Є в мене один друг, який захоплюється досить дивним заняттям: пише для менеджерів та співробітників своєї компанії тексти. Я не знаю, як їх правильно класифікувати – і не методичка, і не посібник до дії, і не інструкція, і не процес. Просто текст, коротше.
Ідею він узяв, як не дивно, у Бориса Березовського. Десь колись він прочитав, що Березовський, ще працюючи в Росії, написав методичку для співробітників своєї компанії. Ну ось, і вирішив спробувати.
Він стверджує, що ці тексти приносять компанії відчутну користь. В основному тому, що вони написані не формально і без відриву від контексту. Прям про ту дійсність, яка їх оточує щодня. І через тексти він навчає співробітників, як із цією дійсністю впоратися.
Я не беруся судити, правий він, чи ні, тому виношу тексти на ваш суд. Він дав мені для публікації два невеликі розділи, де пояснюються два принципи управління. На манеру викладу уваги не звертайте – я не став її переробляти, щоби не втратити колорит.
Цікава ваша думка і про текст, і про жанр – переклад книжкових істин у конкретний контекст.
Контролінг
Найважливіший принцип оперативного управління, який варто освоїти, засвоїти та застосовувати – контролінг. Решта – допоміжні методи, підвищення ефективності контролінгу.
Окремим рядком зазначу: неважливо, чи керуєш ти колективом, чи самим собою. Змінюється лише кількість об'єктів управління, а сутність залишається. Адже ти розумієш, що в будь-якій компанії ти, відсотків на 90 – сам собі менеджер?
Контролінг – це керування на основі цифр.
Уяви, що керування здійснює автоматичний пристрій. Наприклад, клімат-контроль у автомобілі. Працює просто. Пристрої поставлена мета – підтримувати в салоні певну температуру, наприклад, 20 градусів за Цельсієм. На температуру в салоні впливає безліч факторів - сонце, температура за бортом, кількість людей в автомобілі, чистота фільтрів, ефективність кондиціонера, режим роботи двигуна (в т.ч. двигун може бути вимкнений).
Клімат-контроль має два основних інструменти: піч і кондиціонер з різними режимами роботи, включаючи напрям обдування. Наприклад, при охолодженні він намагається дмухати у верхні дефлектори, при обігріві – у нижні, які під ногами.
Тут і починається керування. Клімат-контроль вимірює температуру у салоні – тобто. отримує цифру, що відбиває реальний стан справ. Порівнює реальну цифру з цільової (20 градусів) і приймає рішення – чого робити.
Якщо в салоні +40, клімат-контроль включає кондиціонер на максимум, в т.ч. закриває заслінку, щоб унеможливити вплив зовнішнього середовища. Якщо в салоні -20, то клімат-контроль включає піч на максимум, щоб скоріше досягти поставленої мети.
Клімат-контроль займається контролінгом – керуванням на основі цифр. У цьому його пряме, головне та майже єдине призначення. Але найцікавіше починається далі.
Клімат-контроль постійно моніторить результат і змінює силу, а іноді – і структуру керуючого впливу. Він може збільшити інтенсивність охолодження, якщо розуміє, що ні біса не виходить. Може відкрити заслінку, щоб впустити свіже повітря, якщо ціль близька. Може увімкнути обігрів замість охолодження, якщо почався дощ і температура різко впала.
По суті, клімат-контроль моніторить і досягнення мети та ефективність своїх керуючих впливів. Він керує і довіреною системою, і собою. Управління самим собою з урахуванням цифр прийнято називати самоконтролінгом.
А тепер уяви, що у клімат-контролю, як керуючого елемента, не вистачає якогось елемента контролінгу.
Наприклад, немає датчика температури, отже – немає цифр. Якщо немає цифр, то й чого робити – незрозуміло. Управляти неможливо. Варіанти два - або взагалі нічого не робити, тобто. не включати ні грубку, ні кондиціонер, чи врубати все на повну котушку, краще – одночасно, щоб усі думали, ніби клімат-контроль працює та керує ситуацією. Іноді це називають ІБД – імітація бурхливої діяльності.
Аналогічна ситуація буде, якщо датчик температури працює, але клімат-контроль не використовує його показання. Цифри кажуть, що треба охолоджувати, а клімат-контроль включає піч на повну. Якби він був людиною, то додав би «я краще знаю, у мене свої методи!».
Цікавим є варіант, коли датчик температури працює, цифри видає, але рідко. Раз на півгодини, наприклад. Сів ти в машину, клімат-контроль визначив – ага, треба охолоджувати, до того ж терміново. Включає кондер на повну, і сідає, склавши ручки, чекати наступного сеансу зв'язку з датчиком температури. У салоні вже 15 градусів, ти мерзнеш, дихати нічим, тому що закрита заслінка, але - пф ... Клімат-контроль отримує дані раз на півгодини, і не може керувати впливом частіше.
До моменту, коли клімат-контроль отримає дані та зрозуміє, що останніх хвилин двадцять робив не те й не так, буде пізно. Ти вже приїхав, куди хотів, і в огидному настрої, лаючи цю дебільну автоматику, пішов на роботу. Керівник із клімат-контролю в такій ситуації – фігня повна.
Якби клімат-контроль був свідомим, бувши позбавленим своєчасних цифр, він керував би, як більшість менеджерів-людей – на основі непрямої інформації.
Наприклад, орієнтуючись не так на ступінь досягнення мети, але в настрій замовника. В автомобілі замовник – ти. На роботі замовників щонайменше два – клієнт і твій начальник. Клімат-контроль міг би, наприклад, дивитися на колір твого обличчя. Якщо обличчя червоне, треба охолоджувати. Якщо синє – напевно, настав час піддати спеку. Якщо ти, як замовник, взагалі не звертаєш уваги на температуру – наприклад, захопився спілкуванням із пасажирами, то клімат-контроль полегшено зітхає та взагалі нічого не робить.
Тепер переклади приклад із клімат-контролем на свою роботу.
Перше – чи маєш ти мету? Зазвичай так. Наприклад, план з вирішення завдань чи продажів.
Друге – чи ти маєш цифри, що показують реальний стан справ на даний момент? Ну не факт. Щось убито у систему обліку, щось у голові, щось у НЗП, щось забув.
Третє – яка частота актуалізації цих цифр? Банальний приклад – у тебе завдання на 40 годин. Допустимо, ти не вносиш нікуди прогресу, доки не доробиш завдання до кінця. Отже, тиждень ти житимеш без актуальних цифр. Отже, тиждень не керуватимеш своєю діяльністю, т.к. не будеш однозначно розуміти своє становище щодо мети.
Четверте – чи керуєш ти на основі цифр? Тобто. чи здійснюєш управління взагалі? Чи, як клімат-контроль, враховуєш лише настрій начальства?
Наприклад, у тебе план 120 годин, надворі середина місяця, закрито 20. Що треба зробити? Логіка підказує, що треба прискоритися. Знайти собі роботу і швиденько її зробити. Це і є керуючий вплив, який треба здійснити.
Ти його здійсниш? Підкрутиш кондер та грубку? Або "і так зійде"?
Власне, керуючий вплив – це зміна. Якщо все йде за планом, нічого не треба міняти. Якщо план виконаний у середині місяця – можна внести зміну «так усе, я додому пішов». Якщо план зривається, потрібно внести зміну «чорт, все, сідаю нормально працювати».
З одного боку, все дуже просто, погодься. З іншого боку – незбагненно складно. Контролінг – це дисципліна. Дисципліна керування.
Вести цифри, щодня дивитися на них, визначати своє становище, вигадувати та здійснювати зміни – дуже складно.
Набагато простіше займатися сурогатним менеджментом, про який я розповім нижче.
Контролінг має розумні межі. Не варто брати в роботу кілька показників відразу - легко заплутатися і почати видавати суперечливі впливи. Це вже інша методика, керування потоками, свого роду контролінг контролінгу.
Головне – баланс у частоті цифр та управління. Зазвичай цифри надходять дуже рідко.
Тут є просте правило: ти не можеш чинити вплив частіше, ніж отримуєш цифри. Мова, зрозуміло, про адекватні дії, а не «е, тварюки, давайте нормально працюйте!».
Якщо ти знаєш цифри один раз на місяць, ти керуєш один раз на місяць. Т.к. у нас звітним періодом є місяць, то за такого стану справ ти вже не менеджер, а паталогоанатом. Місяць скінчився, зробити нічого не можна, тобі принесли тіло – результати роботи. Розкривай та насолоджуйся, більше нічого не залишається.
Якщо твої програмісти вносять прогрес у систему разів на тиждень, то ти керуєш раз на тиждень. Грубо кажучи, ти – капітан корабля, але до штурвала можеш підходити лише 4 рази на місяць.
Є й інша крайність – перерегульованість керування, коли ти потребуєш цифр кожні 5 хвилин. На атомній станції, або в тому ж клімат-контролі це виправдано, але ти – лише людина. Ти не здатний видавати адекватні команди кожні 5 хвилин, тому не варто мучити людей заради власного его.
Кожному здібностям – отримуй цифри настільки часто, наскільки здатний керувати. Адже робота така – керувати. Її треба робити, у неї теж є трудовитрати, складності та якість.
Менеджмент надії
Уяви, що ти керуєш розвідкою на ділянці фронту Великої Вітчизняної Війни. У твоєму підпорядкуванні – кілька розвід груп. Твоє завдання – відправляти цих безстрашних людей за лінію фронту для виконання різноманітних завдань. Надворі, припустимо, 1943 рік. Мобільних телефонів, електронної пошти та телеграми немає. Є рації, але їх ніхто в розвідку не тягає – надто важко.
Як будуватиметься управління? Поки розвідгрупа на базі, ти ретельно готуєш операцію. Разом з хлопцями дивіться карту, обговорюєте найкращі можливості дістатися мети і повернутися назад, підбираєте зброю та амуніцію, домовляєтеся про контрольні точки, думаєте, що може піти не так і як з цим бути. І ось настав день і година початку операції.
Хлопці тихенько повзли через лінію фронту, а ти залишився. Зв'язку, нагадаю, немає. Жодних керуючих впливів ти надавати не можеш - хіба що організувати артобстріл, що відволікає увагу, щоб розвідгрупі було простіше дістатися до ворожих тилів.
Тепер тобі лишається тільки сподіватися, що все буде добре. Зробити ти нічого не можеш. Просто чекаєш і сподіваєшся, що все вийде. Переживаєш, чи опрацювали детально операцію. Чи ти все сказав, що міг, знав і хотів. Чи дав ти достатньо патронів? Чи людей ти об'єднав у групу. Чи не прогав чого.
У тебе лишається лише надія, і ти живеш нею. Управлінням ти займаєшся зрідка. Майже весь час займає надія.
А тепер повернися назад, і уяви, що ти – керівник чогось. Групи розробки, проекту, відділу супроводу, департаменту, офісу – не має значення.
Твої люди до розвідки не ходять. Вони взагалі надовго не зникають. Вони майже завжди на зв'язку, декількома каналами одночасно. У тому числі – вербальним. Поруч сидять, коротше.
Але ведеш себе так, ніби керуєш розвідгрупами.
Роздаєш завдання, призначаєш терміни, відповідальні і… Ідеш. Година, два, день, друга – а тебе все немає. Ти десь сидиш і сподіваєшся, що все буде добре, завдання вирішаться, у термін укладемося, люди не підведуть.
Створюєш можливості розвитку - грейди, курси, наказуєш всім вивчати фреймворки, підвищувати кваліфікацію і ... Ідеш. Місяцями не цікавишся, як воно там, рухається? Просто сидиш, займаєшся своїми справами і сподіваєшся, що люди тільки й думають, як би виконати твоє Послання.
Говориш програмісту - зроби це завдання, оцінене в 40 годин, за 20 або 30. Постарайся, там же нічого складного. І знову йдеш. Тебе немає у процесі. Ти просто сидиш і сподіваєшся, що програміст перейнявся твоїм проханням.
Ставиш мету на місяць - підвищити вироблення, або конверсію, або ще щось. Даєш інструкції, методи, приклади і знову зникаєш. Сидиш упродовж місяця і сподіваєшся, що все станеться. А потім приходиш, і переконуєшся, що дарма сподівався.
Все це – менеджмент надії. Чи не управління надією, а управління з надією. Це я, звісно, прикрасив.
Адже часто й надії немає. Менеджер просто розпорядився, пішов і сам про нього забув. Йому пофіг, вийде чи ні. Його робота – поставити завдання та констатувати, виконано воно, чи ні. Всі. Але це, звісно, не про тебе. Ти хоча б сподіваєшся.
Як сказало якесь невідоме джерело: Середніх менеджерів хвилює «чи робилося так раніше» і «що подумають люди». Для добрих важливо, щоб проблема була вирішена.
Щоб не займатися менеджментом надії, треба займатися контролінгом – див. Менеджмент надії – це сурогат. Навіть не менеджмент, якщо чесно.
У мене дочка займається менеджментом надії. Якось вона спитала, чому я так мало заробляю (я тоді був ІТ-директором). Я говорю – не знаю. Вона спитала – а чим ти взагалі займаєшся на роботі? Я відповів – програми пишу, листи, керую людьми. Вона не все зрозуміла – лише те, що я за комп'ютером працюю.
І видала чудовий керуючий вплив у дусі менеджменту надії: тату, ти просто швидше по кнопках стукай, і будеш більше заробляти.
Не допомогло, на жаль. Допомогло зворотне – менше по кнопках стукати, більше спілкуватися з людьми, в т.ч. - Здійснюючи управління. Але доньці це, мабуть, не має значення. Адже це менеджмент надії.
Джерело: habr.com