Мене звуть Олексій Долотов, я десять років не писав на Хабр. Частково справа в тому, що коли мені було 10 роки, я почав будувати відділ аналітики Яндекса, потім сім років ним керував, а тепер придумав і сервіс Яндекс.Таланти. Професія аналітика дає багато можливостей. Головне правильно почати - наприклад, в зараз йде набір за напрямом аналітики.
Я вирішив розповісти, як розвивалася моя кар'єра, і дати кілька порад тим, хто хоче запалити в цій професії. Сподіваюся, мій своєрідний досвід виявиться комусь корисним.
Єдиний семестр вишу та початок кар'єри
На момент вступу до вузу я непогано програмував, навіть написав свій shareware-продукт (слово з минулого). То справді був каталогізатор лазерних дисків. Вінчестери ще були невеликими, на них не все містилося, тому люди часто користувалися CD та DVD. Каталогизатор зчитував файлову систему диска, індексував її й збирав мета-інформацію з файлів, записував це базу даних і дозволяв по ній шукати. Першого дня продукт скачало 50 тисяч китайців, другого дня на Альтавісті з'явився кряк. А я думав, що зробив класний захист.
Я вступив до пітерського університету ІТМО, але через один семестр вирішив, що програмувати і так вмію, швидше навчаюсь у процесі роботи, і тому поїхав до Норвегії фрілансити. Повернувшись, я на двох із партнером організував веб-студію. Він відповідав швидше за бізнес та документи, я — за все інше, включаючи технічну частину. У різні часи у нас працювало до 10 осіб.
Яндекс у ті роки проводив так звані клієнтські семінари, на один із яких я проник нібито як журналіст. Там виступали зокрема Андрій Себрант, Женя Ломізе, Олена Колмановська. Послухавши, як вони кажуть, я вразив їхнє нестандартне мислення. Найкращий спосіб наблизитися до когось за рівнем професіоналізму — почати з ним працювати. Тому я в той момент — мені було 19 або 20 років — перевигадав все своє життя, вирішив залишити не дуже успішну веб-студію і переїхати з Петербурга до Москви, щоб потрапити до Яндексу.
Зробити це відразу після переїзду мені не вдалося. Відділ, саме в який я чомусь наполегливо намагався влаштуватися, знав, що я хитрістю проникнув на згаданий семінар і навіть спробував отримати сертифікат про пройдений курс по Яндекс.Директу. До речі, цей сертифікат мені довго не міг видати. Ніхто не розраховував, що курс пройде будь-хто окрім основної аудиторії семінару. Моїм майбутнім колегам ця історія здалася дивною, і в Яндексі мене тоді не взяли.
Натомість у Mail.Ru взяли швидко, п'ять співбесід за два дні. Це було до речі — після переїзду в мене вже закінчувалися гроші. Я відповідав за всі пошукові послуги, включаючи GoGo і go.mail.ru. Але через півтора року я таки перейшов в Яндекс менеджером чаклунів (елементів видачі, які відповідають на запитання користувача прямо на сторінці з результатами пошуку). Це був кінець 2008 року, в Mail.Ru працювало приблизно 400 осіб, в Яндексі близько 1500.
Яндекс
Треба зізнатися, в Яндексі спочатку не вийшло. Через чотири місяці мені запропонували пошукати інші варіанти у компанії. Фактично звільнили. Я мав якийсь час на пошук, але якби я нічого не знайшов, то довелося б піти. До того часу я не працював у дійсно великій компанії зі складною структурою управління проектами. Чи не зорієнтувався, не вистачило досвіду.
Я залишився, влаштувався аналітиком комунікаційних сервісів: Фоток, Я.ру, але найголовніше – Пошти. І тут мені дуже стало в нагоді поєднання менеджерських скіллів (походити по людях, домовитися), продуктових (зрозуміти, де користь, чого хочуть користувачі) і технічних (застосувати досвід програмування, самостійно обробити дані).
Ми першими в компанії почали будувати когорти — вивчати залежність відтоку користувачів від того, який місяць вони зареєструвалися. По-перше, ми досить точно передбачали обсяг аудиторії за отриманою моделлю. По-друге, що важливіше, по ній можна було передбачати, як різні зміни позначаться на основних показниках сервісу. Раніше Яндекс такого не робив.
Якось до мене прийшов Андрій Себрант і сказав — у тебе добре виходить, тепер нам потрібне те саме в масштабах усього Яндекса. "Роби відділ". Я відповів: Добре.
Відділ
Андрій мені дуже допомагав, зокрема іноді говорив — ти ж дорослий хлопче, розберися. Помилки немає, це теж допомога. Мені справді була потрібна більша самостійність, і я почав робити все сам. Коли виникало питання до керівництва, я намагався спочатку подумати: а що керівник мені відповів би на це запитання? Такий підхід допомагав розвиватись швидше. Іноді через велику відповідальність було просто страшно. Настав переломний момент: я з людини, яка вирішує завдання, став відповідальним за розвиток великого шматка процесів. Число сервісів і самі сервіси зростали, їм були потрібні аналітики. Я активно займався двома речами: наймом та менторством.
До мене часто приходили питання, відповіді на які я не знав. Тим самим я навчився вирішувати майже будь-яке завдання з якоюсь точністю, виходячи з обмеженого об'єму даних. Це як у «Що? Де? Коли?», тільки там треба дати правильну відповідь, а тут правильної відповіді може взагалі не бути, але достатньо зрозуміти, в який бік копати. Я став боротися з багатьма когнітивними спотвореннями (мабуть, найпопулярніший серед дослідників та аналітиків — confirmation bias, схильність підтвердження своєї точки зору), у мене розвинулося «інваріантне», «квантове» мислення. Воно працює так: ти чуєш умову завдання і відразу уявляєш собі всі можливі та неможливі варіанти рішення, автоматично «вирішуючи» ці гілки і розуміючи, який мінімум гіпотез потрібно перевірити, щоб «вирішити» якнайбільше найімовірніших гілок.
Ще я навчав хлопців, чого не знав сам. Перші ази статистики я вивчив на співбесідах, які проводив. Потім почав вчити керувати, хоча сам тільки-но став керівником. Здається, немає більшого стимулу чимось як слід розібратися, ніж пояснити це комусь іншому.
партизани
Я став допомагати аналітикам рости: казав кожному, що працюватиму з ним, а з командою сервісу він повинен працювати самостійно. При цьому я ставив незручні питання. Приходить до мене аналітик та розповідає про завдання, які він зараз робить. Далі діалог:
— Чому ти виконуєш такі завдання?
— Бо мене попросили.
— А які зараз найважливіші завдання самої команди?
- Не знаю.
— Давай робити не те, що попросили, а те, що потрібно сервісу.
Наступний діалог:
— Вони роблять те.
— А що вони не роблять? Що вони не врахували, що забули подумати?
Я вчив дітей не брати завдання, поки вони не зрозуміють, що насправді «болить» у замовника. Важливо разом із замовником «репетирувати» сценарій того, як результат аналітики використовуватиметься. Часто виявлялося, що замовнику потрібно не те, що він спочатку питає. Зрозуміти це відповідальність аналітика.
Такою є філософія «доброго партизанства» або «партизанського продакт-менеджменту». Так, ти лише аналітик. Але ти маєш можливість вплинути на курс руху всього сервісу — наприклад, через правильне формулювання метрик. Формулювати метрики та цілі щодо них — мабуть, головний інструмент впливу аналітика. Зрозуміла і прозора мета, декомпозована на метрики, кожну з яких ясно як покращувати, — найкращий спосіб направити команду потрібним курсом та допомогти їй не збитися з цього курсу. Я пропагував ідею, що всі мої хлопці повинні взаємодіяти крос-сервісно і тим самим утворювати «водневі зв'язки» всередині Яндекса, який мав тенденцію розклеюватись по інших швах.
Пошукова частка
2011 року ми досліджували причини зміни пошукової частки Яндекса — було складно довести вплив кожного конкретного фактора, а їх знайшлося чимало. Якось у п'ятницю я показав Аркадію Володжу графік, який до того довго не міг скласти і нарешті склав. Тоді я вигадав «метод заморозки факторів», який дозволив виділити вплив браузерів із встановленим альтернативним пошуком. На ньому добре читалося, що частка змінюється саме через них. Такий висновок на той момент не видавався очевидним: люди ще не дуже часто користувалися подібними браузерами. І все ж таки виявилося, що встановлений пошук сильно впливає на ситуацію.
У ті дні почалася фаза мого активного спілкування з Воложем: я почав приділяти пошуковій долі більше часу. З'явилося саме поняття — аналітика частки чи «факапочна» (різкі зміни частки часто викликали чиїсь факапи). Саме тоді в команді з'явився Сергій Ліньов, у майбутньому один із ключових аналітиків Яндекса. Разом з Льошою Тихоновим — ще одним прекрасним аналітиком та автором Автопоета — ми допомагали Сергію зростати та створювати навколо себе безцінну експертизу детектування та аналізу складних аномалій. Зараз, якщо відбувається якийсь інцидент, що впливає на частку, черговий адміністратор відразу про нього дізнається з усіма подробицями. Вже не потрібно, як тоді, збиратися десятком аналітиків та витрачати кілька днів на розслідування причин. Можна сказати, що зараз у цьому плані ми маємо епоху космічних кораблів, а тоді ми вози тягали.
Аркадія завжди дуже цікавила частка. Він став часто дзвонити і писати мені, коли виникали аномалії на приладах пошукової частки, навіть якщо я не мав стосунку до причин цих аномалій. Можливо, він продовжував телефонувати саме мені, оскільки це допомагало. А я просто знав, кому подзвонити далі.
До речі, в Яндексі є розсилка для неробочих питань, і коли я попросив когось позичити ракетку для бадмінтону, першим відгукнувся саме Аркадій.
Ілля
Напевно, саме тут доречно розповісти, як я, хоч і недовго, працював з Іллею Сегаловичем. За хронологією про це потрібно було розповісти раніше: як не дивно, працював я з ним, будучи ще в Mail.Ru.
Справа в тому, що пошук go.mail.ru в той момент працював на движку Яндекса (власний движок був тільки у GoGo - іншого проекту Mail.Ru). Тому мені як менеджеру пошукових сервісів дали контакти кількох яндексоїдів. З технічних питань я дзвонив або Толі Орлову, або Іллі Сегалович. На свій сором, я тоді гадки не мав, хто ці люди. У неробочий час додзвонитися до робочого телефону Іллі було простіше, а ось удень навпаки. Мене дивувало, чому він так рідко буває на робочому місці, я думав, що за розробник такий? Зате коли він відповідав, то дуже чемно і змістовно допомагав мені в найкоротший час. Тому насамперед я дзвонив саме йому.
Вже потім я дізнався, хто такий Ілля, навіть грав із ним у бадмінтон у складі великої групи колег. Влаштовуючись в Яндекс, я намагався згадати, що встиг йому наговорити. Ілля справді за всіма зовнішніми ознаками був звичайною доброю людиною без будь-якої зіркової хвороби.
Була нагода, ми зіткнулися з Іллею в ліфті. Ілля в дикому збудженні влаштовує мені elevator pitch, показуючи екран свого телефону: "За цим майбутнє!" За час у ліфті неможливо розібратися, що саме він має на увазі. Але ти помічаєш, наскільки людина горить, і не розумієш, божевілля це чи геніальність. Напевно, і те, й інше.
Є люди, ідеї про які живуть у мені і роблять мене кращими. Ілля – один із них.
таланти
Багато нинішніх аналітичних відділів в Яндексі зараз очолюють мої хлопці. Було кілька причин, чому я вирішив перейти на щось інше після семи років керівництва відділом.
По-перше, Яндекс перетворився на групу компаній, і зникла потреба у централізованій аналітиці. По-друге, з таким великим відділом стало надто багато адміністративної роботи. І по-третє, мені хотілося приймати рішення та брати за них повну відповідальність. Я хотів якось прийти додому і сказати дружині: «Оце я зробив».
Тому я створив сервіс Яндекс.Таланти. Ми намагаємося придумати пошук роботи і найм співробітників. Ми зараз робимо лише перші кроки, але я бачу у нас величезний потенціал. Класична ідея job board в епоху, коли скрізь машинне навчання та безпілотники їздять вулицями, здається застарілою. Настав час почати використовувати розумні алгоритми, щоб допомагати і претендентам, і роботодавцям.
Раніше я весь час пояснював людям у сервісах, як потрібно робити їхню роботу, вважаючи, що ці докази засновані на аналітиці та моїй експертній думці. Але робота над Яндекс.Талантами показала, що я дуже часто неправий. Щоправда, народжується між людьми — просте твердження, яке, втім, треба відчути. Крім того, створення стартапу зажадало сильно поринути у бізнес, і тепер я вважаю, що насамперед продуктовий аналітик повинен вивчити фінансову модель свого продукту. Якщо ти не розумієш, з чого складаються твої основні бізнес-показники, то як ти можеш допомагати команді досягати їх?
Що потрібно крутому аналітику
Аналітик має вміти багато, але є дві головні навички, які дозволяють по-справжньому «запалити».
Насамперед потрібно феноменальне вміння боротися з когнітивними спотвореннями. Раджу почитати статтю на Вікіпедії, захоплююче та корисне чтиво. Весь час ловиш себе на думці, наскільки цей список про нас.
І друге — не можна визнавати жодних авторитетів. Аналітика – вона про те, щоб сперечатися. Ти спочатку доводиш собі, що ти сам не правий у своїх висновках, а потім вчишся доводити, що хтось інший не правий. В один із днів серпня 2011 року портал Яндекса якийсь час працював із перебоями. Це була п'ятниця, а найближчого понеділка був хурал, який вів я. Прийшов Аркадій, довго лаявся. Потім я взяв слово: "Аркадію, тепер я приступлю до хуралу, мабуть". Він каже — ні, хуралу не буде, хай усі йдуть працювати. Я відповів, що не відпущу компанію працювати весь тиждень у такому настрої. Він одразу погодився. І ми провели хурал.
Ці якості стануть у нагоді і в інших областях, особливо якщо ви керівник.
Джерело: habr.com