Bullet bir ücretlendirme sistemidir. Doğaüstü bir şey yok, fikir yüzeyde, sonuçların gelmesi uzun sürmüyor. İsim benim tarafımdan değil, bu sistemin uygulandığı şirketin sahibi tarafından icat edildi. Aynen öyle, tartışmaları ve özellikleri dinledi ve şöyle dedi: “Bu bir Kurşundur!”
Muhtemelen sistemi beğendiğini kastetmişti, efsanevi bir sihirli değnek olduğunu değil. Aslında sistem, özellikle uygulama açısından, sahibi ve şirketin gelişim planları dahil olmak üzere oldukça sınırlıdır.
Bullet ilkesi çok basittir: İnsanlara kârdan pay ödeyin. Herkes değil, yalnızca değer zincirinde yer alanlar. Basmakalıp, basit ve sıkıcı. Bütün mesele sistemin kendisinde değil, kârın bölüşümünde değil, ama... Bunu kendiniz öğreneceksiniz.
En yüksek gerçeği iddia etmiyorum. “Bullet” ismi özgünlük ya da benzersizlik iddiası değildir. Tek kelimeyle söylendiğinde tartışmak daha uygundur. Puli'yi kendim uyguladım ve başkalarının da bunu yaptığını gördüm. Hiçbir şey satmıyorum. Sadece sana söylüyorum. Uygulamayı programcı olmadan yapamazsınız. Bu nedenle, dedikleri gibi, sizinle iletişime geçtiğim için üzgünüm.
AMAÇ
Kurşun aralıksız ve son derece yorucu bir mücadelenin sonucunda doğdu. Bu mücadelenin pek çok adı var; iş geliştirme, verimliliği artırma, sadakat ve bağlılık. Bu mücadele neredeyse her zaman eşitsizdir. Bir tarafta mekanın sahibi ve eğer şanslıysanız yönetmen duruyor. Bir yandan da şirkette çalışan diğer tüm arkadaşlar.
İşletme sahibi işi geliştirmek ister, bu yönde çaba sarf etmeye çalışır ve dirençle karşılaşır. İlk başta ona direnişin dış çevre - müşteriler, rakipler, devlet vb. - tarafından sağlandığı anlaşılıyor. Daha sonra asıl engelin şirketin içinde, yani aynı arkadaşlarda olduğunu fark eder.
Çelişki anlaşılabilir ve anlaşılabilir. İnsanlar bir şeyler yapar ve para alırlar. Daha sonra sahibi gelip daha çok, daha iyi çalışmamız gerektiğini söylüyor. Ne için? Böylece daha fazla para kazanır. Ve herkesin mutlu olması için tüm ekstra kârı şirketin gelişimine harcayacağına söz vermesi önemli değil. İnsanlar aptal değil ve en iyi ihtimalle işi ölçeklendireceğini anlıyorlar - yeni bir atölye satın alacak veya bir mağaza inşa edecek. Onların, yani insanların maaşları artırılmayacak. Sadece daha fazla arkadaş olacak.
Kabaca söylemek gerekirse, bugün çalışanların yarın çalışanların iyi olması için çaba harcaması gerekiyor. Büyükanne ve büyükbabalarımız geçen yüzyılda benzer bir şey yaşadı. Prensip olarak, incelemelere bakılırsa buna karşı hiçbir şeyleri yok - hatta ilginç olduğunu bile söylüyorlar. Ama bir şekilde kendim için ve tercihen bu hayatta bir şeyler istiyorum.
Aslında burada bir çelişki var. İnsanları çalışmaya zorlamanıza gerçekten gerek yok; onlar bunun üstesinden gelebilirler. Ancak bir şeyi değiştirmek, geliştirmek, hızlandırmak, artırmak veya azaltmakla hiçbir yere varamazsınız. Ve kimse suçlanacak değil, kötü adam yok, herkes kesinlikle kendi çıkarları çerçevesinde hareket ediyor.
Ancak durumdan çıkmanın birçok yolu var. Bunlardan biri aynı Bullet. Sadece temel sorunu çözmemiz gerekiyor.
Anahtar konu
Anahtar soru çok basit: Şirket sahibi çalışanlarına sabit bir kâr payı ödemeye istekli mi?
Baktığınızda zaten çalışanlarına bir pay veriyor. Herhangi bir dönem için (ay, çeyrek veya yıl) ücret fonu belirli bir pay oluşturur. Doğru, maliyetler açısından - genellikle atfedilen yer burasıdır.
Sorun şu ki bu pay dönemden döneme sürekli değişiyor. Ve bu payın azalması ihtimali de var. Örneğin, verimlilikle faydalı bir şey yaparak.
Bu etki özellikle insanların maaş aldığı durumlarda fark edilebilir. Örneğin, mal sahibinin vergiler, amortisman, elektrik, kahve ve kurabiyeler dikkate alınarak ayda 1 milyon ruble tüketen bir tedarik hizmeti var. Satışlar aniden, bir şekilde sihirli bir şekilde ikiye katlanırsa, tedarik hizmeti ayda 1 milyon ruble tüketmeye devam edecek ve kâr payı (veya maliyetler, her neyse) azalacaktır.
Bütün soru bu çok "büyülü" şekilde kapsanmaktadır. Burada, kendi versiyonlarını "sihirli bir şekilde" satmaya çalışan bütün bir bilgi çingeneleri kampı kurtarmaya geliyor.
Sahibi pes edecek, bu “ay-nane-nane”yi dinleyecek, Yalın veya CRM gibi bir şeyin uygulanmasını organize edecek, ancak sonuç alamayacak. Yani alıyor, ancak amaçlananın tam tersi - bilgi çingenelerinden gelen faturalar etkileyici geliyor ve açıkça, şüphesiz gider bölümüne dahil ediliyor. Ancak kârlar artmıyor.
Bu oldukça uzun bir süre devam edebilir. Bazı bilgi çingenelerinin yerini başkaları, yeni yöntemler, sistemler, blockchainler ve yapay zeka alıyor ve şirket sahibi hâlâ kârın “sihirli bir şekilde” artacağını ve çalışanlarına verdiği kâr payının azalacağını bekliyor.
Sahibi, bilgi çingenelerinin, onların yardımıyla üstesinden gelmeye çalıştığı çelişkiyi daha da kötüleştirdiğini her zaman görmüyor. Bir sorunu vardı: İnsanlar onun kendi işini geliştirme arzusunu umursamıyorlardı. Ama "umurumda değil", anladığınız gibi, kayıtsızlıktır, kayıtsızlıktır, hiçbir şey ve hiçbir şey. Sıfır.
Çünkü işletme sahibi, insanlardan, onlara para ödemeden, işinin verimliliğini artırmalarını istedi. Ve şöyle oluyor: Madem bedava istemiyorsun, işte benim milyonlar ödeyeceğim çığlık atan yakışıklı adamlar ve onlar bunu senin için yapacaklar. Deneysel denekler olarak sana.
İnsanlar doğal olarak direniyor. Kim infogypsie'lerin başarısının temeli olmak ister? Yine herhangi bir artış almadan. Sonuçta, küçük de olsa, infogypsie'lerin bir anlaşma teklif etme olasılığı var. Ancak bu işi kendileri uygulayıp başlatamıyorlar, çalışanların yardımına ihtiyaçları var. Onlara yardım etmek için en az bir neden var mı? Böylece senden bahsetmeye mi başlayacaklar?
Genel olarak, işletme sahibi, kâr payının "sihirli bir şekilde" artmayacağını ne kadar erken anlarsa o kadar iyidir. Hayır, elbette, eğer sahibi akıllıysa veya bilgi çingeneleri düzgünse, o zaman Bullet'e gerek yoktur.
Ancak hiçbir şey yolunda gitmezse, sahibi oturup düşünebilir. Bunu kendi başına yapamazsın. Aynı şey bilgi çingeneleri için de geçerli. Ancak, eğer onlara kârdan bir pay verirseniz, çalışanların bu durumla başa çıkma şansı vardır.
Olasılığın çok yüksek olmadığını söylemeliyim. Ancak bundan daha kötüsü olamaz çünkü bunu kendiniz yapamazsınız ve dışarıdaki arkadaşlarınız da yardımcı olamaz. Kendiniz için sabit bir kâr payı ve çalışanlarınız için de sabit bir kâr payı ile çalışmaya hazır olup olmadığınıza kendiniz karar vermeniz yeterlidir.
Mutlak anlamda şirketin geliri artabilir. Paylar değişmeden kalırsa hem sahibinin geliri hem de çalışanın geliri mutlak anlamda artacaktır. Onlar. Daha fazla para olacak ama paylaşılması gerekecek.
Sahibi denemeye hazırsa, Mermiyi uygulamaya başlayabilirsiniz.
Kendini savunma
İş programlaması, öz savunmanın herhangi bir sisteme yerleştirilmesi gerektiğini öğretir. Riskler minimum düzeyde olmalı ve başarısızlık durumunda çok fazla para ve iş kaybetmeden hızlı bir şekilde başlangıç noktasına geri dönebilmelisiniz.
Poole'da meşru müdafaa prensibin ayrılmaz bir parçasıdır. Mal sahibi, çalışanlara kârdan pay verdiğini ve bu payın değişmediğini kabul eder. Bu, başlangıçta sahibinin bu paydan prensipte memnun olup olmadığının belirlenmesi gerektiği anlamına gelir.
Bir işletmenin zaten zararla çalıştığı görülür. Bu durumda Mermi devreye giremez; öncelikle maliyetlerin halledilmesi gerekir.
İleri geri paylaşımlar size uygunsa başlayabilirsiniz. İnsanlarla konuşmayı ve onlara deneyin özünü açıklamayı unutmayın.
Bu durumda insanlar deneyin nesnesi değil öznesidir. Kabaca söylemek gerekirse, mal sahibi onları bir paylaşıma alır ve olup bitenleri doğrudan ve önemli ölçüde etkileme fırsatını yakalar. Artık şirketin gelişimiyle doğrudan ilgileniyorlar. Ne kadar çok satış ve kar olursa, gelirleri de o kadar yüksek olur. Peki, tam tersi.
Ve sahibi neredeyse eşit düzeyde kenara çekiliyor. Şimdi, eğer bir şirket risk alırsa, o zaman şirketin kendisi, yani sadece sahibi değil, tüm şirket risk altındadır. Eğer işe yararsa herkes zengin olacak. Eğer işe yaramazsa herkes pantolonsuz kalacak.
Çalışanın kendini savunması
Sisteme çalışanların kişisel korumasını yerleştirmenizi öneriyorum. Kâr paylaşımı bir yandan daha fazla kazanmanızı sağlar. Öte yandan, daha az değil, çok daha az kazanma riski de büyük.
Sıradan bir çalışanın, kural olarak, iş riskleri konusunda pek iyi bir fikri yoktur, çünkü... Ben maaş almaya alışkınım. Satışların zayıf olduğu bir ay varsa, o zaman mal sahibinin çalışanlara borcunu bir şekilde ödeyebilmek için bu aydan çıkması gerekir. Elbette ikramiyeleri kesecek ve havuzu ziyaret etmek için kurumsal programı sonlandıracak, ancak bu acı verici bir noktaya gelmeyecek - herkes maaşını alacak.
Bu nedenle, kârın sadece saf payına aktarılması çok risklidir. İnsanlar korkacak ve bir şey olursa sahibinin onları kandırdığını ve pantolonsuz bıraktığını bağırarak kaçacaklar.
Basit bir seçenek öneriyorum: asgari maaş. Yeni yöntemle kâr payına göre maaştan fazla çıkarsa kâra göre ödeme yapın. Maaşınız yüksekse ödeyin.
Ancak her şey o kadar basit değil - çalışanlar için fazla uygun olduğu ortaya çıkıyor. Farkı hatırlasan iyi olur.
Mesela ilk ayda kâr kötüydü, maaş ödeniyordu. Tamam, hayatta kalacağız. Biz sadece maaş ile kar payı arasındaki farkı hatırlıyoruz, çalışanın da bize borcu olacak. Ertesi ay iyi çalıştılar - harika, kar elde ettiler, ancak eksi geçen ay oluşan fark.
Tabi sabrın sınırının belirlenmesi gerekiyor. Örneğin ücretler üç ay içinde ödenirse deney başarısız sayılabilir ve iptal edilerek başlangıç noktasına dönülebilir. Bu durumda risk toplam anlamda önceden bilinmektedir.
Evet ama kar miktarı ile maaş arasındaki pozitif farkı hatırlamaya gerek yok. Çalışanlar, mal sahibi gibi sürekli iyi durumda olmalıdır, aksi takdirde bir noktada rahatlama ve herhangi bir suçluluk duygusu olmadan maaş alma isteği çok büyük olacaktır.
İlk vuruşlar
Burada endişelenmemenizi öneririm. Mal sahibi başlangıçta maaş payının kendisine uygun olduğuna karar verdiğine göre, bunu başlangıç noktası olarak alın.
Örneğin, tedarik maaşı aslında karın% 5'i ise, o zaman böyle bir yüzde pay olarak alınmalıdır. Değer zincirindeki diğer pozisyonlar için de aynısını yapın.
Genellikle en kolay yol satıcılardır; zaten kârın, gelirin veya ödemelerin bir yüzdesini ödüyorlar. Sadece bunu ortak bir göstergeye getirmemiz gerekiyor: kâr.
Kurşunun girdiği yerden satıcılar, tedarikçiler, depo sahipleri, tasarımcılar ve üretim zincire girdi.
Satıcılar için durum açık, açıklamayacağım.
Genel olarak tedarikçiler de. Satış, üretim ve hatta tasarım geliştirme bile onların çalışmalarına bağlıdır; parçaların prototiplerinin zamanında sipariş edilmesi gerekir.
Mağazacılar, doğrudan değer zincirinde yer aldıklarını söylemiyorum ama zaten neredeyse parça başına maaşları olduğu için yığının içine atıldılar.
Üretimde de durum ortada. Bu adamlar bir şey üretip sonra satıyorlar.
Tasarımcılar hayatlarında en azından bir an olsun satışları, parayı, kârları ve müşterileri düşünsünler diye dahil edildi. Aksi takdirde programcılar olarak kenarda durmayı tercih ederler. Yeterince ödemediklerinden şikayet etmeyi de unutmamak lazım elbette.
Marifetli
İşte bu noktada önemli bir akıllıca numaranın zamanı geliyor. Pay, çalışan için değil, fonksiyonun bütünü için belirlenmelidir.
Eğer %5 arz içinse, %5 arz içindir, arz için %0.5 değil (deneyin başında 10 kişi varsa).
Yani öyle. Orada 10 veya 50 kişi olması fark etmez; herkesten her zaman kârın %5'ini alırlar.
Öncelikle bu, sistemin aşırı personel alımına karşı kendini savunmasının unsurlarından biridir. Aksi takdirde tedarik müdürü, kârın büyük bir yüzdesini almak için hem karısını hem de kayınvalidesini çalıştıracaktır.
İkincisi, personeli azaltarak verimliliği artırmaya yönelik bir teşviktir. Ne yazık ki, patrona sadece kahve servisi yapan ve (sistem yöneticisinin yardımıyla) toplantı tutanaklarını yazdıran güzel kızlar hala var.
Artık böyle bir kız, sahibi için değil tüm tedarik departmanı için bir yük olacak. Patron için dahil. Hayır, eğer tüm tedarik departmanı yanlarında güzel bir kız görmek isterse - ağızlarına tekme atarsa, kârın yüzdesini nereye harcayacaklarına kendileri karar verirler.
oymak
Diğer aşırı uçtan kaçınmak önemlidir - bir departmana aptalca bir yüzde vermek ki onlar bunu istedikleri gibi bölebilsinler. Prensip olarak, bazen bu muhtemelen haklıdır. Ama hayatta gördüğüm örnekler tam tersini gösteriyor.
Eğer pay, kendi takdirine göre bölebilmesi için basitçe bölüm başkanına verilirse, o zaman sonuç etkili bir işlev değil, yandaşları olan bir Derebeyi olacaktır. Yüksek gelir elde etmenin temel koşulu iyi bir iş değil, patronunuzla iyi bir ilişki olacaktır.
Düzgün insanlar, potansiyel olarak yüksek gelirlerine rağmen bu koşullarda çalışamayacak ve ayrılacaklar. Üstelik sadece herhangi biriyle ilişki kurmayı mesleğinin bir parçası haline getiren satıcılardan değil, aynı tasarımcılardan da bahsediyoruz.
Bu nedenle paylaşım kurallarının hem işlevin içinde hem de dışında şeffaf olması gerekir. Ve tercihen otomatiktir. Size birkaç örnek vereyim.
Paylaşım örnekleri
Satıcılarla her şey basit. Alıcının siparişi var, içinde yönetici var. Varsayılan olarak bu, müşteriye atanan yöneticidir, ancak başka biri de olabilir (tatil veya asıl yöneticinin işten çıkarılması durumunda).
İki tür satıcı varsa - aktif ve destek, siparişin yüzdesi kararlaştırılan orana bölünür. Aktif – müşteriyi bulan kişi. Eskort – işlemi resmileştiren ve eşlik eden kişi.
İşlemde iki kişi çalıştıysa her ikisinin de siparişe dahil edilmesi gerekir. Daha doğrusu onlara bunu kendilerinin belirtme fırsatı verin.
Sarf malzemelerini isimlendirmeye göre bölmek daha kolaydır. Bunun uygulandığı yerlerde onu kategorilere ayırdılar. Örneğin, tüm dövme ve döküm kütükler biri tarafından, tüm dişliler diğeri tarafından, haddelenmiş ürünler üçte biri vb. tarafından satın alınır.
Kâr payları, tedarikçilerin satın aldığı malzeme ve parçaların maliyet payları esas alınarak hesaplanır. Kabaca söylemek gerekirse, tedarikçinin kar payı, satın aldığı malların maliyet fiyatı içindeki payına eşittir.
Bu yöntem her zaman uygun değildir çünkü... maliyette bozulmalar olabilir - örneğin, bazı ayrıntıların maliyetin yarısını alması durumunda. Ancak bunun tanıtıldığı bağlamda, bu türden çok az çarpıklık vardı; iki tür.
Birincisi ağır vücut parçalarıdır. Ancak herkes bir araya geldi ve döküm/dövme kalitesinden dolayı her zaman o kadar çok hemoroid hastası olduklarına ve bunlarla uğraşan kişiye çok fazla para ödemenin ayıp olmayacağına karar verdi. Çünkü zaten alıcı yoktu.
İkincisi, küçük pahalı parçalar, bazılarının sertliği arttırılmış parçalar. O kadar yüksek ki, hiçbir yerde yaban turpu satın alamazsınız. Burada her şey daha da basit: Onlara çok nadiren ihtiyaç duyuluyor ve o kadar çok zorluk var ki, çok fazla ödeme yapmak korkutucu değil.
Tasarımcılar için durum daha ilginç; onlara bir telif hakkı yüzdesi verildi. Kabaca söylemek gerekirse, kârın bir payı var -% 5 olsun. Böylece terminolojideki her öğeye, her tasarımcının katılım paylarını belirten bir plaka iliştirilmektedir.
Örneğin bir tasarımcı bir parçayı baştan sona çizdi. Plakada soyadı ve %100 payı ile tek bir kayıt yer alacak. Bu, bu parçayı ayrı olarak veya bir ürünün parçası olarak satarken kârın %5'ini alacağı anlamına gelir.
Daha sonra başka bir tasarımcı iyileştirmeler yaptı ve bir bildirim yayınladı - plakada soyadının ve örneğin %10'luk hissenin bulunduğu ikinci bir satır belirdi. Buna göre kâr yüzdesi 9'a 1 oranında bölünecek.
Şu soru ortaya çıkıyor: Tasarımcı istifa ederse ne yapmalı? Bu durumda payının "tükenmesine" karar verdik. Eğer bu detayın telif hakkının %90'ına "sahip" ise, o zaman halen çalışmakta olanlara yalnızca %10'u ödenecektir. Parça tekrar kesinleştiğinde ise paylaşımlar yeniden hesaplanacak.
O zamanlar mağazacıların sevk ettikleri/aldıkları/taşıdıkları parçanın kilogramı başına ruble cinsinden parça başı çalışma sistemi zaten mevcuttu. Bu sistem kaldı, yalnızca kg başına ruble artık mutlak gelir değil, kârdan pay anlamına geliyordu.
Otomasyon
Bütün bunların hızlı bir şekilde otomatikleştirilmesi gerekiyor. Özellikle karmaşık bir şey yok; yalnızca alıcılardan ve tedarikçilerden gelen siparişler, isimlendirme, bildirimlerin otomatikleştirilmesi vb. gibi uygun alanları varlığa eklemeniz yeterli.
Önemli olan maliyetinizin mümkün olduğunca hızlı ve doğru bir şekilde hesaplanmasıdır. Peki, buna göre kâr. Sadece mal sahibi kârla ilgilenirken, maliyet hesaplamasının bir sonraki ayın 20'sinde bitmesini kimse umursamadı. Artık bu rakamın ayın ilk günlerinde olması tavsiye edilir.
İlk fiş
Bullet'ın fırlatılması sırasında karşılaşılan ilk darboğaz iş sorumluluklarıdır. Ve bu merminin ana avantajlarından biridir.
Biraz geriye, karanlık geçmişimize dönelim. Bazı departmanlar ve çalışanlar vardı. Hepsi bir şeyler yapıyordu; bir sürü sorumluluk. Bazı öngörülen düzenlemeler, talimatlar ve süreçler. İnsanlar diğer kısmı kendileri için buldular. Üçüncü bölüm ise üst ve paralel amirlerden ve çalışanlardan gelen her türlü emirden oluşuyordu.
İnsanlar bir şeyler yapar ve bir sonuç elde edilir. İnsanların yaptıklarını sonuca bağlayın; kar imkansızdı. Tabii satıcılar hariç. Ancak bu hiç kimse için önemli değildi - sonuçta maaşı ödediler.
Tedarikçi gerekli parça ve malzemeleri oturdu ve sipariş etti. Bu ayrıntılara duyulan ihtiyaç bir plan, bir rapor ya da Tanrı bilir başka nelerle belirlendi. Ayrıca açık beyanı gibi bir tür rapor da derledi. Bazen onu çalışma gününün fotoğrafını çekmeye de zorladılar. Ayrıca mektuplara cevap vermesi, toplantılara gitmesi vb. gerekiyor.
Ve şimdi - bdyms ve kâr için para ödüyorlar. Bilişsel uyumsuzluk ortaya çıkar. Neden bir banka kartı hazırlamalısınız? Daha fazla kazanmanıza nasıl yardımcı olur? Neden muhasebe departmanlarından, ekonomistlerden, programcılardan vb. gelen mektuplara cevap vermelisiniz?
İlk birkaç gün insanlar ataletle her zaman olduğu gibi çalışmaya devam ederler. Ama sonra onlardan, patronlarından, diğer departmanlardan sorular ortaya çıkıyor: bunu neden yapıyorsun?
Ve eğlencenin başladığı yer burasıdır. Çoğu zaman, hiç kimse belirli bir görevin neden yerine getirildiğini, kimin için bir rapor hazırlandığını, mektupları okuyan veya bazı aptal göstergeleri izleyenleri hatırlayamaz.
Gülünç olmaya başladı. Tedarikçi oturur ve şu soruyu sorar: Neden herhangi bir parçanın her satın alımında tasarımcılarla koordineli çalışmalıyım? Bu soruyu patronuna sorar. O kızgın - ve gerçekten ne için? Koşmaya, bağırmaya, bu saçmalığı kimin uydurduğunu sormaya başlıyor. Arama, süreçlerden sorumlu olan kaliteli hizmete yol açıyor ve bir kağıt parçası var - tedarik yöneticisinin, kendisini kalite kontrol departmanından gelen iddialardan korumak için bu saçmalığı kendisinin bulduğu ortaya çıktı. kabul.
İtalyan Yeni Yılını anımsatan iş sorumluluklarında sert ve hızlı bir revizyon var. Burada dengeyi korumak önemli. Bir zamanlar bu işlevi yerine getiren çalışanların icat ettiği saçmalıklar, güvenli bir şekilde ortadan kaldırılabilir. Ancak muhasebe veya avukatlık gibi "ciddi" hizmetlerin icat ettiği görevler bu kadar kolay bir şekilde bir kenara atılmamalı - yine de daha yakından bakmanız gerekiyor. Aksi takdirde iş riskleri keskin bir şekilde artabilir.
Ve satıcılar ortalıkta dolanıp "biz size söylemiştik" diye tekrarlayacaklar. Sonuçta, her zaman tetikteydiler ve diğer hizmetlere verilen anlaşılmaz görevlerden sonuna kadar sızlanıyorlardı. O zamanlar tabi ki kimse onları dinlemedi çünkü anlamadılar.
Gelişme hakkı
Şirketin sahibi veya yöneticisi, şirketin gelişim vektörlerini ve yöntemlerini belirleme hakkını saklı tutmalıdır. Zaten bu hakka sahip olduğu açıktır ancak deneyin başında bunun açıkça belirtilmesi gerekir.
Aksi takdirde insanlar bir tür özyönetimin başladığı izlenimine kapılabilir ve artık kârla ne yapacaklarına kendileri karar verebilirler. Ne yazık ki çalışanların çoğu hiç iş hayatında bulunmamış ve yatırımın önemi konusunda hiçbir anlayışa sahip değil.
İnsanlar her şeyden önce minimum çabayla daha fazla kazanmak isteyeceklerdir. Onlar için mevcut sistemi çalıştırmak, üzerinde herhangi bir değişiklik yapmaktan daha kolaydır. Kötü sahipler (ya da sıradan sahipler gibi) gibi davranacaklar, işten mümkün olduğunca fazla para almaya çalışacaklar.
Prensip olarak, kalkınma için paralarına ihtiyaç yoktur. yatırımdan elde edilen kardan kendi paylarına düşeni almaya çalışmanıza gerek yoktur. Değişiklik yapma hakkı yeterlidir. Ve insanlar zaten tuzağa düşmüş durumda.
Tuzak
Hatırlarsanız kimsenin şirketi geliştirmek, yeni çalışma yöntemleri getirmek, verimliliği artırmak istemediği gerçeğiyle başladık. İnsanların buna ihtiyacı yok çünkü hem şimdi hem de değişikliklerin başarılı olması durumunda ve başarısızlık durumunda aynı parayı ödüyorlar.
Puli'nin lansmanından sonra durum çarpıcı biçimde değişiyor. Her şeyi olduğu gibi bırakırsanız daha fazla para kazanamazsınız. Bir süre böyle oturabilir, ancak “şimdi durum böyle olduğuna göre normal çalışacağız” diyerek gelirinizi artırabilirsiniz. Ancak çok geçmeden ve kaçınılmaz olarak eski sistemin büyümesi durduğunda bir tavana ulaşılacak.
Aradaki fark şu ki artık insanlar bu tavanı görüyor, anlıyor ve istemiyor. Sonuçta kârdan pay alıyorlar ama kâr artmıyor. Ve değişimin gerekliliğini kabul edecekler. Peki, belki arzuyla bile katılmanız gerekecek.
Ayrıca insanlar artık değişikliklerin sonuçlarına kayıtsız kalmayacaklar. Değişikliklerin başarısı onların gelirini, olumlu motivasyonunu artıracaktır. Değişimin başarısız olması gelirlerini azaltacaktır - olumsuz motivasyon. İnsanlar değişimin her iki sonucunu da önemsiyorlar. Gereken de buydu.
Üstelik değişikliklerin özünü oluşturan yöntem ve araçlarla insanların rızasının alınmasına bile gerek yok. Örneğin, yönetmen CRM'yi uygulamak istiyor (ve seçme hakkına sahip olduğunu hatırlıyoruz). İnsanlar yalnızca bu değişikliklere katılmakla kalmayacak, aynı zamanda bu değişiklikleri başarıya ulaştırmak da onların çıkarlarına olacaktır. Yanlış uygulanan bir CRM'nin sadece bir yük olduğu, herhangi bir çıktı olmadan bir sürü veri girmeniz gereken ölü bir sistem olduğu açıktır.
Stahanov
Bullet'ı fırlattıktan sonra ilk başta garip bir resim gözlemlenecek. Görünüşe göre artık daha fazla kazanabilirsiniz, ancak bu gerçekleşmiyor. Herkes maaş konusunda öncekiyle hemen hemen aynı sonucu gösteriyor. Sanki bir şey bekliyorlarmış gibi.
Örnek bekliyorlar. Yıllardır insanların kafalarına “norm” ve “plan” kavramları kazınıyor ve bilinçli ya da bilinçsiz olarak bunlara güveniyorlar. Şimdi, Bullet'i piyasaya sürerek norm kavramını kaldırmış gibiyiz - tavan yok. Ancak insanlar kendi normlarını bulacaklar – “daha önce olduğu gibi”.
Elbette onlara açıklamaya çalışabilir ve şu anda ne kadar harika fırsatlara sahip olduklarını anlatabilirsiniz. Ancak bir örnekle göstermek daha iyidir.
Örneğin SSCB'de yaptıkları gibi. Stakhanov adında bir adamı aldılar, onu madene gönderdiler (herkesi oradan çıkardıktan sonra), ona asistanlar verdiler (küçük işler yapması için) ve ona rekor kırmasını emrettiler. Bunu kurdu - yanılmıyorsam vardiya başına 14 standart yaptı (bu etkinliği uygulama yönteminin açıklaması Prokhorov'un "Rus Yönetim Modeli" kitabından alınmıştır).
Mesele açık - canlı, gerçek bir açıklayıcı örnek yaratılıyor. Yeni normal. Şimdilik ulaşılamaz olsun ya da öyle görünsün, ama en azından niyete dair bir ipucu.
Bir Stakhanovit'in kendi başına oluştuğu görülür. Genellikle bu, sisteme henüz alışmamış, alışmak için zamanı olmayan ve eski kurallardan beslenmemiş yeni bir çalışandır. Örneğin, Puli prototipinin çalıştığı şirketlerden birinde, böyle bir Stakhanovit 4 norm alıp olan bitene karşı gerçekliği ve tutumu tamamen değiştirdi. Artık kimse aynı şekilde çalışmıyordu.
Belki bir ay bekleyebiliriz ve eğer Stakhanovist gelmezse onu yapay olarak yaratabiliriz. İyi bir insanla anlaşın, ona yardım edin, bir "başarı" düzenleyin, onu destekleyin. Elbette gizlice daha iyi. Bana öyle geliyor.
Mantar
Bahsettiğim örnekte Bullet tüm değer zinciri için aynı anda etkinleştirildi. Bu hem iyi hemde kötü.
Güzel, çünkü başka yolu yok. Aslında Puli piyasaya sürülmeden önce zaten tüm zincirin bir halkası olan satışta faaliyet gösteriyordu. Sonuç olarak, bir halka satış ve kârla ilgileniyordu ama geri kalanı ilgilenmiyordu. Dolayısıyla zincirin tamamına baktığınızda hiçbir şey işe yaramadı.
Bu kötü - çünkü bir bağlantıdaki başarısızlık nedeniyle tüm zincir çökecek. Bunun istisnası yapıcılardır çünkü ana akımda değil, tedarik akışındalar; yeni ürünler geliştiriyorlar, yani. Geliştirme veya gelecekteki satışlar için çalıştıkları söylenebilir.
Puli'nin uygulanması sırasında tüm işlevler anlaşılır ve kabul edilirse, çalışma modlarını değiştirirler ancak aynı tedarikçiler bunu yapmazsa, o zaman hemen bir trafik sıkışıklığı yaşanacaktır. Klasik Goldratt kısıtlama teorisi burada iş başında olacak ve zincirin genel hızı/performansı, en yavaş bağlantının hızı/performansı tarafından belirlenecek.
Önceden bunun bir önemi yoktu çünkü her bağlantının performansı özel olarak ölçülmüyordu. Trafik sıkışıklığı vardı, toplantıda tartıştık, "hemen düzeltmek için" bir not yazdık. Üç çivi işe yaradı ve herkes mantarı unuttu.
Artık trafik sıkışıklığı gerçek bir sorun haline geliyor. Özellikle trafik sıkışıklığı tek seferlik, rastgele değil sistematik ise. Bazı adamlar orada oturuyor ve yeni bir şekilde yaşamak istemiyorlar. İtalyan grevi gibi ya pasif, ya aktif, ya da aktif-pasif.
Bunun elbette çözülmesi gerekiyor. Bir trafik sıkışıklığının, fonksiyonun başı olan bir kişi tarafından yaratıldığı görülür. O buna karşı, hepsi bu. Ve halkını "doğru olduğunu düşündüğüm" şekilde yönetiyor. Prensip olarak burada kötü bir şey yok - kişi bir seçim yapıyor. Ancak şimdi başkalarına - hem meslektaşlarına hem de işlerine - müdahale ediyor. Onunla bir şeyler yapmak daha iyi.
Onu kovmanıza gerek yok; onu izole edebilirsiniz. Onun yerine başka birini koyun ve mantar imalatçısının vites küçültmesini ayarlayın. Öyle görünüyor ki, sen çok iyi bir adamsın ve nasıl doğru çalışacağını bildiğin için, oturup çalış, yönetmeyi bırak.
Trafik sıkışıklığını takip etmenin en kolay yolu, tamamlanmamış işlerdir; her şey TOC'ye uygundur. Görevlerin çoğunun biriktiği yerlerde trafik sıkışıklığı yaşanıyor. Ve burada iyi bir otomasyon olmadan yapamazsınız.
Örneğin, arz kıtlığına bakıyoruz; karşılanmayan satış/üretim ihtiyaçları devam eden bir çalışmadır. Buzdağını unutma, yani. devam eden bu çalışmanın süresinin ölçülmesi (“bu ürün bir aydır stokta bulunmuyor” gibi).
Beyin patlaması
İlk başta insanlar, Mermi'nin özünü işlerine uygulamaktan dolayı bilişsel uyumsuzluk yaşayacaklar. Satılanın karşılığında kendilerine para ödendiğini anlamayacaklar/kabul etmeyecekler.
İşte her zaman cıvata ve somun satın alan bir tedarikçi. Kendisine öğelerin ve miktarların bir listesi verildi, sipariş verdi, ödemeyi ve teslimatı takip etti ve bir sonraki görevi bekledi. Cıvata ve somunlara kimin, neden ve ne zaman ihtiyaç duyduğuyla pek ilgilenmiyordu. İş ayrı, maaş ayrı, aralarında pek bir bağ yok.
Ve sonra - bam ve yalnızca satılanın bedeli ödenir. Cıvata aldınız ama ne mal olarak ne de ürün bileşeni olarak satılmıyor ve para almıyorsunuz. Bu cıvataları neden aldım sorusu daha önce olmasa da doğal olarak ortaya çıkıyor.
Aynı zamanda, yakınlarda bir ürün satın alma görevi olabilir ve bu olmadan satış yapılamaz. Örneğin, bir müşteri 40 ürün sipariş etti ve bunları parçalar halinde, yalnızca bir kerede almak istemiyor. Bir ürün stokta yok ve siparişin tamamı kutuda baharı bekliyor. Veya, bitmiş ürünü monte etmek için, birisinin satın alımını berbat ettiği yeterli FUM bandı yok.
Şimdi Bullet'in tanıtımıyla birlikte düşünmemiz gerekiyor. Tabii ki patronun, en azından astlarının düşünmesi arzu edilir. Bu şekilde daha yaygın. Ama bazen kendi adına düşünmen gerekir.
Prensip basittir: Satışa yardımcı olacak şeyi yapmanız gerekir. Kulağa bayat gelebilir ama bunu daha önce kimse yapmadı. Beyin patlamasına neden olan şey budur.
Bu prensibi tasarımcılar için anlamak daha da zordur. Her zaman kasıtlı olarak satışların kenarlarında oturdular. Yani biz tüccar değil, mühendisiz. Ve sonra bir çeşit Mermi var ve artık maaşınız çizdiğiniz/geliştirdiğiniz/değiştirdiğiniz şeyin nasıl satıldığına bağlı.
Tasarımcıların beyinleri kaynıyor. Hiçbir zaman bu tür kategorilerde düşünmediler, böyle bir amaç doğrultusunda çalışmadılar. Satışta ilgilendikleri tek şey müşterinin donanımının bozulup bozulmayacağıydı. Üstelik ilgi mühendislik değil, bencilceydi - sizi azarlayacaklar.
Artık hiçbiri insanların zaten satın almadığı parçaları değiştirmeyecek. Ve henüz sonuçlandırmadan önce, çünkü bir yıl önce birinin hazırladığı planda böyle bir görev vardı.
Demek istediğim, beyin patlamasına hazırlıklı olmanız, ona eşlik etmeniz ve onu olumlu yönde yönlendirmeniz gerekiyor. Aksi takdirde, sabotaj, işten çıkarma, açık direniş gibi olumsuzluklara yol açacaktır.
Geliştirme fikirleri
Bazen insanların şirketin gelişimi için harika fikirlerle dolu olduğu ve normal motivasyonla sadece bu fikirleri ifade etmekle kalmayıp aynı zamanda uygulayacakları da görülüyor. Bu özellikle insanların kendileri için geçerlidir.
Büyük olasılıkla Bullet'e geçtikten sonra gerçekten daha fazla fikir ve teklif olacak. Ancak bir "ama" var: Geçişin üzerinden ne kadar az zaman geçerse fikirler o kadar kötü olur.
Burada, bir su şebekesi onarıldıktan sonra musluktaki su ile hemen hemen aynı şekilde çalışır; önce bir tür bulanıklık akar. Çalışanlar tarafından ifade edilen ilk fikirler, daha önceki bir gerçekliğe, farklı bir düşünce düzeyine ilişkin olacaktır. Einstein'ın dediği gibi sorunlar, yaratıldıkları seviyede kalarak çözülemez.
Sadece şunu anlamalısın: Bir kişi tüm hayatı boyunca maaş almıştır. Maaş, küçük ikramiyeler, patronunun görevleri, planlar ve sorumsuzluk açısından düşünüyor. Bullet'e geçtikten sonra atalet nedeniyle tamamen aynı şekilde düşünecektir. O sadece fikirlerini yeni terimlerle yeniden formüle ediyor.
Özellikle “Uzun zamandır teklif ediyordum…” veya “Bütün dünya bunu yapıyor:…” sözleriyle başlayan fikirlere karşı dikkatli olmalısınız. Uzun zaman önce önerildiyse, fikir farklı bir bağlama aitti. Eğer bütün dünya bunu yaparsa fikir tamamen farklı olacaktır çünkü bütün dünya bir maaşın üzerinde oturuyor.
İnsanların yeni gerçekliğe alışmasına, alışmasına, daha yakından bakmasına, gerçek sorunları görmesine izin verin - daha önce gösterilmeyenleri. Eski fikirlerin kalıntıları birleşecek ve faydalı tekliflerin normal, temiz bir akışı açılacaktır.
Matematik
Muhtemelen bir sorunuz var - hangi karı temel almalısınız? Marjinal? FAVÖK? Temiz?
Kesin bir cevap yok, duruma bakmak lazım. Şahsen bana öyle geliyor ki maksimum maliyetleri hesaba katan bir formül almamız gerekiyor. Elbette, sahibinin temettülerine ek olarak - eğer varsa, bir varlık olarak.
Örneğin marjinal kârı alırsak, o zaman pantolonsuz kalabilirsiniz - çalışanların geliri, sermaye yatırımları, amortisman veya sabit kıymet alımı gibi "ağır" maliyetlere bağlı olmayacaktır. O zaman yeni bir makine satın alma sorunu yalnızca sahibi için baş ağrısı haline gelecektir.
Sahibin sorumluluğu
Bu çok sık olmaz, ancak Puli'nin tanıtılması beklenmedik bir etkiye yol açar - sahibi ortadan kaybolur. Genel olarak işten değil, Puli'nin uygulanmasından.
Herkes maaş alırken, işin sahibi veya yöneticisi işin gelişmesiyle ilgilenen, bir şeyler yapan tek kişinin kendisi olduğunu ve geri kalanların vazgeçtiğini iddia edebiliyordu. Bir şeyi değiştirmeyi önerdi, zorladı, istedi ama hiçbir şey işe yaramadı. Kırgın olanın bu rolünden çok gurur duyuyordu.
Puli'nin tanıtılmasından sonra durum değişebilir. Örneğin, hangi değişikliklerin yapılması gerektiği herkes için açık hale geliyor. Ve ne yazık ki, değişikliklerin uygulanması sorumluluğunun bir kısmı da bu sahip/yöneticiye düşüyor.
Resim temelden değişiyor. Herkese ne yapması gerektiğini söylerdi. Sonra ona ne yapması gerektiğini anlatmaya başlıyorlar. Sadece yapın, fikir öne sürmeyin. Sahibinin kaybolduğu yer burasıdır.
Öyle bir etki var ki, buna ne denir bilmiyorum: İnsanlar kalkınma için bir sürü fikir sunuyorlar, ama sırf kimsenin bunları uygulamayacağını bildikleri için. Yöneticiler de aynı şekilde davranır; onlar sadece insandır.
Sahibi kimsenin fikirlerini hayata geçirmeyeceğini, uygulayamayacağını veya uygulamak istemediğini bilmesine rağmen bu fikirlerden fışkırıyordu. Çevre esnek ve esnek hale geldiğinde, değişime hazır hale geldiğinde korkmaya başlar - ya saçmalık teklif ederse? Ve sustu.
Ve çevre ona tekliflerle gelince birleşiyor. Ve sahibinin inisiyatifiyle Puli'nin uygulanması durduruldu. Kabaca söylemek gerekirse, değer zincirinin halkası olmasa bile trafik sıkışıklığına dönüşüyor.
Hepsi kurşunu atıyor, herkes deneyi unutuyor, herkes para alıyor, herkes bir şekilde çalışıyor ve yönetmen kendisinden başka kimsenin hiçbir şeye ihtiyacı olmadığından sızlanmaya devam ediyor.
Özet
Hala yazmak istediğim çok şey var ama şimdiden 30 bine yakın mektup var. Konu muhtemelen bir makale için fazla geniş.
Bullet ödeme sistemi etkilidir ancak karmaşıktır. Her şeyden önce zihinsel olarak çünkü çoğu insana yakın olmayan ilkelere dayanmaktadır. Bu nedenle dikkatli bir şekilde uygulanmalı, sürece yakından eşlik edilmeli ve ortaya çıkan sorunlara anında müdahale edilmelidir.
Kaynak: habr.com