Uzmanların küçümsenmesinin olası nedenlerini anlatan makalenin başlangıcını tıklayarak okuyabilirsiniz. .
III Düşük değerlendirmenin nedenleriyle yüzleşmek.
Geçmişin virüsü tedavi edilemez; bedelini ödeyene kadar ortadan kaybolmaz.
Ancak buna direnilebilir ve direnilmelidir ve komplikasyonlar önlenebilir.
Elchin Safarli. (Mutluluk için tarifler)
Bir uzmanın mesleki yaşam alanında küçümsenmesine yol açan sorunların işaretlerini ve doğasını belirledikten sonra, kariyer ve aslında kişinin bulunduğu yer hissi üzerinde çok zararlı bir etkiye sahip olan komplikasyonları ortadan kaldıracak tarifleri seçelim. Güneşin içinde.
Ama öncelikle şunu itiraf etmek gerekiyor: “Sorunlarım var ve bir önceki bölümde saydığım belirtiler mesleki kariyerimde de yer alıyor.” Elbette kanıtlanmış bir teknik kullanabilir ve kendinize bunun ben olmadığımı, komşudaki adam olduğunu ve benim sadece ona yardım etmek istediğimi söyleyebilirsiniz. Bu da işe yarayacaktır.
Makalenin formatı sınırlı olduğundan, tartışılan sorunlar doğası gereği çok derin olduğundan ve semptomların ortaya çıkmasına ilişkin teşhisler çeşitli olduğundan, örnek olarak yalnızca bazı temsili durumlar için bir çözüm seçelim. Ve yorumlarda, ilgili kullanıcılar konuya kendi vakalarını şu şekilde ekleyebilirler: sorun/çözüm.
1. Retoriğinizi geliştirin
Başarılı oldum çünkü her Alman'a sözlü ve yazılı olarak ulaştım.
onu eylemlerinin doğruluğuna ikna etmek.
Ludwig Erhard
Bir uzmanı terfi ettirmenin önemli bir aracı, başkalarına onun güçlü yönleri hakkında yüksek kaliteli bilgiler yayınlamak ve zayıf yönlerini haklı çıkarmaktır. Her uzmanın bu işlevleri yerine getirebilecek kendi konuşma yazarı veya basın servisi yoktur. Bu nedenle, kariyer yapmak isteyen bir kişinin en azından ilginç bir muhatap olarak hareket edebilmesi, dikkat çekmesi ve güven uyandırması çok önemlidir. Bu da kendiniz ve işleriniz hakkında gerekli bilgileri en olumlu biçimde aktarmanıza olanak sağlayacaktır.
Öncelikle çekingen biriyseniz metin, makale, rapor vb. yazarak retorik yeteneğiniz geliştirilebilir. Ancak burada önemli bir ayrıntı var; ön yargılı olmayan birisinin çabalarınızı gözden geçirmesi gerekiyor. Bu sansürün konu dışı olması çok iyi. Daha sonra dırdırıyla sizi düşüncelerinizi açık, yapılandırılmış ve can sıkıntısından uykuya dalmamasına izin verecek bir biçimde ifade etmeye zorlayabilecektir, zaten ikinci paragrafta. İşte o zaman diğer başarılı insanların nasıl yazdıklarını düşüneceksiniz. İşte o zaman kelime dağarcığınızı yeni kelimelerle doldurmaya başlayacak, eş anlamlılar dizininden yeni ifadeler seçecek ve kuru metne hafiflik ve kolaylık katacaksınız.
Daha sonra çeşitli düzey ve büyüklükteki mekanlarda topluluk önünde konuşmalar. Neden diğer başarılı olanlardan daha kötü olduğunun zorunlu analizi ile. O zaman başkalarının konuşmalarında sadece özün kendisini değil, aynı zamanda düşünceleri aktarma yöntemlerini, dinleyiciler üzerinde psikolojik etki yöntemlerini vb. de fark etmeye başlayacaksınız. Herhangi bir konuşma, retorik alanındaki bilgi ve becerilerinizi test etmek için bir test alanı haline gelmelidir.
Çoğu insan için, özellikle de teknik zekaya sahip olanlar için, topluluk önünde konuşma üzerine bir kitap okuduktan hemen sonra yetenekli bir sözlü savaş ustasına dönüşmek zordur. Elbette anlamaya çalışmanız koşuluyla, bunun nasıl çalıştığını ancak pratikte anlayabilirsiniz.
2. Kendinizi farklı koşullarda objektif olarak değerlendirme becerilerini geliştirin.
Edebiyatla hayat arasındaki temel fark, kitaplarda özgün kişilerin yüzdesinin çok yüksek, önemsiz kişilerin yüzdesinin ise düşük olmasıdır; hayatta ise durum tam tersidir.
Aldous Huxley
Benlik saygısı sorunlarının belirlenmesi açısından makalenin ilk bölümünde “Hedeflerin Düzeyi” göstergesinin önemini belirledik. Bir kişinin yaşamın çeşitli alanlarında (kariyer, statü, refah vb.) ulaşmaya çalıştığı düzey. Ayrıca bunu belirlemenin formülünü de tartıştık:
Hedef düzeyi = Başarı miktarı - Başarısızlık miktarı
Ama sonra şu soru yeniden ortaya çıkıyor: “Başarı Miktarı” ve “Başarısızlık Miktarı” nasıl hesaplanır? Sonuçta, bu yalnızca olayların ve fenomenlerin belirli bir kişi veya bir grup "iletişim kuran" insan tarafından algılanmasıdır. Kişinin kendi isteklerinin böyle bir değerlendirmesi, çoğu zaman başkalarının başarıları ve başarısızlıklarıyla karşılaştırmanın arka planına karşı daha objektiftir. Demek ki “Başarı Ölçünüz” çevrenizdeki değerlendirme alanında çalışanların yetenekleriyle doğrudan alakalı. Bu karşılaştırmaların arka planında aslında derecelendirme ölçeğinizin mevcut çerçevesi ortaya çıkıyor. Başka bir deyişle, ölçmelisiniz Başarı и dipstıpkı benzer sonuçların ekibin diğer üyeleri veya benzer düşüncelere sahip kişilerden oluşan daha geniş bir topluluk tarafından değerlendirilmesi gibi.
Bu nedenle, büyümeniz ve ilerlemeniz için en umut verici ekibin, meslektaşlarınızın yeteneklerini değerlendirmeye yönelik ortalama ölçeğin sizinkiyle örtüşeceği bir ekip olacağı ortaya çıktı. Aksi takdirde uyumsuzluk ortaya çıkacaktır. Zayıf bir takımda daha fazla gelişme motivasyonu olmadan rahatlayacaksınız. Ayrıca sorumluluk sahibi biriyseniz ekibi daha üst seviyeye taşımak için zaman harcayacaksınız. Ve eğer çok güçlüyseniz, meslektaşlarınızın yeteneklerinin genel büyümesine ayak uyduramazsınız, ancak bu, tüm ekip üyelerinin potansiyelinin yaklaşık olarak aynı olduğu durum için geçerlidir.
3. Gelecek vaat eden yeni profesyonel alanları takip etmeye çalışın
Kalkınma ve eğitim hiç kimseye verilemez, verilemez.
Onlara katılmak isteyen herkesin bunu kendi faaliyetiyle, kendi gücüyle, kendi çabasıyla başarması gerekir.
Adolf Disterweg
Meslektaşlarınıza göre kariyer ve profesyonel gelişimde avantaj elde etmek için her zaman trendde olmalı ve yarın "her şeyimiz" haline gelebilecek yeni trendleri takip etmelisiniz. Yenilik akışında kalmanın en kolay yolu süreli yayınları, profesyonel blogları vb. sürekli takip etmektir.
Ekibin, kendi yeterlilik ve sezgilerinin süzgecinden geçmiş olan yenilikleri ekiple paylaşabilecek teknik liderlerinin olması çok iyidir. Bu, kendi kendine öğrenmenin verimliliğini önemli ölçüde artırır ve her türlü saçmalığa dağılmadan dikkatinizi en önemli şeye yoğunlaştırmanıza olanak tanır. Bu nedenle, profesyonel referans noktaları olan liderlerle birlikte çalışmak potansiyel müşterileriniz için her zaman tercih edilir.
Ekibimiz yakın zamanda bir tıp kliniği için yazılımın yeniden tasarlanmasına yönelik bir projeye katıldı. Yirmi yıl önce bir öğrencinin ders çalışmasına benzeyen bir gelişmeyle karşılaştığımızda şaşırmıştık. Bu yaratımın, kendi dünyasında kaynayan yalnız bir programcı tarafından yaratıldığı ortaya çıktı. Sürekli bir şeyleri değiştirdi, sürekli ortaya çıkan hataları düzeltti ama her şeye rağmen uygulama esasen değişmedi. Onunla işbirliği yapmaya yönelik tüm girişimler ciddi engellerle karşılaştı. Ona teknolojinin uzun süredir ilerlediğini ve insanları ahlaki ve işlevsel açıdan güncelliğini kaybetmiş yazılımlar kullanmaya zorlamanın kesinlikle etik dışı olduğunu açıklayamadık. İnsan ruhunu travmatize etmeye ve onu Matrix'ten çıkarmaya başlamadılar.
4. Zayıf yönlerinizi ortadan kaldırın ve güçlü yönlerinizi geliştirin
Güçlü olan, zayıfa zarar veremeyecek kadar zayıf olduğunda, güçlü olabilmesi ve gitmesi gerekenler zayıflardır.
Milan Kundera
Zayıf yönlerinizi keşfetmek hiç de zor değil, bunu yapmak için takımda sizin hakkınızda neler söylediklerini duymanız yeterli. Bu bağlamda “duymak” sözcüğüyle algılama, tanıma, sersemletme vb. kavramları kastediyorum.
Eksikliklerinizi kabul etmek her zaman zordur. Mesleki faaliyetimin bir parçası olarak, konuşmalarda hatalarını ve zayıflıklarını resmi olarak kabul etmeyen, ancak daha sonra büyük "ben"lerinin üstesinden geldikten sonra hala sessizce, reklam yapmadan fikirlerini değiştiren yetenekli insanlarla defalarca karşılaştım. Bu da işe yarayacaktır.
Başkalarının görüşlerini dinleyerek öğrenebileceğiniz sorunların çoğunu çözmek için internette çok sayıda yayınlanan çok sayıda blog ve eğitimden yararlanabilirsiniz. Önemli olan sorunların kendi yollarına gitmesine izin vermemek.
Ele alınan konunun diğer tarafı güçlü yönlerinizin varlığıyla ilgilidir. Bunları vurgulamak için çabalarınızı mümkün olduğunca kendinizi en iyi şekilde gerçekleştirme şansına sahip olduğunuz alana yoğunlaştırmanız gerekir. Size alternatifinden daha kötü olan bir uzmanlığın kapısını çalmamalısınız. Yazılım üretim süreci ( ) çok geniştir ve içinde her zaman kendinize, yeteneklerinize ve zihniyetinize uygun, değerli bir yer bulabilirsiniz.
Örneğin 18 yıl programcı olarak başarılı bir şekilde çalıştıktan sonra hiç pişmanlık duymadan sistem analizi ve proje yönetimi alanına yöneldim. Bana göre bu alanda her şey daha temel, daha dayanıklı ve daha istikrarlı. Bu yolda kendimi daha rahat hissediyorum.
5. Anlamadığınız bir ekosistemde yanlış tanımlamalara karşı dikkatli olun
Sorumluluklar tamamen elle tutulur, somut bir şeydir, ancak fırsatlar... özünde hayal ürünüdür; kırılgan, anlamsız ve bazen tehlikelidir. Yaşlandıkça ve akıllandıkça bunun farkına varır ve onlardan vazgeçersiniz. Bu daha iyi. Ve daha sakin.
Nicholas Evans.
Bu bölümün teması “2. Bölüm” ile yakından kesişmektedir. Kendinizi farklı koşullarda nesnel olarak değerlendirme becerilerini geliştirin" başlıklı makalede, ortaklardan oluşan bir ekipte yer alma haklarınızı nasıl değerlendirebileceğinize baktık. Başka bir deyişle, diğer ekip üyelerine kıyasla ekip yetenekleri ölçeğinde konumumuzu belirlemek. Ve bu duruma ilişkin değerlendirmemizin, belki küçük bir hatayla, çoğunluğun görüşüyle örtüşmesinin iyi olduğunu gördük. Aksi halde yanlış takımda çalışıyorsunuz demektir.
Ancak başka bir derecelendirme ölçeği daha var. Yönetimin takımdaki konumunuza ilişkin değerlendirmesi. Ekibin ortak amacındaki sorunlarını çözen, özellikle yönetim için önemli olan ek parametreler içerdiğinden yukarıda açıklanan değerlendirmeyle örtüşmeyebilir.
Bu iki değerlendirme arasındaki temel fark, icracıların bir uzmanın konumunu değerlendirmesidir. Fırsatlar (bilgi, beceri, iletişim becerileri vb.) ve yönetici Yaratılan değer (görevi tamamlamanın sonuçları: kalite, üretkenlik, etkileşimde yararlılık, diğer ekip üyeleri üzerindeki etki vb.). Farkı hissediyor musun?
Dolayısıyla, kişinin konumunu “fırsatlar” ölçeğinde değerlendirme hatasına, “yaratılmış değerler” ölçeğinde konumunu belirlemedeki hatalar da eklenebilir.
Bir çalışanın, yarattığı değerin nasıl ölçüldüğüne dair çoğu zaman çok az bilgiye sahip olması nedeniyle ikinci tür ölçekte değerlendirme alması çok daha zordur. Buna göre “Neden o adamdan daha az maaş alıyorum?” Bu soruya yanıt almanın en kolay yolu “yaratılan değer” ölçeği hakkında daha fazla bilgi edinmektir.
Nasıl yapılır? Her özel durumda farklıdır. En kolay seçenek yöneticiye sormaktır (bunun hakkında konuşmaya motive olup olmadığını). Seçenek biraz daha karmaşıktır; kendiniz bir yönetici olun ve her şeyi içeriden gözlemleyin.
6. Motivasyonunuz ne olursa olsun, görevlerinizi daima maksimum ilgiyle yerine getirin
Kendisine söyleneni yapmayan asla zirveye çıkamaz.
ve kendisine söylenenden fazlasını yapmayan biri.
Andrew Carnegie.
Bir görevi yerine getiriyorsanız, onu her zaman mümkün olduğunca verimli bir şekilde yapın veya görevi hiç üstlenmeyin!
İş dünyasında “Beklentileri Aşmak” diye bir şey var. Kısacası bu, müşterinin yalnızca beyan edilen özellikleri tam olarak karşılayan değil, aynı zamanda orijinal teklifte belirtilmeyen ek seçeneklere sahip bir hizmet veya ürün aldığı tekniktir. Ancak maliyet değişmiyor. Bu yaklaşım duygusal bir dengesizliğe neden olur ve bu da satıcıya ek bonuslar getiren bir dizi olumlu tepkiye neden olur. Sadık bir müşteri şeklinde, yeni müşteriler getiren olumlu öneriler, ek aksesuar satın alınması vb. Hep birlikte bu, sizin katılımınız olmadan uzun süre kârınız için çalışan belirli bir rezonansa neden olur.
Bu rezonans kavramı kurumsal sosyal mühendislik için de geçerlidir. Bir çalışanın, her seferinde yönetimin beklentilerini biraz aşan çalışmalarının sonuçları, yönetimi istemeden duygusal bir kancaya bağlar. Ama bu sadece oltaya takılan bir yem. Ve eğer bunu belirli tercih talepleriyle karşılamazsanız, o zaman bu aşan beklentiler norm haline gelebilir ve aşırılık olmaktan çıkabilir. Burada anlaşılması gereken ince bir çizgi var. Sonuçta “Beklentileri Aşan” etkisinin, diğer rakipler (bizim durumumuzda ekip üyeleri) arasında öne geçmenizi sağlayan ek bonuslar nedeniyle ürün/hizmetin maliyetini değiştirmeden oluştuğunu söylemiştik.
Sinizmi bir kenara bırakırsak, size her zaman herhangi bir görevi kişisel mücadeleniz olarak algılamanızı ve beklenen ödül ne olursa olsun bunu mümkün olduğunca verimli ve etkili bir şekilde yapmanızı tavsiye edebiliriz. Kural olarak, bu yaklaşım yukarıda belirtilen rezonansa neden olur ve bu da kariyer gelişimini etkiler.
Uygulamamda, şirketin hayatını "kendisinin" olarak kabul eden şefkatli bir geliştiricinin sonunda ortak sahibi olma teklifi aldığı bir durum vardı.
7. Karar verirken kimseyi memnun etmeye çalışmadan doğal davranın
Gönülsüzce haklı olmaktansa kesin bir şekilde hatalı olmak daha iyidir.
Tallulah Bankhead
Yazının ilk bölümünde kararsızlık gibi bir eksikliği tartıştık ve bunun kariyer gelişiminin düşmanı olduğuna karar verdik.
Bu yayında küratörü memnun etme isteği gibi kararsızlığın yaygın nedenlerinden yalnızca birini ele alacağız. Bu köpek yavrusu arzunun arka planında, patronu neyin daha çok cezbedeceğine dair şüpheler ortaya çıkıyor: şu ya da bu. Ve belirli bir durumda basitçe en uygun çözümü aramak yerine, sizi kazanabilecek bir yol seçmeye yönelik içsel bir mücadele vardır. Sonuç olarak, bir tür yalan, alaycılık ve diğer hoş olmayan tonlar ortaya çıkıyor. Dışarıdan bakıldığında bu sevgi kesinlikle görülebilir ve çoğu zaman acınası görünür.
Karar verirken kararın dışarıdan nasıl görüneceğine odaklanmayın. Kafanızda hamamböceği için yiyecek bırakmayın, daha sonra onlardan kurtulmak çok sorunlu olacaktır. Bu senin kararın, kötü (en azından yanlış) olamaz. Bunu başkalarıyla tartışın, haklı olduğunuzu her şeyden önce kendinize kanıtlayın. Ancak aynı zamanda başkalarını dinlemek ve hatalarınızı kabul etmek de çok önemlidir.
Sonuç odaklı bir yönetici kendine güvenen insanlarla çalışırken daha rahattır. Yönetilmeleri daha zordur, ancak daha kesin koşullar altında karar vermek çok daha kolaydır.
Skype hesabımda bir sloganım var: “Başarı, mutlaka doğru karar verenler tarafından değil, kararlarını doğru verenler tarafından elde edilir.”
8. Başarı yanılsamalarından sakının
Gerçekliğin ana kuralı, yanılsamalarınızda kafanızın karışmamasıdır.
filmi Başlangıç (Başlangıç)
Bir zamanlar, işin mevcut aşamasını tamamlamanın sonuçlarını analiz etmek ve ardından iş sürecini iyileştirmek için tasarlanmış bir Çevik metodoloji aracı olan retrospektifi, ekip için bir kendini övme ritüeline dönüştüren bir ekiple çalışmak zorunda kaldım.
Sadece bir yönetici, bir yerde bir ekibin karmaşık bir sinir organizasyonunun doğası olduğunu ve onu eleştiriden korurken yalnızca övülmesi ve değer verilmesi gerektiğini okudum. Bu nedenle retrospektif sırasında ekip, analiz edilen aşamanın en az beş olumlu yönünü ortaya çıkardı. Takım çok genç olduğu için zaferleri kazananlar ve başarıları dile getirmeyenler onlardı.
Dışarıdan bakıldığında süreç, bir damadın bir düğünde gelinin dairesine, gelinin akrabaları ve kız arkadaşları arasından geçerek, her yeni karakolun önünde müstakbel eşinin hayatını başka nasıl bir şekilde değiştirebileceğine dair bir söz vermesine benziyordu. ve akrabaları daha mutlu. "Onu kollarımda taşıyacağım! Kayınvalidemi şımartacağım!.." Ekip, bu zor elde edilen başarıları, başarıyı daha az başarılı süreçlere yansıtmak için değil, bir daha asla hatırlanmayacakları şekilde bir günlüğe kaydetti.
Sorunları ve hataları ne zaman çözeceğiz soruma takımın henüz genç olduğu ve hoş olmayan anılarla travma yaratmaya gerek olmadığı cevabını aldım. Yöneticiye göre bu motive edici yaklaşım önceki projelerinde işe yaradı, esnek bir metodoloji ve şu ana kadar onu başarısızlığa uğratmadı. Ancak bir sonraki daha büyük ölçekli projede bu yaklaşımla tüm plan iskambil kağıtlarından bir ev gibi çöktü. Kendi yanılsamalarının coşkusu içinde yaşayan ekip, karmaşık sonucu müşteriye aktarma ve bedelini ödeme zamanı gelene kadar, geliştirilmekte olan üründeki bariz sorunlara ve yaratım süreçlerine dikkat etmedi. tüm bu felaket.
Bu hikaye, gerçekten işe yarayan bir plandan uzak, yalnızca hisleriniz ve tahminleriniz üzerine kurulu bir mekanizma aracılığıyla basit bir vakayı başarılı bir şekilde ilerletmeyi başardığınızda nasıl kolayca tuzağa düşebileceğinizi anlatıyor. İlk başarılı deneyim, başarıdan gelen coşkuya neden olur ve ihtiyat duygusunu bilincin en uzak köşelerine sürükler. Ancak bir sonraki gerçekten karmaşık vaka her şeyi yerli yerine koyuyor. Çoğu zaman, sorunlar hemen ortaya çıkmaz, ancak geride kalır, sizi yavaş yavaş tuzağa düşürür, geçmiş geçici deneyimlerden gelen aldatıcı izlenimlerle dikkatinizi çeker. Arkanızda kritik miktarda hata biriktiğinde tüm yapı çökmeye başlar.
Sizin tarafınızdan test edilmemiş yeni metodolojilere karşı, çok sayıda şöhretle anılsa ve onurla karşılansa bile, dikkatli olmak gerekir. Özellikle kullanım talimatları doğası gereği bildirim niteliğindeyse, çeşitli günlük durumlar için çok bireysel olan derin incelikleri anlamadan, yalnızca yüzeyden bir ritüel alma olasılığınız yüksektir.
9. Mesleki rolleri değiştirirken duygusal olarak güçlenin
Ben kötümser değilim. Ben soğuk, yorgun, aç bir iyimserim
Olga Gromyko. (Sadık düşmanlar)
Yaş ve profesyonel "olgunlaşma" ile birlikte çoğu zaman yeniliğin kıvılcımı bir uzmanın gözünde söner. Hayır, yenilikçi olmaktan vazgeçmiyor ama gençlerin ve ateşlilerin bakış açısından bu yenilik ağır çekimdeymiş gibi görünüyor: sıkıcı, ilgi çekici olmayan ve sinir bozucu derecede yavaş. Zaman azalıyor, rakipler uyumuyor, her dakika önemli ve her türlü gecikme cezai ihmalden başka bir şey değil.
Bu nedenle, profesyonel alanlardaki iş yerlerini, faaliyet alanlarını ve diğer hareketleri değiştirirken, bir yandan örneğin enerji verici eğitimler veya özel edebiyat yardımıyla kendinizi duygusal olarak yükseltmeniz, diğer yandan ise kendinizi duygusal olarak yükseltmeniz tavsiye edilir. Daha genç ama daha az deneyimli meslektaşlarımıza yetki vererek yükleme yapmak. Ve senden bekledikleri mucizeyi gerçekleştirsinler. Onlara bir mucizenin nasıl yapılacağını öğretin ve onları bu süreçle meşgul edin!
10. Ürün uygulama deneyiminizi bu süreci yönetme modeline yansıtmayın.
Başkasının mutluluğu size her zaman abartılı gelir.
Charles de Montesquieu
Makalenin ilk bölümünde yöneticilerin çalışmalarını, yönetim sanatına henüz başlamamış icracıların bakış açısından değerlendirmenin hiç de fena olmadığını öğrendik. Etkinliği değerlendirmek için farklı göstergeler dizisi vardır. Bunun nedeni, bir ürünün üretim süreci ve bu ürünün üretiminin organizasyonu için gerekliliklerin, farklı beceri ve yeterlilikler, farklı kişisel özellikler, psikolojik ve etik hazırlık vb. gerektiren tamamen farklı iki işlev olmasıdır. etkili uygulama.
Bu durumda bir yöneticiyi ahlak ve etiğe uyarak kırbaçlamak için kullanılabilecek tek gösterge, doğrudan sorumlu olduğu “projelerin uygulanmamasıdır”. Bu onun göstergesi. Elbette, her şeyi "olması gerektiği gibi" yapmasını nesnel olarak engelleyen milyonlarca nedeni var, ancak dedikleri gibi bu artık sizin sorununuz değil.
Kaynak: habr.com