Спіймай мене якщо зможеш. Так вони кажуть один одному. Директори ловлять своїх заступників, ті рядових співробітників, один одного, але ніхто нікого зловити не може. Та вони й не намагаються. Їх головне – гра, процес. Заради цієї гри вони й ходять на роботу. Вони ніколи не виграють. Виграю я.
Точніше, я вже виграв. І продовжую вигравати. І виграватиму далі. Я створив унікальну бізнес-схему, найтонший механізм, який працює як годинник. Що важливо – виграю не лише я – перемагають усі. Так, це мені вдалося. Я король.
Відразу поясню походження моєї прізвиська, щоб ви не думали, ніби в мене манія величі. Моя маленька дочка любить грати в таку гру - стане в дверному отворі, закриє його руками, і не дає пройти, запитує пароль. Я вдаю, що пароль не знаю, і вона каже: пароль – на горщику сидить король. Так що, вважайте, що я Король на горщику, з нормальною самоіронією, розумінням своїх недоліків і вашої переваги наді мною.
Ну, все, погнали. Коротко розповім про себе – так будуть зрозумілішими ті інструменти, які я використовую в бізнесі, та висновки, на основі яких я побудував саме таку схему.
Так сталося, що я дуже рано став директором великого підприємства. Якщо точніше, то це була птахофабрика. Мені тоді було 25 років. А до цього три роки керував маркетинговим агентством.
І агенція, і птахофабрика належали одному власнику. У маркетинг я прийшов відразу після інституту, агентство було лежачим – стандартний, нікому не потрібний набір послуг, середні результати, блякла реклама, порожні дослідження ринку, бездарні статті та ледь помітний струмок грошей у кишеню власника. Спочатку був маркетологом, проте, т.к. був молодий і гарячий, почав, як то кажуть, розгойдувати човен. Відкрито заявляв про проблеми та бездарність нашої діяльності, про відсутність будь-яких амбіцій у директора та вкрай низьку якість роботи з клієнтами. Звичайно, той вирішив мене звільнити. У нас вийшла дуже емоційна «остання розмова», але, на щастя, повз переговорку в цей час проходив власник. Він людина пряма, з 90-х, тому не посоромився і зайшов.
Як я дізнався пізніше, він давно був нагрітий проти директора, і цього разу приїхав зі своєю традиційною метою – посваритися і послухати чергову брехню про те, як нові методи управління, особиста ініціатива директора та згуртована команда «вже цього разу піднімуть підприємство. з колін». Власник заткнув директора і вислухав мене. З цього дня у маркетингової агенції з'явився новий директор.
За перший рік маркетингове агентство стало лідером за темпами зростання у відносному вираженні портфелі вкладень власника. За другий рік ми стали лідерами в області, за обсягами продажу та портфелем проектів. За третій рік ми підім'яли кілька сусідніх областей.
Настав критичний момент – треба було здійснювати релокацію компанії до Москви. Власник, як людина з 90-х, жив там, де були його основні активи, і навіть у майбутньому не планував переїжджати. Я загалом теж не хотів до Москви. Поговорили з ним до душі, і вирішили, що мене треба перекинути на птахофабрику, а рекламне агентство – відпустити.
Птахофабрика стала ще потужнішим викликом, ніж маркетингове агентство. По-перше, вона теж майже лежала на боці. По-друге, про діяльність птахофабрик я не знав нічого. По-третє, там був принципово інший контингент – не міська офісна молодь, а сільські цехові царі, князьки та сорочка-хлопці.
Мене, природно, мало не підняли на сміх – приїхав якийсь хлюст із міста, «з колін нас піднімати». У перші дні я чув багато фраз, що починаються з «так ти взагалі знаєш, …», і далі йшла якась специфічна інформація, пов'язана з курками, їх життям та смертю, виготовленням кормів та ковбаси, роботою інкубатора тощо. Хлопці відверто розраховували, що я стану «весільним генералом» — директором, який нічого не означає, в яких часто перетворюються менеджери, які понаїхали в провінцію. Вони сидять на нарадах, кивають головою, говорять щось на кшталт «треба відслідковувати cash flow», але насправді керуванням взагалі не займаються. Просто гарно сидять та посміхаються. Або хмуряться, іноді.
Але в мене ситуація була інша – я вже був майже іншим власником. У мене був повний карт-бланш. Але я не хотів просто шашкою махати – який сенс звільняти, наприклад, начальників пташників, якщо нових взяти нема звідки? Поруч лише одне село.
Я вирішив те, чого при здоровому глузді не робить жоден «прийшлий» директор – розібратися в бізнесі, яким керую. На це я пішов рік.
Така практика, наскільки я знаю, поширена за межами Росії – менеджера буквально проганяють по всіх етапах, підрозділах і цехах. Я вчинив так само. Виробив такий графік: першу половину дня я проводжу необхідні менеджерські заходи, на кшталт оперативок, зустрічей, обговорень, контролю за проектами, постановки завдань, розборів польотів. А по обіді я йду туди, де створюється цінність (японці, здається, називають це гемба).
Я попрацював у пташниках – і тих, де курки несуть яйця, і тих, де ростуть бройлери на забій. Я кілька разів брав участь у сортуванні курчат, що недавно вилупилися з яєць. Я, скріпивши серце, попрацював у цеху забою птаха. Декілька днів – і не залишилося ні гидливості, ні страху, ні огиди. Я особисто ставив куркам уколи антибіотиків та вітамінів. Їздив із мужиками на старенькому ЗІЛі на пометосховище, ховати курячі какашки. Кілька днів провів у цеху копчення, де ходять по коліна у жирі. Попрацював у цеху готової продукції, де виготовляють ковбасу, рулети тощо. Разом із лаборантами проводив дослідження зерна, яке нам везуть із усієї області. Полежав під старим КАМАЗом, допомагав мужикам бортувати колесо Т-150, і переконався у маренні процедури заповнення дорожнього листа, доки брав участь у житті транспортного цеху.
Потім попрацював у всіх кабінетах заводоуправління. Вивчав надійність партнерів разом із юристами. Осягав ази принципу подвійного запису, плану рахунків РСБУ, основні проводки (наголос на другий склад, це вам не проводки), хитрощі оподаткування, імітації витрат і дива комплектації разом з бухгалтерією. Особисто їздив зернорадгоспами, дзвонив до ПАР з приводу зниження цін на спеції та їздив на вирішення проблем з митницею, коли працював із постачальниками. Дізнався, чим відрізняється кручена пара STP від UTP, коли разом із системними адміністраторами простягав її по горищі пташника. Дізнався, що таке «вепеерити», як створювати макроси і в чому причина довгострокового надання звітів економістами («біса бухгалтерія, коли вони вже свій місяць закриють»). А насамкінець я залишив програміста.
Програміст на фабриці був один, працював досить давно, сидів в окремій маленькій будці. Я поставив його до кінця свого плану навчання не тому, що вважав, що програміст – це десерт. Навпаки - думав, що нічого корисного зі спілкування з ним не вийде. Як ви зрозуміли, я – пропалений гуманітарій. Я очікував, що мене не вистачить і на один день – просто не зможу довго дивитися на незрозумілий програмний код, бібліотеки, бази даних та брудну футболку.
Сказати, що я помилився - отже, нічого не сказати. Як ви пам'ятаєте, я вважав себе першопрохідником підходу «вивчи бізнес зсередини». Але, виявилося, я лише другий. Першим був програміст.
Виявилось, що програміст теж попрацював майже у всіх підрозділах фабрики. Він, звісно, не намагався робити те саме, що й працівники – програміст займався своєю справою, автоматизацією. Але справжня, правильна автоматизація неможлива без розуміння процесу, з яким працюєш. У цьому професія програміста схожа на стежку керівника, як мені здається.
Я катався на смітник просто так, а програміст калібрував датчик і трекер системи позиціонування, а заодно - контрольний датчик витрати палива. Я брав шприц і вколював курці ліки, а програміст спостерігав за процесом збоку, і знав, скільки цих шприців псується, викидається і «кудись пропадає». Я тягав м'ясо та напівфабрикати між етапами обробки в цеху переробки, а програміст зважував це м'ясо між етапами, виявляючи та припиняючи саму можливість крадіжки. Я журився разом із водіями про складний процес узгодження та оформлення дорожнього листа, а програміст автоматизував його створення, зв'язавши з трекером, заодно виявивши, що водії возять ліві вантажі. Про цех забою я знав більше, ніж він – там працювала автоматизована голландська лінія, і програмісту зайнятися зовсім не було чим.
Щодо офісних працівників – ситуація аналогічна. Я перевіряв з юристами надійність партнерів, а програміст вибирав, налаштовував, інтегрував та впроваджував у роботу сервіс, який цю саму надійність перевіряє та автоматично інформує про зміни у статусах контрагентів. Я розмовляв з бухгалтерами про принцип подвійного запису, а програміст розповів мені, що за день до цієї розмови до нього прибіг головбух і попросив цей принцип пояснити, бо сучасні бухгалтери – це здебільшого оператори введення даних до якоїсь відомої програми . Я з економістами робив звіти в екселі, а програміст показав, як ці звіти за секунду будуються в системі, а заразом пояснив, чому економісти продовжують працювати в екселі – бояться звільнення. Він не наполягає, т.к. все розуміє – крім птахофабрики та скриньки в селі не було роботодавців.
З програмістом я просидів довше, ніж у будь-якому іншому підрозділі. Я отримував справжнє, причому різнобічне задоволення від спілкування із цим хлопцем.
По-перше, я дуже багато дізнався про всі сфери бізнесу, яким керував. Це не було схоже на те, що я бачив на власні очі. Звичайно, у всіх підрозділах знали, що я – директор, і готувалися до мого приходу. Я не робив таємниці із послідовності вивчення бізнесу, і до моєї появи все було готове. Я, звичайно, залазив у темні кути, непідготовлені до пильного вивчення – як Олена Летуча в Ревізорро, але я чув мало правди. А хто буде соромитися програміста? Людей його професії на провінційних заводах давно вважають додатком до системи, якщо не до комп'ютера. При ньому можна хоч голяком танцювати - яка різниця, що цей чудик подумає?
По-друге, програміст виявився дуже розумною та різнобічно розвиненою людиною. Тоді я подумав, що такий тільки цей конкретний хлопець, але згодом переконався, що більшість заводських програмістів мають широкий кругозір, і не тільки у своєму ремеслі. Серед усіх спеціальностей, представлених на заводі, тільки у програмістів є професійні співтовариства, де вони спілкуються, діляться досвідом та обговорюють питання лише побічно пов'язані з автоматизацією. Інші читають лише новини, іржаку та інстаграми зірок. Ну, за рідкісними винятками, на кшталт головбуха та фіндира, які стежать за змінами законодавства, ставкою рефінансування та відкликанням ліцензій банків.
По-третє, я був вражений можливостями інформаційної системи, яка працювала в нас. Вразили мене два аспекти: дані та швидкість модифікації.
Коли я керував маркетинговою агенцією, нам часто доводилося працювати з даними клієнтів. Але ми ніколи особливо не цікавилися, як ці дані виходять. Ми просто надсилали запит, що містить щось на кшталт «давайте все, що є, у вигляді таблиць, пов'язаних унікальними ідентифікаторами, у будь-якому форматі з переліку», і отримували у відповідь великий масив інформації, який аналітики крутили як могли. Тепер я побачив ці дані у структурованому, первинному вигляді.
Програміст чесно сказав, що ці дані нікому не потрібні. А його робота щодо забезпечення якості цих даних – тим паче. Причому програміст це робив не просто так, як на думку спаде, а з науки. Я й раніше чув слово "контролінг", але думав, що це якийсь варіант контролю (начебто Present Continuous від слова "контроль"). Виявилося, що це ціла наука і програміст взяв на озброєння вимоги до даних, на основі яких має здійснюватися управління. Щоб вам двічі не вставати, ось ці вимоги (взято з ):
Інформаційне забезпечення:
- правильність за фактом (повідомлене відповідає запитаному)
- правильність за формою (повідомлене відповідає визначеній формі повідомлення)
- достовірність (повідомлене відповідає факту)
- точність (похибка у повідомленні відома)
- своєчасність (вчасно)
Передача та/або трансформація інформації:
- справжність факту (факт не змінено)
- справжність джерела (джерело не змінено)
- правильність трансформацій інформації (звіт правильний під час ієрархічної передачі)
- архівна безпека оригіналів (аналіз роботи та збоїв)
- управління правами доступу (зміст документів)
- реєстрація змін (маніпуляції)
Програміст забезпечував підприємство якісними даними, які мали служити основою управління, але з служили. Управління здійснювалося, як скрізь – вручну, на основі особистого контакту та втирання окулярів. Те, що називається «злови мене, якщо зможеш».
Другий аспект, що мене вразив, – швидкість створення та імплементації змін до системи. Я кілька разів просив програміста продемонструвати мені, як він це робить, і дивувався щоразу.
Наприклад, я прошу його розрахувати та зафіксувати в системі якийсь показник, на кшталт «Відсоток дефіцитних позицій щодо постачання», за кількістю чи в рублях, щодо загального обсягу потреб. Знаєте, скільки у програміста пішло часу на цю роботу? Десять хвилин. Він це зробив у мені – я побачив реальну цифру на екрані. А поки я сходив до себе в кабінет за блокнотом, щоб записати цифру і докопатися на нараді до начальника постачання, цифра встигла змінитись, і програміст показав мені графік із двох точок.
Чим довше я працював із програмістом, тим сильніше ставало дивне, суперечливе почуття – суміш захоплення та гніву.
Ну, захоплення зрозуміле, я про нього вже багато розповів.
А гнів – через неймовірно низьке використання можливостей та даних системи керівниками та працівниками підрозділів. Складалося відчуття, що автоматизація живе своїм, нікому не зрозумілим життям, а підприємство – своїм. Перший час я мав надію на те, що керівники просто не знають, чого вони позбавлені. Але програміст показав мені, наскільки я сліпий.
Однією з його власних вигадок була т.зв. СІФА - Статистика Використання Функціонала Автоматизації. Елементарна (за словами програміста) універсальна система, яка відстежує, яка людина чим користується – документи, звіти, форми, показники тощо. Зайшов подивитися показники – СІФА запам'ятала. Хто, коли запустив інструмент, скільки в ньому стирчав, коли вийшов. Сформував програміст дані щодо керівників – і я жахнувся.
Головбух дивиться лише баланс, якийсь контрольний звіт із податків, та кілька декларацій (ПДВ, прибуток, щось ще). Але не дивиться метрики вартості обліку, звіти з косяками та тривалістю їхнього життя, розбіжності аналітики тощо. Фіндір дивиться два звіти – з руху грошей та укрупнений бюджет. Але не дивиться прогноз касових розривів та структуру витрат. Керівник постачання контролює оплати, поглядає за залишками, але нічого не знає про дефіцитну відомість та терміни виникнення потреб.
Програміст висунув свою теорію чому так відбувається. Те, чим користуються керівники, він назвав первинною інформацією – аналітичними звітами, створеними з урахуванням транзакцій. Надходження грошей, витрата грошей – це первинна інформація. Звіт, який показує прихід та витрата грошей – це також первинна інформація, просто зібрана в одній формі. Первинна інформація проста і зрозуміла, не треба багато розуму, щоб нею скористатися. Але...
Але первинної інформації замало управління. Спробуйте ухвалити управлінське рішення на основі такої інформації: "Вчора прийшли оплати на 1 млн. рублів", "На складі 10 втулок" або "Програміст вирішив за тиждень 3 завдання". Відчуваєте, чого не вистачає? "А скільки має бути?".
Ось це «А скільки має бути?» всі керівники воліють пам'ятати. Інакше, як сказав програміст, їх можна замінити на скрипт. Власне він так і намагався зробити – розробляв інструменти управління другого і третього порядку (його власна класифікація).
Перший порядок – це «що є». Другий - "що є і як має бути". Третій - "що є, як має бути, і що робити". Той самий скрипт, який замінює керівника, хоч би частково. Причому інструменти третього порядку – це не просто онучі з цифрами, це завдання, що створюються в системі, з автоматичним контролем виконання. Дружно ігноровані всіма співробітниками компанії. Керівники ігнорували добровільно, їх підлеглі за наказом керівників.
Хоч як весело було сидіти з програмістом, але я вирішив закінчити своє навчання. У мене було гаряче бажання терміново підвищити ранг цього хлопця в компанії – не можна, щоб такі знання, уміння та прагнення до покращень гнили у маленькій будці. Але, серйозно подумавши, і порадившись із самим програмістом, я вирішив залишити його там. Був дуже високий ризик, що піднявшись, він сам перетвориться на звичайного керівника. Програміст і сам цього побоювався – казав, що вже був досвід на минулій роботі.
Тому програміст залишився у будці. Наше близьке знайомство та подальшу щільну взаємодію ми залишили в таємниці. Для всіх колег програміст продовжував бути програмістом. А я збільшив його прибуток у чотири рази – зі своїх, щоб ніхто не знав.
Повернувшись на посаду директора, як кажуть, на повний робочий день, я почав трясти компанію як грушу. Я розхитав усіх, зверху до низу і зліва направо. У гру «злови мене, якщо зможеш» зі мною вже ніхто не міг грати – я знав усе.
Сумнів у моїй компетентності більше був, т.к. я міг замінити, якщо не кожного рядового співробітника, то будь-якого керівника точно. Ніхто не міг вішати мені локшину на вуха, коли трапляються косяки. Я знав ключові деталі та параметри всіх процесів. Я викликав дуже суперечливі почуття підлеглих. З одного боку, мене поважали і боялися – не через управлінські істерики чи непередбачуваний характер, а через компетентність. З іншого боку, мене ненавиділи, бо доводилося працювати по-справжньому. Комусь – уперше у житті.
Інструменти другого та третього порядків я впровадив дуже просто: сам став ними користуватися. І розмовляв із керівниками через призму цих інструментів.
Викликаю, наприклад, фіндира, і говорю – у тебе через тиждень виникне нічим не забезпечений касовий розрив. Робить круглі очі – звідки інформація? Відкриваю систему, показую. Зрозуміло, що бачить уперше. Каже – тут не враховано валютні депозити, якими ми страхуємось від подібних ситуацій у крайньому випадку. Починаю копати, з'ясовую, що на цих депозитах заморожено серйозну частину обігу – при тому, що я розгорнув дуже активну інвестиційну діяльність. Фіндир отримує по шапці і хоче вже втекти, але я не вгамовуюсь – кажу повернути депозити, тим більше, що вони короткострокові, але не покривати ними касові розриви, а направити до бюджету будівництва нового кормоцеху. Касовий розрив, отже, як і раніше, залишається проблемою. Фіндір вивертається – мовляв, якісь дивні дані видає система. Задаю пряме запитання – ти знаєш про цей інструмент? Говорить, що знає. Відкриваю СІФА - пф, ніколи фіндир там не бував. Нагадую, що мені пилюку в очі пускати не треба. Руки в ноги – і до програміста, і щоб за тиждень ніяких відмазок, що система видає неправильні цифри. За 5 хвилин програміст пише, що фіндир прийшов. За дві години пише, що все зробили. І так із усіма.
Протягом кількох місяців я влаштував даунгрейд п'ятнадцяти керівникам, у тому числі – трьом із заступників директора. Всі вони були із сусіднього села і, як не дивно, погодилися на зниження до провідних фахівців. П'ятьох звільнив – тих, що їздили сюди із міста.
Компанія була у мене, як казав Білл Гейтс, на кінчиках пальців. Я знав про все, що відбувається – успіхи, проблеми, простої, ефективність, структура витрат та причини її перекосів, грошові потоки, плани розвитку.
За два роки я перетворив птахофабрику на агрохолдинг. У нас з'явився сучасний кормоцех, свинокомплекс, друга ділянка глибокої переробки (там ковбасу зі свинини робили), власна роздрібна мережа, впізнаваний у кількох регіонах бренд, нормальна служба логістики (а не старі КамАЗи), власні посівні площі для зернових, ми здобули кілька престижних федеральних та регіональних премій у сфері якості та HR.
Думаєте, тут народився Король? Ні. Я був успішним директором агрохолдингу. І колишнім успішним керівником маркетингової агенції.
Король народився, коли я зрозумів, у чому моя відмінність від інших керівників. Я проаналізував свій шлях, успіхи та провали, підходи до управління, ставлення до автоматизації та програміста, рівень розуміння бізнесу та способи досягнення цього рівня, і зумів зіставити все це з досвідом колег.
Результати цього аналізу вразили мене. Настільки, що я вирішив піти зі своєї посади. Я точно і ясно побачив, що мені треба зайнятися. Де саме я стану Королем.
Розмова з власником видалася не найпростішою, але він мене відпустив. Гарний мужик, хоч і жорсткуватий. Виплатив мені величезну вихідну допомогу, хоч я про це й не просив. Згодом мені ці гроші дуже допомогли у сходження Короля.
Джерело: habr.com