüst olmak gerekirse, çeşitli rütbeler, basamaklar, kemerler ve diğer işaretlerin icat edilmesindeki bu modern eğilimler beni eğlendiriyor, ancak Kral, kitabın ciddi araştırma sonuçlarına dayanılarak yazıldığını söyleyerek ilgimi çekmeyi başardı. Bu kitap sayesinde ne olmam gerektiğini ama asla olamayacağımı anladım: bir iş lideri.
Kitap, birkaç yabancı şirket örneğini kullanarak, benimkine benzer kadere, deneyime ve dünya görüşüne sahip insanların işletmeleri yönetmede nasıl parlak bir başarıya ulaştıklarını basit ve açık bir şekilde anlatıyor. Bunun nedenleri ve neden gerçek bir liderin dışarıdan getirilmemesi, kurum içinde büyümesi gerektiği ayrıntılı bir şekilde anlatılmaktadır. Yalnızca şirkette büyümüş ve bu konuda uzun bir yol kat etmiş bir kişi - tercihen 15 yaşında - bunu gerçek anlamda anlar ve hisseder.
Ama tahmin edebileceğiniz gibi böyle bir kader benim için kader değil - o zamanlarda yaşamıyoruz. Şimdi “etkili” yöneticilerin zamanı. Bu olguyu uzun zamandır gözlemliyorum ve bu konuyla ilgili birkaç düşüncemi paylaşmak istiyorum. Ve umarım zamanın her zaman olduğu gibi olduğuna ikna olursunuz.
Fabrikalarda, her seviyedeki pozisyonlarda her zaman üç tip insan olmuştur. Sınıflandırma bana aittir, bu nedenle mevcut sınıflandırmalardan herhangi biriyle örtüşürse veya örtüşmezse özür dilerim. - seninki ile.
İlk gelenler sadece çalışmak için gelenler, çoğunluktalar. İşçiler, depo sahipleri, sürücüler, muhasebeciler, ekonomistler, tedarikçiler, tasarımcılar, teknoloji uzmanları vb. – hemen hemen tüm uzmanlıklar. Uzun yıllar iyi hizmet verdikten sonra atanan orta düzey yöneticilerin çoğu da bu türdendir. İyi, hoş, dürüst insanlar. Ancak bir eksi de var - genel olarak çalıştıkları işletmeyi umursamıyorlar. Şirketin dağılmasını, personelin işten çıkarılmasını veya herhangi bir değişiklik uygulamaya başlamasını istemezler çünkü... hayatlarının istikrarında bir bozulmayla karşı karşıya kalacaklar ve bu onlar için en tatsız olay.
İkincisi ise yaratmak, geliştirmek ve ilerlemek için gelenlerdir. Yaratmak, yaratmaya hazırlanmak değil, yaratmaya hazırlanmak, tartışmak, planlamak veya bir şeyin yaratılması üzerinde anlaşmaktır. Sessizce, ısrarla, canla başla, hiçbir çabadan ve zamandan kaçınmadan. Böyle çok az insan var. İkinci tip insanlar girişimlerini içtenlikle severler ama ilginç olan şudur: Sevdikleri için gelişmezler, geliştikleri için severler. Önemsediğiniz şeyi sevmeye başladığınız bir geri bildirim sistemi var. Ayrıca köpek yetiştiricileri evcil hayvanlarının her birine aşık olurlar, çünkü satın almadan önce aşk yoktur, süreçte ortaya çıkar. İkinci tip insanlar her işi, her girişimi sever ve onu daha iyi hale getirmek için içtenlikle ister, çabalar ve çabalarlar.
Aslında bunlar kimsenin farkına varmak istemediği Peygamberlerdir. Yanlış söyledim; fark ediliyorlar, biliniyorlar, takdir ediliyorlar ve seviliyorlar. Birinci türden insanlar. Ve bence neden dümeni asla ele almadıkları zaten açık. Çünkü üç numara gibi insanlar var.
Üçüncü tip ise almaya gelenlerdir. Aslında modern sözlükten başka bir kelime buna uyuyor ama ben onların seviyesine inmeyeceğim ve düşüncelerimi medeni Rusça ifade etmeye çalışacağım. Umarım anlarsın.
Üçüncü tip insanlar işletmelerde her zaman mevcuttu, ancak onlara farklı bir ad veriliyordu. Sovyet döneminde bunlar genellikle siyasi işçiler ve daha kıdemli siyasi işçilerin çocuklarıydı. Onlardan çok az zarar geldi çünkü... hiçbir şey yapmalarına gerek yoktu... Boşver. Hiçbir şey yapmalarına gerek yoktu. Almaya geldiler ve aldılar. Sırf bir kasttan oldukları için.
Gerçek çalışmayı, karar almayı ve sorumluluğu içeren liderlik pozisyonlarında birinci veya ikinci türden insanlar vardı. Aksini yapmak kesinlikle imkansızdı - planlanan ekonomi işe yaradı. Artık kötü yönetimle bir işletme kolayca ortadan kaybolabilir. fiziksel olarak başka bir alışveriş merkezine dönüşüyor. Sovyet döneminde, tesis yalnızca siparişle ortadan kaybolabilirdi - örneğin 1941-42'deki tahliye sırasında olduğu gibi. Bu, sistemin etkisiz yönetime karşı bir nevi kendini savunmasıydı.
90'larda bir başarısızlık vardı - üçüncü türden insanlar neredeyse atölyelerden kayboldu. Sadece "kardeşlerden" bahsedebiliriz - onlar da almaya geldiler. Ancak kural olarak ziyaretleri yüksek makamlarla sınırlıydı. Bazen iki akıncının ele geçirmesi gerçekleştiğinde bu bilgi bize ulaşıyordu. Ancak tekrar ediyorum, konuya pek müdahale etmediler, sadece tesisin genel performansı düzeyinde (doğal nedenlerden dolayı nöbet sırasında yoktu).
Artık neredeyse tüm işletmelerde var olan üçüncü tür insanları biliyorsunuz - bunlar çok "etkili" yöneticilerdir. Almak için fabrikaya geliyorlar. Ama almak, “konu” çerçevesinde almak kolay değil. Özür dilerim, bu "konu" için düzgün ve anlaşılır bir eşanlamlı bulamadım. Kelimenin kendisi kötü değil ama içine yüklenen anlam eleştiriye dayanmıyor.
Mesele basit: popüler bir "konuya" bakın, bu konu hakkında (en iyi ihtimalle) birkaç kitap okuyun, "konuyu" uygulamak için ilk hamleleri hatırlayın (Ostap Bender'ın bir satranç oyununun ilk hamlesini bilmesi gibi) ve " kendinizi yetkin bir şekilde satabilirsiniz. İnternette her bileşen için, özellikle de evrensel, temalar arası bir uygulama olarak "satış" konusunda pek çok bilgi var.
Pek çok “konu” var. Hatırladığım kadarıyla bize ilk gelenler doksanların sonlarında web sitesi yaratıcılarıydı. O dönemde bu hizmet çok paraya mal olduğundan yönetmen böyle bir yatırım yapmamıştı.
Daha sonra artık popüler olan platformun ilk sürümlerinde otomasyon vardı. Bu adamlar zaten bize uyum sağlamayı başardılar ve genel olarak özellikle muhasebe alanında bir ihtiyaç vardı.
Daha sonra ISO serisinin uluslararası standartlarına göre sertifikasyon geldi. Belki de hayatımda bundan daha mantıksız ve aynı zamanda daha parlak bir şey görmemiştim. Standartlar sisteminin amacını düşünürseniz, mantıksızlığını hemen anlayacaksınız: çoğu işletmenin standart süreçlerini tanımlamak. Bu, tüm endüstriler için tek bir GOST geliştirmekle aynıdır.
Prensip olarak hiçbir şey imkansız değildir - belirli bir üretimin ayrıntılarını kaldırırsanız, bir tür evrensel standart elde edersiniz. Ancak belirli bir üretimin bu ayrıntılarını kaldırırsanız, içinde ne kalacak? “Çok çalışın, çok çabalayın, müşterilerinizi sevin, faturalarınızı zamanında ödeyin ve üretiminizi planlayın” mı? Yani bu formülasyonda bile bizzat gördüğüm birçok yapımla alakası olmayan noktalar var.
Dahi nedir? Gerçek şu ki, fikrin nesnel mantıksızlığına rağmen mükemmel bir şekilde satıldı. Bu standart Rusya'daki tüm imalat işletmeleri tarafından uygulanmıştır. "Tema" ve üçüncü türden insanların onu "satma" yeteneği o kadar güçlü ki.
Gözlemlerime göre XNUMX'li yılların ortalarında bu en “etkili” yöneticilerin ortaya çıkmasını sağlayan köklü bir değişim yaşandı. Şimdiye kadar fabrikaya "konuların" dışarıdan geldiğini fark ettiniz - bunlar kelimenin tam anlamıyla dış şirketlerdi, anlaşmaya vardığımız yüklenicilerdi, bir şey üzerinde birlikte çalıştık ve öyle ya da böyle ayrıldılar. Ve XNUMX'li yılların ortalarında belirli kişiler müteahhitlerden ayrılmaya başladı.
Bu kişiler "temayı" yakaladılar - bir müteahhitlik şirketinde oturmanın, bir sözleşme kapsamında iş yapmanın, parça başına küçük bir maaş veya miktarın bir yüzdesini almanın hiçbir anlamı yok. Tüm miktarın beklediği yere, fabrikaya gitmeliyiz.
İlk gelenler 1C uygulayıcılarıydı. Biz yaşadık, tüm fabrikalar çalışıyordu ve aniden kimsenin otomasyon olmadan ve tabii ki 1C'de yaşayamayacağı ortaya çıktı. Birdenbire, iş süreçlerini mükemmel bir şekilde anlayan, doğru çözümlerin nasıl seçileceğini bilen, ancak bazı nedenlerden dolayı tesis için hiçbir zaman önemli sonuçlar elde edemeyen ve aynı zamanda büyük miktarlarda para talep eden bir uzman kitlesi ortaya çıktı. çalışmaları için. Şimdi bile, iyi bir 1C programcısının maliyeti iyi bir teknoloji uzmanından, tasarımcıdan ve çoğu zaman bir baş mühendis, baş muhasebeci, finans direktörü vb.'den daha fazladır.
Sonra programcılar sanki sihirli bir değnekmiş gibi birdenbire CIO'lara dönüştüler. Geliştirme ortamlarında bilgisayar başında otururken yaptıkları işin yararlılığı hâlâ tartışılabilirdi; ama en azından elleriyle bir şeyler yapıyorlardı. CIO olduktan sonra çalışmayı tamamen bıraktılar. Dürüst olmak gerekirse kişisel görüşüm: En "etkili" yöneticiler CIO'lardır.
Daha sonra ISO uygulama uzmanları geldi. İşletmemizde çalışan iyi insanların, mühendislerin bir zamanlar bu "temayı" ne kadar hissettiklerini bizzat gördüm. Kelimenin tam anlamıyla böyleydi. Tesis bir ISO sertifikası almaya karar verdi - bu, yabancı şirketlerin temsilciliklerinden bazı bağlantılar almak için gerekliydi.
Bir danışman, sertifikalı bir denetçi davet ettik. Geldi, öğretti, yardım etti, parasını aldı ama aynı zamanda gösteriş yapmaya karar verdi ve mühendislere ne kadar kazandığını anlattı. Hatırladığım kadarıyla baş denetçinin saha denetiminde yaptığı günlük çalışma yaklaşık bin avroydu. 2005 yılı civarındaydı, euro kırk rubleye mal oluyordu. Allah korusun, ayda on beş bin ruble alan mühendislerin gözlerinde yanan ateşi bir düşünün.
Tek yapmanız gereken denetçi sertifikası almak. Tabii ki, yerinde denetimler her gün yapılmıyor, ancak yine de müşterilerin sonu yok ve uzman sıkıntısı var - sonuçta çok az kişi "konuyu" sezdi. Ve mühendisler onu takip etti. Beş kişi kaldı, ikisi aslında denetçi oldu; asıl onların olup olmadığından emin değilim ama kesinlikle işin içindeydiler. Doğru, artık KYS veya Kalite Kontrol Departmanında bir yerde bitki örtüsü halinde yaşıyorlar.
ISO uygulayıcılarında 1C programcılarının CIO'lara dönüşümüne benzer bir hikaye yaşandı - neredeyse her fabrikanın bir kalite direktörü vardı. Veya eski bir denetçi, eski bir danışman veya ISO'nun müşteri tarafında uygulanmasına katılan eski bir katılımcı. Her durumda, bir “konuyu” hisseden kişi.
Bana göre herhangi bir "konu" birbirine çok benzer. Ana özellikleri, hiç kimsenin bitkinin onlara neden ihtiyaç duyduğunu gerçekten açıklayamamasıdır. Sloganlar ve kendini satma girişimleri olmadan, ama en azından ekonominin veya temel mantığın dilinde. Otomasyonun veya bir standardın getirilmesinin açıkça neden olduğu finansal veya ekonomik göstergelerdeki başarılı büyümenin çok az örneği vardır. Ve kural olarak, Rus uygulamalarından değil, bu uygulamaların kurucularından veya en azından onların doğrudan takipçilerinden.
“Konuya” takılanların sadece mühendisler ve programcılar olmadığını gözlemledim. Tanıdığım bir profesör de bir zamanlar bir şeylerin değiştirilmesi gerektiğini fark etti ve danışman oldu. O gerçekten zeki bir adam ve tüm popüler konular arasında Goldratt'ın Sistemlerin Kısıtlamaları Teorisini seçti. Bunu tüm kaynaklardan iyice inceledim, tüm uygulamaları inceledim, ona derinlemesine nüfuz ettim ve kendimi "satmaya" başladım.
İlk başta çok başarılıydı - “tema” işe yaradı ve gelir getirdi. Ancak çok geçmeden "konu" ortadan kalktı - ve profesöre göre bu hiçbir şekilde belirli bir tekniği kullanmanın başarısına bağlı değil. Aynı "etkili" yöneticilerin yarattığı belli bir moda var. Ya TOC'yi övüyorlar, sonra duruyorlar ve başka bir şeyi tanıtmaya başlıyorlar - anlaşılması ve incelenmesi daha kolay, uygulaması daha zor (kurumda uzun süre kalmak için) ve daha dağınık, gizli ve anlaşılmaz sonuçlarla.
İşletmeler modaya tepki verir ve aynı TOC'yi sipariş etmeyi bırakır ve Scrum'ı ister. Profesör bu tekniğe geçti. Bir kez daha, ciddi bir bilim adamına yakışır şekilde, onu iyice inceledim. Hem metodolojinin kendisi hem de dayandığı metodolojiler. Artık portföyünde satılık iki enstrüman vardı.
Ancak şaşırtıcı bir şekilde herkesin yalnızca duyduğu şeye ihtiyacı vardır. Kelimenin tam anlamıyla şöyle: bir profesör yönetmene gelir, sorunları inceler ve der ki - TOC'ye ihtiyacınız var. Hayır, yönetmen cevap verir, Scrum'a ihtiyacımız var. Profesör, anlaşılır eylemler nedeniyle TOS'un belirli alanlarda karlarda gerçek bir artış getireceğini ayrıntılı olarak rakamlarla açıklıyor. Hayır, diyor yönetmen, Scrum'ı istiyoruz. Çünkü orada burada Scrum'ı zaten uyguladılar. Profesör buna dayanamaz ve her şeyi dahil etmeyi, projeyi ücretsiz yapmayı, ancak kârdaki artıştan küçük bir pay almayı teklif eder. Hayır, yönetmen cevap verir, sadece Scrum.
Profesörün artık başka seçeneği yok; müşterilere yardımcı olacak bir şeyi satamaz. Müşterinin istediğini, moda olanı, popüler olanı satıyor. Üstelik, en hafif deyimle aynı Scrum'ın özünün de mükemmel bir şekilde anlıyor... Herhangi bir kaynaktan kopyalanmış değil. Sovyetler Birliği'nde var olan birkaç tekniği tamamen tekrarlıyor.
Mesela hatırlayan varsa böyle at sayma tugayları vardı. Tam olarak bir Scrum takımı (örneğin, Jeff Sutherland'ın kitabında anlatılan, devrimle parçalanmış Mısır'daki özerk gazeteci grubu). Pek çok parçayı üretme görevi neredeyse tamamen özerk bir ekibe veriliyor. Serbest bırakılan hacim için ustabaşı, kendi takdirine bağlı olarak ekip içinde dağıtacağı parayı alacak. Tuğgeneral seçilmiş bir pozisyondur. Yönetimin içeriden nasıl inşa edileceği takımın kendi meselesidir, dışarıdan kimse müdahale etmez. Hiçbir yöntem, kitap, seminer, stand-up, pano veya başka bir cicili bicili yok - yalnızca sonuçlara daha hızlı ulaşmanıza yardımcı olan yöntemler kök salıyor. Ve her fabrikada, "etkili" yöneticiler ve sosyal ağlardan kendine güvenen genç adamlar olmadan, parlak tişörtler giymiş, yüzleri sakallı ve iyi bir yabancı dil bilgisine sahip olarak çalıştı.
Eğer ilgileniyorsanız, Alexander Petrovich Prokhorov'un "Rus Yönetim Modeli" adlı çok ilginç bir çalışmasını okuyun. Bu tam olarak araştırmadır - her sayfada kaynağa en az bir bağlantı vardır (bilimsel dergilerdeki makaleler, kitaplar, araştırmalar, biyografiler, anılar). Ne yazık ki bu tür kitaplar artık neredeyse hiç yazılmıyor. Yönetim üzerine modern bir kitap, eğer referanslar içeriyorsa, yalnızca aynı yazarın önceki kitaplarına yöneliktir.
Genel olarak “etkili” bir yöneticiyi ayırt etmek çok kolaydır. Bir elektronik mağazasındaki satış asistanı gibidir. Hiç başınıza geldi mi - örneğin bir telefon veya dizüstü bilgisayar satın almak için geliyorsunuz, yakından bakıyorsunuz, bir danışman gelip yardım teklif ediyor. Hangi telefonun yüksek hızlı sabit diske sahip olduğunu soruyorsunuz? O ne yapıyor? Doğru, seninle birlikte etiketleri okumaya başlıyor. Veya telefonunu çıkarır, web sitesini açar (şirketinin web sitesi olması şart değildir) ve orada arama yapar.
Örneğin, pazardaki bir elektrikli el aleti satıcısıyla karşılaştırın; kendisi de uzun yıllardır bir dükkânın sahibi olan biri. Bizim için bu, radyo pazarındaki Sergei Ivanovich. Ürününün içini dışını biliyor. Bir şey kırılırsa, makbuz veya makbuz olmadan her zaman değiştirecektir. Her zaman alıcının evine gelecek ve cihazın nasıl kullanılacağını gösterecek. Telefonlar, televizyonlar ve bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyor ve biliyormuş gibi de yapmıyor. Elektrikli aletlerin yolunu seçtim, iyice inceledim ve işe yarıyor. Radyo pazarı kaç yıldır faaliyet gösteriyor, Sergei İvanoviç'in dükkanının değeri o kadar. Evet Leroy Merlin veya Castorama ile aynı ciro ve kâra sahip değil. Ama ben mağazadan bir danışmanla değil, onunla çalışmak istiyorum. Çünkü profesyonellik, her ne kadar “etkili” yöneticilerin hakimiyeti tarafından büyük ölçüde etkisiz hale getirilmiş olsa da hâlâ önemlidir.
Enstitümüzde öğrencileriyle şakalaşmayı seven bir öğretmen vardı. Kaç yıl çalışırsa çalışsın etrafındaki herkesi ikna ediyor: Siz en vasat öğrencilersiniz ve her yıl durum daha da kötüleşiyor. En sevdiği şaka: Eğer siz mühendisler bir miktar voltaj almak için bir fabrikaya gönderilirseniz, gideceksiniz! Sırf eğlence olsun diye, mağazadaki danışmana sormayı deneyin: Bu telefonun ikili matris majorizasyonu nedir? Gidip öğrenecek mi, sen ne düşünüyorsun? Denedim - gitti. Çünkü internette bulamadım.
“Konular” değişiyor ve giderek daha fazla “etkili” yönetici var. Öğretmenim gibi olacağım ve “etkili” yöneticilerin bile eskiden daha iyi olduğunu söyleyeceğim. Her yıl daha gençleşiyorlar ve ne yazık ki daha az yetenekli oluyorlar. Konuşmayı, tartışmayı bile unuttular.
Sırf tartışmak için herkesle tartışan inatçı, yaşlı bir velet değilim. Onların vaaz ettiklerini gerçekten anlamak, uygulamak ve sonuç almak istiyorum. Ama ne yazık ki kendileri ne sattıklarını anlamıyorlar. Onlar bir elektronik mağazasından danışman çocuklar.
“Konular” listesinde yer alan tüm tekniklerle ilgili kitaplar okudum. Bunlardan bazılarını üretimde uyguladım ve sonuç getirdiler. Örneğin Kanban, birdenbire yazılım geliştirme yönetimine yönelik bir metodoloji haline gelen bir yöntem değil, Taiichi Ohno tarafından Toyota fabrikalarında icat edilen ve karşılıklı operasyon stoklarını azaltarak ürünlerin yaşam döngüsünü hızlandırmaya hizmet eden bir yöntemdir. Sizce başka bir “etkili” yönetici Kanban’ı hayata geçirmek için bize geldiğinde konuşmamız ne hakkındaydı?
Artık emekli olma zamanım geldi. Kanban'ın gelişip dönüştüğü gerçeği... Burada "etkili" yöneticinin kafası biraz karıştı, düşündü ama eski güzel Kanban'ın neye dönüştüğünü tam olarak açıklayamadı. Konuşmanın yanlış yöne gittiğini anlayan yönetici saldırganlığa geçti. Beni ilerlemeyi engellemek ve girişimi Taş Devri'ne sürüklemekle suçladı. Benimle konuşmayı bıraktı ve yönetmene geçti. Bu tür tuhaf konuşmaların nasıl yürüdüğünü bilirsiniz; kişi sorunuzu yanıtlıyor gibi görünür, ancak size değil, sizden bahsetmeden ve diğer kişiye bakmadan. Artık bana bakmıyordu; yalnızca ara sıra bakıyordu.
Bu, “etkili” yöneticilerin oldukça karakteristik bir özelliğidir. Bir keresinde oğlumun bana önerdiği bir filmde bu davranışın bir açıklamasına rastlamıştım: "Burada Sigara İçiyorlar." Mesele basit: Bu bir anlaşmazlık, bir ticaret değil. Görev onu haklı olduğuna ikna etmek değil, benim hatalı olduğuma onu ikna etmektir. Üstelik ben değil çevremdekiler. O halde mantık basittir: Eğer ben hatalıysam, o haklıdır. Garip bir şekilde, harika çalışıyor.
Karar vericiler hemen "etkili" yöneticinin tarafını tuttuğundan, beni veya eski muhafızlardan herhangi bir çalışanı ataletle, muhafazakarlıkla, değişimi engellemekle veya ayrıntılara çok fazla dikkat etmekle suçlamak yeterlidir. Biz eski tarz, zeki ve ne yazık ki şirketteki yerimize zaten çok değer veren insanlar olarak onun seviyesine inmeyeceğimizi, tartışmayacağımızı, suçlamayacağımızı, bahaneler üretmeyeceğimizi ve kurnaz numaralar kullanmayacağımızı anlıyor. Kenara çekilip bekleyeceğiz.
Çünkü ekonominin reel sektöründeki bir imalat işletmesinde hiçbir “etkili” yönetici uzun süre kalamaz. Kendisinin buna ihtiyacı yok; kremayı yağmalamak ve onlar onun başka bir dolandırıcı olduğunu anlamadan kaçmak için geldi. Biz peygamberler, “etkili” yöneticiler arasındaki aralıklarla işletmeyi desteklemeyi ve geliştirmeyi bir şekilde başarıyoruz. Gerçi dürüst olmak gerekirse bazen yapacak tek şey yaralarımızı yalamak olur.
Son zamanlarda bunlardan bir diğeri daha ortaya çıktı: CIO. Doğru, aynı Kral orada her şeyin o kadar basit olmadığını ima etti. Madrid sarayının bu sırları hoşuma gitmedi, bu yüzden daha fazla ayrıntıya girmedim. Eğer isterse size kendisi anlatır. Ama hayır, hiçbir şey ve onlar böyle Kralları beklemiyorlardı.
Az önce başka bir “konu” getirdi. Evet, muhtemelen bir şekilde öncekilerden daha iyidir. Belki işletmeye fayda sağlayacaktır. Bu “temanın” benimsenmesi mümkündür. Ama bu hala sadece bir “konu”. Moda, göçmen kuş, Paris üzerinde kontrplak. Ve tüm bu sırlar, takma adlar, fabrikaya sızmaya yönelik kurnaz planlar, yönetmenin değişim motivasyonu sadece Kral'ın kendisini "satmasına" yardımcı olan özelliklerdir.
Bugün Kral ve müdürle randevum var. Görünüşe göre üçü arasında yine bir tartışma çıkacak. Önceden birkaç hap alacağım ve anlamsız tartışmalara girmemeye çalışacağım. Sağlık artık eskisi gibi değil.
Kaynak: habr.com