Спойлер: почати із людей.
Нещодавнє опитування генеральних директорів та топ-менеджерів показало, що ризики, пов'язані digital-трансформацією, — предмет обговорення №1 у 2019 році. Проте 70% усіх ініціатив трансформації не досягають своєї мети. За оцінками, з витрачених на цифровізацію минулого року 1,3 трильйона доларів, 900 мільярдів пішли в нікуди. Але чому деякі ініціативи трансформації є успішними, а інші ні?
Так, на обговоренні цього питання в рамках однієї з головних пітерських IT-конференцій "Білі ночі" звучали висловлювання про те, що цифровізація - черговий хайп, який показав свою неспроможність і швидко пройде. Опоненти стверджували, що діджитал трансформація – це неминуча нова реальність, до якої потрібно адаптуватися вже зараз.
Так чи інакше, вивчаючи досвід зарубіжних компаній, можна згадати кілька провальних прикладів, наприклад, кейси General Electric і Ford.
Фейли трансформації
У 2015 році компанія GE заявила про створення GE Digital - компанії, яка має сконцентруватися на digital-продуктах і, в першу чергу, на цифровізації процесів продажу та відносин з постачальниками. Незважаючи на успіхи підрозділу, CDO компанії був змушений залишити посаду під тиском деяких акціонерів через стагнацію курсу акцій.
GE – не єдина компанія, показники якої впали на тлі цифровізації. У 2014 році директор компанії Ford Марк Філдз заявив про свої грандіозні плани з діджиталізації компанії. Однак пізніше проект був закритий у зв'язку з тим, що ціни на акції компанії впали на тлі витрат, що постійно зростають.
Від чого залежить успіх трансформації?
Багато російських компаній сприймають digital-трансформацію як впровадження нових IT-систем для оптимізації бізнес-процесів, тоді як євангелісти цього процесу наполягають на тому, що цифровізація - не тільки інвестиції в інфраструктуру, а й зміна стратегії, розвиток нових компетенцій та перебудова бізнес-процесів .
В основі процесу, на думку прихильників digital-трансформації, лежить зміна фокусу бізнесу з виробничих можливостей на потреби клієнтів та вибудовування всіх процесів навколо покращення клієнтського досвіду.
Чому люди важливі?
Дослідження KMDA “” показує, що рядові співробітники та топ-менеджери по-різному оцінюють рівень трансформації компанії.
Топ-менеджмент оцінює використання цифрових технологій у роботі компанії вище, ніж пересічні співробітники. Це може говорити про те, що керівництво, можливо, переоцінює ситуацію, тоді як пересічні співробітники поінформовані не про всі проекти.
Дослідники в один голос стверджують, що жодна організація не може скористатися перевагами технологій нового покоління, не ставлячи співробітників у центр своєї стратегії. Щоб зрозуміти чому, нам потрібно розглянути три основні елементи цифрового перетворення.
Перше - швидкість
Машинне навчання та автоматизація можуть прискорити всі бізнес-функції, від ланцюжків постачання та обслуговування клієнтів до фінансів, управління персоналом, безпеки та спільного використання ІТ. Вони також дозволяють бізнес-процесам адаптуватися та вдосконалюватися самостійно.
Друге – інтелект
Компанії традиційно покладалися на KPI "погляд у минуле" - аналіз отриманих результатів для створення нових гіпотез. Ці метрики швидко поступаються місцем інструментам, які застосовують машинне навчання для моніторингу ситуації в реальному часі. Вбудований у потік роботи, цей принцип прискорює та покращує прийняття рішень людиною.
Третій і найважливіший елемент – важливість людського досвіду
Завдяки цифровим технологіям компанії можуть покращувати досвід взаємодії з брендом як з боку клієнта, так і з боку роботодавця. Цей досвід потребує постійного якісного покращення для досягнення бізнес-завдань.
І все ж, як і у разі будь-якої технологічної зміни, коригування мислення та поведінки можуть стати найважчим і найважливішим завданням, яке необхідно подолати.
Кожен із цих елементів сам по собі може стати руйнівним. У сукупності вони є одним з найбільших зрушень в історії праці. Компанії можуть інвестувати в придбання передових технологій, щоб прискорити процес цифрової трансформації, але ці інвестиції будуть витрачені марно, якщо працівники не ухвалять цієї зміни. Щоб отримати вигоду від цього зсуву, підприємствам необхідно створити міцний внутрішній каркас.
5 уроків успішних компаній
У березні 2019 року в Harvard Business Review вийшла стаття, яку написали 4 діючі CDO компаній. Бехнам Табрізі, Ед Лам, Кірк Жірар та Вернон Ірвін об'єднали свій досвід та написали 5 уроків для майбутніх CDO. Якщо коротко, то:
Урок 1: Перш ніж вкладати кошти у будь-що, визначте свою бізнес-стратегію. Немає єдиної технології, яка б забезпечувала «швидкість» чи «інновації» як такі. Найкраща комбінація інструментів для конкретної організації варіюватиметься від одного бачення до іншого.
Урок 2: Використання інсайдерів. Часто компанії залучають зовнішніх консультантів, які використовують універсальні методи задля досягнення “максимальних результатів”. Експерти радять залучати до трансформації експертів із числа співробітників, які знають усі процеси та підводні камені бізнесу.
Урок 3: Аналіз роботи компанії з погляду клієнта. Якщо метою трансформації є підвищення ступеня задоволеності від клієнтів, то варто поговорити з самим клієнтами. Важливо, що керівники чекають великих змін від запровадження кількох нових продуктів, тоді як практика показує, що найкращі результати приносять безліч дрібних змін у великій кількості різних бізнес-процесів.
Урок 4: Визнати страх працівників перед нововведеннями. Коли співробітники розуміють, що цифрове перетворення може загрожувати їх роботі, вони можуть свідомо чи несвідомо протистояти змінам. Якщо цифрове перетворення виявиться неефективним, керівництво зрештою відмовиться від зусиль, і їхня робота буде збережена). Для керівників дуже важливо визнати ці побоювання і наголосити, що процес цифрової трансформації — це можливість для співробітників підвищити свою кваліфікацію відповідно до ринку майбутнього.
Урок 5: Використовуйте принципи роботи стартапів Силіконової долини. Вони відомі своїм швидким прийняттям рішень, прототипуванням та плоскими структурами. Процес цифрового перетворення по суті невизначений: зміни необхідно вносити попередньо, а потім коригувати; рішення мають ухвалюватися швидко. В результаті заважають традиційні ієрархії. Краще прийняти єдину організаційну структуру, яка буде відокремлена від решти організації.
Висновок
Стаття велика, а висновок короткий. Компанія – це не лише IT-архітектура, це люди, які не можуть піти додому з роботи, а зранку прийти з новими компетенціями. Digital-трансформація – це безперервний процес кількох великих впроваджень та величезної кількості дрібних “докручувань”. Найкраще працює сукупність стратегічного планування та постійне тестування мікро-гіпотезу.
Джерело: habr.com