У світі, де тільки свій бізнес може зробити тебе по-справжньому багатим, люди й досі працюють за наймом. По-перше, не всі щасливі бути бізнесменами, а треба жити. По-друге, на роботі все зрозуміло та безпечно – ти виконуєш свою функцію, а більшість ризиків беруть на себе інші. Звідси зростають старі засмучені конфлікти: власники хочуть, щоб співробітники були мотивовані, начебто робота — їхня власна справа; співробітники хочуть робити те, за що їм платять, та не більше.
Ці класичні відносини мають варіації — опціони, відсотки, бонуси, які трохи нагадують, що власники і співробітники в одному човні. Але бувають і нетиповіші ситуації.
Компанія Флант складається з кількох команд девопосов, які обслуговують чужі продакшени під ключ. Вони виросли з банди студентів-ентузіастів та фанатів Linux, а зараз побудували структуру «бізнесів усередині бізнесу», просто тому, що так комфортніше і чесніше. Діма Столяров та Саша Баталов розповіли нам, як це влаштовано.
Флант влучив у кращих ІТ-роботодавців 2018 року 4.68. Судячи з оцінок компанії на «Моєму колі», співробітники вірять, що компанія робить світ кращим, а ще цінують Флант за цікаві завдання, добрі стосунки в колективі, сучасні технології та зв'язок із топ-менеджментом.
Банда студентів-лінуксоїдів
Дмитро Столяров (технічний директор) під час своєї доповіді
- (Діма Столяров) Ми завжди займалися Лінуксом та опенсорсом, але починали з дуже смішної теми, за яку зараз трохи соромно. Ми чомусь думали, що треба впроваджувати Linux в офіси замість Windows. Першу назву компанія мала TrueOffice — «справжній офіс». Потім ми зрозуміли, що це нікому не потрібно. Це було 2006-го, мені було 19 років. Лише року у 2012-13 настало усвідомлення, як робити бізнес, які технології потрібні світові.
Олександр Баталов (генеральний директор) біля стенду компанії на конференції
- (Саша Баталов) Крім технологій є величезний пласт у вигляді маркетингу, продажу та економіки, яким нас ніхто ніколи не вчив, крім курсів в університеті, але я не знаю, наскільки вони взагалі застосовні та корисні.
Спочатку нам здавалося, що все це не потрібно, але потім довелося осягати на практиці, читати книжки, іноді вже після того, як шишки набиті. Загалом йшли довгим тернистим шляхом, куштували купу всього неправильного.
- (ДС) Але поступово, зі зростанням кваліфікації, спеціалізувалися в Linux все вже, і зараз займаємося тільки хайлоадом, високонавантаженими веб-проектами. І коли з'явився Kubernetes, ми швидко зрозуміли, що це той фундамент, якого так не вистачало.
— Чому був такий інтерес до Лінукса? Ідеологічний чи технологічний?
- (ДС) У компанії два засновники — Діма Шурупов та я. Діма Шурупова було більше інтересу до опенсорсу. А мені подобався саме Лінукс, технологічно, як там усе влаштовано. І вийшло поєднання: Дімі подобається ідеологія, а мені технологія. Я люблю опенсорс як ідею, але мені завжди була важливіша технологічна сторона.
Ейнштейн говорив: "Робити треба наскільки можливо просто, але не простіше". Ось Лінукс побудований так просто, надійно та прозоро, що я насолоджуюся ним. Нам усім це подобалося, і ми перетворювалися з банди студентів на велику компанію. Зараз нас уже 70. Для ІТ, для спеціалізованих послуг це досить багато.
— Як усе було за часів банди студентів?
- (ДС) Ну а як зазвичай у студентів буває - весело і задерикувато.
- (СБ) Величезна кількість альтруїзму, бажання завоювати інтернет, підкорити технологічні вершини. Ми вплутувалися в дуже складні завдання — бувало, бралися за серйозні (але дуже цікаві!) проекти з системної інтеграції, роблячи їх за копійки. Намагалися робити свої фреймворки, поглинали всі технології, які впізнавали, і одразу шукали застосування.
— А комерційно все виходило?
- (ДС) Так, але на ранніх стадіях нам нічого не було потрібно. У ті часи для мене 40 тисяч рублів були абсолютно нормальним прибутком, я шикував на них.
- (СБ) А я думав, що за тисячу доларів можна зробити будь-який сайт, який тільки вигадаєш.
- (ДС) У 2013 році ми не мали грошей, щоб вільно наймати в Москві. Усіх знайомих, кого могли взяти, ми вже взяли. Вирішили відкрити офіс у Нижньому Новгороді. Поїхали туди, відчинили, почали наймати. Потім зрозуміли, що жити на два офіси важко і вирішили жити взагалі без офісів.
Звісно, набили купу шишок. Лише у 2016 році до мого сорому я прочитав Remote. Я плакав і сміявся, бо ми пройшли шлях один в один. Кожен абзац перетинався з моїм особистим досвідом.
- (СБ) У кожному абзаці були наші шрами.
Що робить Flant
Ми під ключ обслуговуємо високонавантажені продакшени. Це відрізняється від звичайного аутсорсингу, тому що ми живемо з клієнтами дуже довго та дуже тісно взаємодіємо, люди нам довіряють одну зі своїх найважливіших речей. Від того, як ми працюємо, багато в чому залежить їхній бізнес.Щоб сформувати у себе якісну експлуатацію продакшена, треба 15-20 девопсів, спеціалістів з баз даних, Kubernetes, службу підтримки і так далі. І якщо компанія невелика, де розробників лише два-три десятки – там це неможливо. І тут приходимо ми та рятуємо. Тисяч за 150.
Раніше у нас була місія зробити компанію, в якій нам самим було б комфортно працювати, хоч би як це безглуздо звучало. Тепер, коли це вийшло, місія робити технології рівня Google і Facebook доступними малому бізнесу, стартапам на ранніх стадіях.
Люди можуть сфокусуватися на своєму продукті, а не на подоланні проблем, які можна не долати.
Багато хлопців, які приходять до нас, дивуються — скільки різного, які скрізь навантаження. Ми маємо більше 50 проектів у продакшені, понад 70 кластерів Куебрнетеса. Навернути при цьому завжди можна. Відкрив малювалку, накреслив мікросервісну архітектуру, склав список із 200 технологій і поїхали. Але це завжди призводить до проблем та наслідків.
Фішка у тому, щоб з одного боку забезпечувати максимальну стабільність, надійність та простоту, з іншого – високий рівень інновацій. Ну ось ми пишаємося, що це вміємо. Ми це робимо скрізь та масово, як умовна Ікеа.
Кому потрібні девопси на аутсорсі
— Мені здається, великі компанії вважають за краще тримати девопсів у штаті.
- (СБ) Зрозуміло, що великі гравці, як Avito або Badoo, можуть набрати собі штат девопсов. Невеликі компанії з величезними інвестиціями теж можуть, але набрати вони наберуть, а не факт, що вистачить сил упоратися.
Ми вважаємо, що навіть великим компаніям краще звертатися до експертів, які на цьому собаку з'їли. Маленьким компаніям, які мають бізнес у веб-рішенні, просто необхідно звертатися до досвідчених людей. Тому що будь-який простий у ключовій системі — це втрата грошей.
- (ДС) Ми знаємо, що люди в Росії бояться ауторсингу — через негативний досвід, з інших своїх причин. Але від нас клієнти не уникають. За десять років йшли лише з двох причин. Або вони нас переросли (наприклад, їх купили і все перебудували), або закрилися, бо ідея не спрацювала.
— І хто до вас приходить частіше — маленькі компанії чи великі?
- (ДС) Нині однаково. Але маленькі просто нас бояться, думають, що ми...
- (СБ)… великі, складні, недосяжні та витаємо у хмарах.
- (ДС) Ну так, ви ходите повз салон з Майбахом і не заходьте всередину, не питаєте ціну, тому що ну не може ж Майбах коштувати 500 тисяч рублів.
— Звичайно, не може.
- (СБ) Але як тільки він з'являється у каршерингу, можна дозволити собі на ньому проїхати.
- (ДС) Так, ми, звісно, не Майбах – ми Ікеа. У нас теж вийшло просто, надійно та доступно. Загалом, кількість компаній, що звертаються до нас з ТОП-50 і маленьких компаній, — у нас однакова. Але ми розраховуємо переважно на малий бізнес і працюємо в основному саме з ними, а з великими намагаємося не співпрацювати.
- Чому?
- (ДС) Багато бюрократії.
- (СБ) У великій компанії багато рівнів, за якими розподілено відповідальність, зворотний зв'язок дуже довгий, і часто люди починають грати в технології: «А давайте зважимо, давайте напишемо стратегію, план на рік уперед, давайте краще робити так, це красивіше для ентерпрайз-культури , Так склалася наша практика». І ось вони починають ускладнювати речі, які можна вирішити простим коротким шляхом, так що 80% результату буде вже завтра. Ідуть довгим шляхом, де невідомо, заробить це взагалі чи ні.
В результаті замість налагоджених практик ми заново винаходимо велосипед, і вартість технологічного рішення стає незрівнянно вищою. При цьому якість не факт, що буде краще.
Плата за аутсорс
У нас на Гітхабі купа проектів, ми всі історію активно контриб'юємо в опенсорс. Не лише у свої — у чужі також. Ми намагаємось ділитися інструментами, які використовуємо щодня. Вважаємо, що це наш обов'язок і нам це дуже приємно робити.Всі хлопці в компанії так чи інакше контриб'ють - або відгуками, або документацією, або кодом. Ми вважаємо, це наша плата за весь той багатий світ опенсорс-утиліт, якими ми користуємось. І я вважаю, що ми гідно цю плату вносимо.
Ми називаємо це конденсацією досвіду. Спочатку одна людина чомусь навчилася, пошарила з колегами, досвід став фольклорним. Потім ми записали документацію, а потім витягли його в утиліти і забули про існування, бо вже не думаємо, що все враховується автоматично.
Популярність технологій та токсичність розробників
- Чому саме Ubuntu? Перед тим як її обрали, що ще розглядали?
- (ДС) Ми ж були бандою студентів, яким подобається Лінукс. І ми довго використовували Gentoo - це source-based дистрибутив, і його щоразу треба компілювати з нуля. Коли у нас з'явилося кілька сотень серверів, оновлення займало місяці. Ми, звичайно, спочатку все автоматизували та оптимізували, але зрештою зрозуміли, що треба щось міняти, і, знаючи про плюси-мінуси різних рішень, просто взяли найпопулярніше. Тоді це було інтуїтивно — якщо найпопулярніше, то найкраще буде розвиватися, і всі недоліки рано чи пізно виправляться.
Існувала така база даних Resync DB. Вони конкурували з MongoDB і починали приблизно в один і той самий час. І довгий час Resync були технологічно кращими.
Коли приходили користувачі, вони намагалися вирішувати внутрішні системні проблеми, а MongoDB їх вирішували набагато менше, але могли умовно наставити if, щоб бути краще в синтетичних тестах. Тому популярність MongoDB зростала. На найпростіших кейсах вони показували себе краще, але всередині були фігові. А Resync DB усередині був добрий, але в нього не зростала популярність.
У результаті MongoDB всередині все стало добре, а Resync DB ніхто не пам'ятає. Компанія збанкрутувала. Ось із Ubuntu приблизно така історія. На цьому дистрибутиві багато фокусу, тому ми вирішили використати його.
— Як вам останні політичні зміни, CoC і таке інше?
- (ДС) Ну ... ніякого негативу немає, все нормально, все зрозуміло. Я сам страждаю тим, що іноді ображаю людей. Мені, наприклад, річ здається очевидною, і мене починає страшно дратувати, що люди її не розуміють. Я злюсь, і виходить один негатив (але працюю над цим).
Лінус дуже розумний, зрештою він із цим 30 років працює. Зрозуміло, він різкий чувак, у кишеню за словом не лізе. Чемність у нього страждає, і ком'юніті над цим працює. Він сам усе розуміє та визнає.
— Але, як я зрозумів щодо реакції в обговореннях, багато людей підтримують ідею говорити прямо та жорстко, і якщо комусь це не подобається — не цукрові, не розтануть.
- (ДС) Ні це не так. Я, як людина, яка страждає відсутністю ввічливості, розумію, що це дуже погано. Це псує ком'юніті. Є люди, яким пофіг, але більшості людей таки важливо, щоб був емоційний комфорт.
Ось у коді є дурна помилка. Можна написати: «Хлопців, погано, що ми такі прості речі пропускаємо, треба виправити». А можна написати: "Який ідіот це зробив?!". Одна фраза. Та людина, яка припустилася цієї помилки, може бути навіть розумнішою і досвідченішою за тебе, але просто була не в дусі, коли помилилася — мало що в неї трапилося. І для нього це буде пряма образа. Навіщо це потрібно?
Потрібно говорити речі прямо, але не треба говорити: «Який ідіот це написав». Приховувати та обволікати теж немає сенсу, але й ображати людей не треба.
Навіщо девопсам телефонувати щодня
- (ДС) Зараз у нас є один маленький офіс, де лежать документи та сидить офіс-менеджер, який займається цими документами.
У компанії 70 осіб. 20 осіб – це команда OPS. 30 осіб – це три DevOps-команди приблизно по 10 осіб. Інші 20 — це розробники та продажі. 8 розробників, відділ rnd - 4 особи. Нетехнічні люди на всю компанію 5-6 осіб.
Ключові гроші заробляють три команди DevOps. Процеси скрізь однакові — щодня довгий мітинг на годину-півтори. Але там розбирають усі технічні питання, і хлопці вирішують, що робити далі. І оскільки все на віддаленні – це можливість нормально поспілкуватися.
— Це реально потрібно щодня?
- (ДС) Так.
— Із цим усі згодні?
- (ДС) Так, всі згодні, всім зручно. Але в якісь дні мітинг може тривати й 30 хвилин. Незважаючи на дуже інтенсивне спілкування у Слаку, все одно хочеться добре синхронізуватися, зрозуміти, що було вчора. Ми хочемо розуміти одне одного, а не просто завдання клацати. Це культурно-важливий момент.
- (СБ) Кожного моменту може щось статися, ситуація може змінитися. Необхідне постійне коригування.
- (ДС) У тебе є добрий анекдот на цю тему.
- (СБ) Так. Кардіохірург приїжджає до автоцентру, і механік йому каже: «Слухай, займаємося одним і тим самим, тільки ти серце людини оперуєш, а я — серце автомобіля. Ти за операцію 10 000 $ отримуєш, а я за обслуговування - 100 рублів.
Хірург запитує: "Хочеш теж 10 тисяч отримувати за ремонт?" Механік такий – звісно. Хірург сідає в машину, заводить і каже — перебирай.
Так само й у нас. У розробці ти можеш взяти завдання і за два тижні принести результат. Потім усе можна виправити, бо плюс-мінус три дні ні на що не впливають.
А в нашому випадку кожен пропущений алерт або неправильне рішення щодо алерту може обернутися дуже великою проблемою. Щоб цього не було, потрібна тісна, швидка постійна комунікація.
Чи важко перейти на віддалення
Важко керувати людьми віддалено. Але це важко доти, доки ти в одному офісі, а вони в іншому, і є замиленість свідомості. Ти сидиш у Москві і тобі здається, що пацани з Нижнього працюють погано, неефективно. У Москві ти бачиш зусилля людей довкола, а зусилля віддальників – ні. Ти приймаєш лише результат.
В офісі дуже багато комунікацій йде у неформалізованому вигляді — хтось дорогою на кухню комусь щось сказав. Люди в іншому офісі цього не бачать, не відчувають, і контекст губиться.
До моменту коли ми були готові відмовитися від офісу, всі комунікації (навіть у співробітників в одному приміщенні) йшли через Google Meet. І коли ми збудували всю комунікацію віддалено, це заробило на 100%, всі бар'єри нерозуміння були зняті.
Вибудувати все складно, але якщо все зробити правильно, це працює і не викликає жодного дискомфорту.
Як команди самі керують своїми грошима
— Віддалено — суперечливе питання. Іноді компанії бояться відпускати людей додому, бо думають, що нібито втратить над ними контроль. Але ті, що відпускають, теж кажуть, що працювати треба зовсім інакше.
- (ДС) Ми вирішили цю проблему тим, що готові ділитися з командами грошима. У нас вся економіка та система мотивації побудована майже як франшиза. Зарплати досить високі, плюс ми залишаємо хлопцям вільні гроші.
Команда обслуговує пул проектів. Вони знають, скільки кожен із цих проектів приносить грошей. Вони точно знають свою частку цих грошей. Усі гроші, які залишаються понад їхні зарплати, — залишаються в команді і діляться між ними за певною системою. Мотивація абсолютно пряма – взяли проект ще на 200 тисяч, додали ще по десятці у зарплату. Зробили помилку – треба компенсувати клієнту.
- (СБ) Якщо ти починаєш підводити хлопців, то це одразу відчувається. Ти позбавляєш себе можливості отримувати додатковий дохід. А проблему контролю наша система вирішує повністю. Людина робить собі план на кожен день, і щоденних мітингів вистачає, щоб розуміти, хто що робить.
- (ДС) В умовах бойових дій товаришам по окопу не брешуть.
— Виходить, у вас відкриті зарплати? Усі знають, хто скільки одержує?
- (ДС) Ми закрили зарплати деякий час тому. Є регіональна різниця. Незважаючи на те, що ми прагнемо повністю платити московську зарплату в регіонах, все одно буває деякий дисонанс.
- (СБ) Нині всі знають, скільки всього грошей у команди. Вони бачать, яку частку від бонусів вони отримують.
- (ДС) Тімлід кожної команди вирішує, скільки отримають його хлопці та як розподіляти бонуси. Ми в це питання залазимо виключно з порадами, рішення завжди залишається за тимлідом.
Чому люди бояться вакансій
Святкування 10-річчя компанії у 2018 році
- 70 чоловік вам вистачає?
- (ДС) Ні. У нас план взяти за рік 20 DevOps-інженерів мінімум. Але це дуже складно. У нас достатньо великий пул кандидатів, всі про нас так чи інакше знають. Але тут історія як із клієнтами. Дуже багато хто говорить, «ми боїмося у вас працювати, раптом не потягнемо». Але ми не вважаємо, що в нас тут є супер космічні речі.
Листування з кандидатом
— Яким треба бути, щоби потягнути?
- (ДС) Теоретично, людина має бути рівномірно розвинена в розробці та експлуатації. На практиці таких людей у світі одиниці, не говорячи вже про Росію. Особливо тих, хто сеньйор і там, і там. Я б навіть себе до них особливо не відносив.
У нас у вакансіях завжди добре написано, що треба знати. Ми над ними багато працюємо і намагаємось писати по суті.
— Може, вакансії реально відлякують, якщо розписано, скільки всього потрібно знати?
- (ДС) Ні-ні, ми не вважаємо, що потрібно багато всього знати.
- (СБ) Нас цікавлять не знання, а мислення, здатність людини шукати рішення.
- (ДС) Цікавить досвід у Лінуксі, і ми перевіряємо його досить простими завданнями просто великою кількістю. Наш тест досить довгий, у середнього кандидата він займає 8 годин. І за підсумками ми дивимося, як людина справлялася з проблемами, як гугліт, який у неї кругозір.
Знання у нас дуже швидко можна набрати, тому що багато різних проектів та досвідчених колег, які завжди підкажуть. Тому ми дивимося насамперед, щоб хлопці швидко розуміли і мали досвід.
— Окрім тесту, ви це виявляєте?
- (ДС) У нас три фази. Спочатку спілкується ейчар, просить розповісти про досвід. Згодом ті, хто сподобався ейчару, проходять тестове завдання. За підсумками спілкуються тимліди, і кажуть ейчару свої думки, і якщо вони одноголосно добрі — це привід зробити людині оффер.
500 тисяч рублів на найм майбутнього супермена
- (ДС) У нас дуже нетипове ставлення до фінансів, ми ділимося з командами і не скупимося. І ще виділяємо команді 500 тисяч карбованців на розширення штату. Тобто це грант, щоб вони могли знайти людину, навчити всьому, доки вона вливається.
- 500 тисяч на людину?!
Щоб команда заробила багато грошей, їм потрібно взяти більше проектів. Для цього їм потрібно більше людей. А щоб узяти більше людей, треба більше грошей. Це замкнуте коло. Щоб це коло розірвати, ми й даємо грошей на нову людину. Поки він вливається, вони можуть набрати ще проектів і з тих грошей платити йому зарплату. Тобто це компенсація, доки новачок не приносить гроші.
— А це не надто для девопсів? Вони щодня навантажені, щодня у бойових умовах, а доводиться займатися ще й фінансовим менеджментом.
- (ДС) Цим займається тимлід, а він уже не зовсім девопс. Тімліди йдуть швидше до партнерства, щоб мати опціони. Тому ми вважаємо, що для них це нормально. А пересічних хлопців у команді це не стосується.
Грубо кажучи, вони знають — якщо відвалюється колега, наступного місяця вони одержують його зарплату. Звісно, їм доведеться більше працювати. А коли вони знаходять заміну, віддають йому гроші назад.
І коли ми даємо тимлідам 500 тисяч, вони не хочуть брати людину, яка не вистрілить. І іноді їм простіше відсіяти 20 людей та взяти одного. Було так, що з ейчаром спілкувалися 100 осіб, 30 із них йшли на технічне завдання, 20 проходили, і всіх, окрім одного, тимлід відсівав. Це жесть. Тімліди дуже бояться ризикувати. Ми обговорили тему, і всі зрозуміли, що це помилка. Багато людей виявляють себе на співбесіді не так, як потім працюватимуть. Тому треба давати шанс та ризикувати.
— А тимліди не починають зловживати? Ти отримуєш 500 тисяч, дуже довго не наймаєш, отримуєш ще 500 тисяч.
- (ДС) Вони одержують гроші один раз. Ми кажемо: «У вас зараз десять чоловік, а треба 11. Є план продажів, приходитимуть ще проекти і треба, щоб ви були готові. Ось 500 тисяч на одинадцяту позицію. Вдруге їх уже не отримаєш. А якщо хтось іде, то це вже проблема команди, вони вирішують питання в рамках свого бюджету.
Це як гра у монополію.
- (СБ) Ми вважаємо, тимлід має бути занурений у фінанси. У нас люди одержують свою зарплату від тих грошей, які вони заробляють. І рівень витрат на проект дуже важливий. Клієнт приходить з однією інфраструктурою, а через рік його інфраструктура вдесятеро більша. І якщо тимлід не бере участі у фінансах, він зможе адекватно оцінити вартість обслуговування.
- (ДС) Буває, що команда кілька місяців воює із проблемами клієнта, розуміє, що їм платять за це умовні сто тисяч, і це ніяк не відповідає тому, що зараз відбувається. І хоч би як було боляче, повинні або підняти ціну, або розлучитися. І хлопці ухвалюють ці рішення самі. При тому, що вони всі на відстані. І ми вважаємо, що це наше більше досягнення. У нас по-справжньому автономні мотивовані команди.
- Так. І від цього звучить так, що треба бути суперменом, щоб працювати у вас. І технічні скіли, і самодисципліна, і фінансова грамотність.
- (СБ) У нас можна стати суперменом. Але навіть ті тимліди, які це вміють робити, прийшли звичайними інженерами. Рік-два людині вистачає, щоб на такого супермена перетворитися.
— Тімліди-партнери виросли із звичайних інженерів. А чи можуть вони відразу бути найняті на таку позицію?
- (ДС) Такого в нас ще не було, усі виросли з інженерів. Але ми розглядаємо кейс поєднатися з маленькою компанією, яка стане просто ще однією нашою командою. Ми хотіли б таке спробувати.
— Ви можете взяти людину, якщо вона хороший інженер, але не достатньо організована для рівня таких команд?
- (ДС) Ми не боїмося неорганізованих людей, а в нас потік завдань. Дуже швидко виявляється, чи можна допомогти людині організуватись. Якщо він щодня розповідатиме, що зробив, нічого в реальності не роблячи, йому буде соромно.
Коли ти бачиш, що всі сидять в одному човні та гребуть, тобі некомфортно кидати весло. У таких умовах навіть неорганізовані життя люди стають організованими. Ну, а якщо ні, то ні.
Ми страшенно не терпимо поверховість — у людях, у справах та в собі. І потрапляючи сюди, люди дуже швидко розвиваються, втричі швидше, ніж у будь-якому іншому місці. У нас реально рік за три за досвідом та скілами.
Ми дуже не любимо поверхневих мідлів. На наш погляд — мідл це людина, яка вже багато може. Скажу як є - ринок DevOps моторошно-моторошно розмазаний. Є мідли, які вважають себе джунами. Є джуни, які вважають себе сеньйорами. Людина, приходячи до нас, дуже швидко розуміє свій реальний рівень.
Це не означає, що ми не беремо джунів — беремо із задоволенням і братимемо ще більше. Вже створюємо спеціальну команду «DevOps-акселератор» та виділяємо туди проекти, на яких можна ризикувати, де клієнт готовий, щоб ми ризикували. Напевно навіть спеціальна послуга під це з'явиться. Якесь «Флант-лайт».
— Ви хотіли б стати великою корпорацією?
- (ДС) Ми б хотіли, але з одним застереженням. Дуже не хочеться розгубити свою культуру. Ми точно ростимемо, але зберегти технічну та робочу культуру — навіть важливіше, ніж сам розвиток.
Життя у нас одне, всіх грошей все одно не заробиш, а прожити його хочеться поряд із добрими людьми. Ми категорично не приймаємо бюрократію, симуляцію корисної роботи. У нас є абсолютно горизонтальні зв'язки. Можна і в самій різкій формі донести свою думку до керівництва: суть важливіша за формальності.
- (СБ) Але для цього треба мати дуже добрі аргументи.
- (ДС) Безперечно! І віддалена робота теж потрібна, бо ми живемо так бачимо світ. Діма Шурупов живе у Таїланді, я у Німеччині. Саша Баталов у Москві, ейчар-директор у Тюмені.
Ми вважаємо, що живучи на цій планеті, хочеться прожити життя, переглянувши його. Жити за умов, коли тобі на роботу ходити неприємно — не треба. Тому ми хочемо, щоби на нашу роботу хотілося ходити. Конфліктувати на роботі — неприємно, тому ми робимо так, щоб на роботі не було конфліктів. У нас є суперечки та баталії, але не конфлікти.
— Вам не здається, що стати більшими — це означає не лише надавати послуги, а ще й робити. Що треба не лише прожити життя та побачити планету, а й залишити щось?
- (ДС) Це дуже болюча тема для нас, тому що ми сервісна компанія. Але ми робимо багато софту, і по суті наш продукт це послуги з зовсім іншою ефективністю. Ми ніколи і нікому не продавали годинника чи людей. Завжди приходили клієнти та питали — «а можна купити сто годин»? Ні, не можна, ми не продаємо годинника.
Ми продаємо результат. Результат у тому, що ми зняли біль, вирішили проблему. І ми не так вирішуємо, як нам сказали, а як самі знаємо. Наш продукт – це наш досвід. І ми точно робитимемо готові рішення, SaaS-продукти, є багато ідей. Але поспішати нема куди. Попереду багато десятиліть.
Джерело: habr.com