Я не той пророк, про якого ви, мабуть, подумали. Я – той пророк, якого немає у своїй вітчизні. У популярну гру «злови мене, якщо зможеш» я не граю. Мене не треба ловити, я завжди під рукою. Я завжди зайнятий справою. Не просто працюю, виконую обов'язки і дотримуюся вказівок, як більшість, а намагаюся покращити хоч щось навколо себе.
На жаль, я – людина старого загартування. Мені шістдесят років, і я інтелігент. Зараз, як і останні сто років, це слово звучить або як лайка, або - як виправдання бездіяльності, слабоволія та інфантильності. Але мені нема в чому виправдовуватися.
Я – один із тих людей, на яких тримається наш завод. Але, як випливає з перших пропозицій моєї розповіді, до цього факту нікому немає діла. Точніше, не було. Днями в наших краях з'явився якийсь Король (своє ім'я він так і не назвав, і спілкуватися було дуже незручно). Вчора він прийшов до мене. Ми довго розмовляли – якщо чесно, я не чекав, що ця молода людина виявиться настільки освіченою, цікавою та глибокою людиною. Він і пояснив мені, що я – пророк.
Наприкінці розмови Король залишив мені для прочитання книгу Джима Коллінза «Від доброго до великого», і рекомендував приділити особливу увагу главі керівників 5-го рівня. Мене, якщо чесно, тішать ці сучасні тенденції до вигадування різних рангів, сходів, поясів та інших маркувань, але Король зумів мене зацікавити, сказавши, що книга написана за результатами серйозних досліджень. Завдяки цій книзі я зрозумів, ким я маю стати, але ніколи не стану – керівником підприємства.
У книзі просто і зрозуміло розповідається, на прикладі кількох зарубіжних компаній, як люди з долею, досвідом і світоглядом, подібними до моїх, досягають блискучих успіхів на ґрунті управління підприємствами. Наводиться детальний опис причин, чому так відбувається, і чому справжній керівник має зрости всередині підприємства, а не бути залученим ззовні. Тільки людина, що виросла в компанії, що пройшла з нею великий шлях - бажано, років у 15, розуміє і відчуває її, у прямому значенні.
Але, як ви здогадуєтеся, мені така доля не готова – не на той час ми живемо. Нині час «ефективних» менеджерів. Я давно спостерігаю за цим явищем, і хочу поділитися кількома думками щодо цього. І, сподіваюся, ви переконаєтеся, що час зараз – такий самий, як був завжди.
На заводах, на посадах усіх рівнів, завжди були три типи людей. Класифікація моя власна, тож перепрошую, якщо вона збігнеться чи не збігається з якоюсь із існуючих, у т.ч. - з вашої.
Перші – хто прийшов просто працювати, таких більшість. Робітники, комірники, водії, бухгалтери, економісти, постачальники, конструктори, технологи і т.д. - Майже всі спеціальності. Багато керівників середньої ланки, призначені на посаду після багатьох років гарної служби, також належать до цього типу. Гарні, приємні, чесні люди. Але є й мінус – їм за великим рахунком байдуже підприємство, на якому вони працюють. Не хотіли б, щоб компанія розвалилася, чи скорочувала персонал, чи починала впроваджувати якісь зміни, т.к. на них чекає порушення стабільності життя – саме для них неприємна подія.
Другі – ті, хто прийшов створювати, покращувати та рухати вперед. Саме створювати, а не збиратися створювати, готуватися створювати, обговорювати, планувати чи узгоджувати створення чогось. Мовчки, наполегливо, з душею, не шкодуючи сил і часу. Таких людей мало. Люди другого типу щиро люблять своє підприємство, але ось що цікаво: вони не покращують, бо люблять, а люблять, бо покращують. У них працює система зворотного зв'язку, коли ти починаєш любити те, що піклуєшся. Також собаківники закохуються в кожного свого вихованця, адже до його покупки ніякого кохання немає, воно з'являється в процесі. Люди другого типу люблять кожну свою роботу, кожне підприємство, і щиро хочуть, стараються і роблять його кращим.
Власне, це є пророки, яких ніхто не хоче помічати. Неправильно висловився – їх помічають, знають, цінують та люблять. Люди першого типу. А чому вони ніколи не встають біля керма, гадаю, вже зрозуміло. Тому що є люди на кшталт номер три.
Третій тип – ті, хто прийшов одержувати. Насправді, там підходить інше слово, із сучасного лексикону, але я не опущуся до їхнього ж рівня, і спробую висловити свою думку цивілізованою російською мовою. Сподіваюся, ви мене зрозумієте.
Люди третього типу завжди були присутні на підприємствах, але вони називалися по-різному. У радянські часи це були, як правило, політпрацівники, і діти інших, більш високопоставлених політпрацівників. Шкоди від нього було мало, т.к. їм нічого не треба було робити, щоб… Не важливо. Їм нічого не треба було робити. Вони прийшли отримувати – та вони отримували. Просто так, бо вони з касти.
На керівних посадах, що передбачають реальну роботу, прийняття рішень та відповідальність, тоді перебували люди або першого або другого типів. Інакше було просто неможливо – працювала планова економіка. Це зараз, за поганого управління, підприємство може просто зникнути, в т.ч. фізично, перетворившись на черговий торговий центр. У радянські часи завод міг зникнути лише за наказом – як, наприклад, у ході евакуації 1941-42 р.р. Це був свого роду самозахист системи від неефективного управління.
У 90-х роках був провал – люди третього типу практично зникли з цехів. Можна згадати лише «братків» — вони теж приходили, щоби отримувати. Але, як правило, їхні відвідування обмежувалися високими кабінетами. Зрідка доходило до нас, коли відбувалися два рейдерські захоплення. Але, повторюся, у справу вони особливо не втручалися, лише на рівні загальної працездатності заводу (під час захоплення вона була відсутня з природних причин).
Людей третього типу, які зараз є практично на всіх підприємствах, ви знаєте – це ті найефективніші менеджери. Вони приходять на завод, щоб отримати. Але не просто отримувати – отримувати у рамках «теми». Я перепрошую, так і не зміг підібрати пристойного і зрозумілого синоніма для цієї «теми». Слово, саме собою, хороше, але зміст, який у нього вкладається, не витримує жодної критики.
Сенс простий: побачити популярну «тему», прочитати пару (у кращому разі) книжок по ній, запам'ятати перші ходи щодо впровадження «теми» (як Остап Бендер знав перший хід шахової партії), і добре себе «продати». За кожною складовою є маса інформації в інтернеті, особливо – з продажу, як універсальної, між «тематичної» практиці.
"Тим" повно. Першими, наскільки я пам'ятаю, до нас прийшли наприкінці XNUMX-х творці сайтів. Тоді ця послуга коштувала просто шалені гроші, тому директор не пішов на такі вкладення.
Потім була автоматизація на ранніх версіях популярної нині платформи. Ці хлопці вже зуміли до нас влізти, та й потреба загалом була, особливо у сфері бухгалтерського обліку.
Далі прийшла сертифікація за міжнародними стандартами серії ISO. Мабуть, нічого нерозумнішого, і в той же час геніального, я у своєму житті не зустрічав. Нерозумність ви зрозумієте відразу, якщо вдумаєтеся у призначення системи стандартів: описати типові процеси більшості підприємств. Це байдуже, що розробити єдиний ГОСТ всім галузей промисловості.
У принципі, немає нічого неможливого - якщо прибрати деталі конкретного виробництва, то вийде універсальний стандарт. Але що в ньому залишиться, якщо прибрати ті самі деталі конкретного виробництва? «Працюйте добре, намагайтеся, любите своїх покупців, вчасно оплачуйте рахунки та плануйте виробництво»? Так навіть у цьому формулюванні є моменти, які не актуальні для кількох виробництв, які я особисто бачив.
А у чому геніальність? У тому, що, незважаючи на об'єктивну нерозумність ідеї, вона чудово продавалася. Цей стандарт впроваджували усі виробничі підприємства Росії. Така сильна «тема» та вміння людей третього типу її «продавати».
Приблизно в середині нульових, за моїми спостереженнями, стався корінний перелом, який породив цих найефективніших менеджерів. Ви помітили, що до цього моменту «теми» приходили на завод ззовні - це буквально були зовнішні компанії, підрядники, з якими ми укладали договір, разом над чимось працювали і, так чи інакше, розлучалися. А в середині нульових від підрядників почали відгалужуватися конкретні люди.
Ці конкретні люди вловили «тему» — немає сенсу сидіти в компанії-підряднику, виконувати роботу за договором, отримуючи невелику відрядну зарплатню чи відсоток суми. Треба йти туди, де чекає вся сума – на завод.
Першими прийшли впровадженці 1С. Жили собі, працювали всі заводи, і раптом виявилося, що ніхто не може жити без автоматизації, та обов'язково – на 1С. Звідки не візьмися, з'явилася маса фахівців, які добре розуміють бізнес-процеси, які вміють вибирати правильні рішення, але чомусь ніколи не досягають скільки-небудь значущого для заводу результату і, при цьому, вимагають за свою роботу величезні суми грошей. Навіть зараз пристойний програміст 1С коштує дорожче за хорошого технолога, конструктора, найчастіше – головного інженера, головного бухгалтера, фінансового директора тощо.
Потім програмісти раптом, як за помахом чарівної палички, перетворилися на ІТ-директорів. Поки сиділи за комп'ютером у своєму середовищі розробки, про користь їхньої роботи ще можна було сперечатися – але принаймні вони щось робили руками. Ставши ІТ-директорами, вони працювати перестали взагалі. Якщо чесно, моя особиста думка: найефективніші менеджери – саме ІТ-директори.
Потім прийшли фахівці з впровадження ISO. Я сам бачив, як пристойні люди, інженери, які працювали на нашому підприємстві, якось відчули цю тему. Буквально було так. Завод вирішив отримати сертифікат ISO – це було необхідно для отримання деяких контактів від представництв зарубіжних компаній.
Запросили консультанта, атестованого аудитора. Той приїхав, навчив, допоміг, отримав свої гроші, але ще вирішив похвалитися, та розповів інженерам, скільки заробляє. Наскільки я пам'ятаю, йшлося про суму тисячу євро за день роботи головного аудитора на виїзному аудиті. Це був приблизно 2005 рік, євро коштував рублів сорок. Уявіть, який вогонь спалахнув в очах інженерів, які отримували, дай Боже пам'яті, тисяч п'ятнадцять рублів на місяць.
І всього треба – отримати сертифікат аудитора. Звичайно, виїзні аудити трапляються не щодня, але відбою від клієнтів все одно немає, а дефіцит фахівців очевидний – мало хто відчув «тему». І інженери помчали за ним. Пішли п'ятеро людей, двоє справді стали аудиторами – не впевнений, що головними, але точно були при справі. Щоправда, зараз живуть десь у СМЯ чи ВТК.
З впровадженими ISO відбулася історія, аналогічна перетворення програмістів 1С на ІТ-директорів – майже на кожному заводі з'явився директор з якості. Чи колишній аудитор, чи колишній консультант, чи колишній учасник впровадження ISO з боку замовника. У будь-якому випадку – людина, яка відчув «тему».
Будь-які «теми», як на мене, дуже схожі одна на одну. Їхня головна риса – ніхто до ладу не може пояснити, навіщо вони потрібні заводу. Без гасел і спроб себе продати, а мовою хоча б економіки чи елементарної логіки. Прикладів успішного зростання фінансових чи економічних показників, явно спричинених автоматизацією чи запровадженням стандарту – одиниці. І, як правило, не з російської практики, а від родоначальників цих практик, або хоч би їх прямих послідовників.
Підсаджування на «тему» я спостерігав не тільки в інженерів та програмістів. Один знайомий професор, свого часу, теж зрозумів, що треба щось міняти, і подався до консультантів. Він – чоловік дійсно розумний, і з усіх популярних тем вибрав Теорію Обмежень Систем Голдратта. Вивчив її досконало, за всіма джерелами, проштудіював всю практику, глибоко перейнявся і почав себе «продавати».
Спочатку йшло дуже успішно – «тема» працювала та приносила дохід. Але незабаром «тема» пішла – причому, за словами професора, це не залежить від успішності застосування тієї чи іншої методики. Просто є певна мода, що створюється тими найефективнішими менеджерами. То вони оспівують ТГС, то припиняють і починають просувати щось інше – простіше у розумінні та вивченні, складніше у впровадженні (щоб надовго засісти на підприємстві), та з більш розмазаними, прихованими та незрозумілими результатами.
Підприємства на моду реагують, і перестають замовляти той самий ТГС, і просять вже Scrum. Професор перейшов на цю методику. Знову ж таки, вивчив досконало – як і належить серйозному вченому. І саму методику, і ті, на яких вона ґрунтується. Тепер у нього в портфелі було два інструменти на продаж.
Але, що дивно, всім потрібна лише та, що на слуху. Буквально так: приходить професор до директора, вивчає проблеми, і каже вам потрібний ТГС. Ні, відповідає директор, нам потрібний Scrum. Професор детально, у цифрах, пояснює, що ТГС принесе реальне збільшення прибутку на конкретних ділянках за рахунок зрозумілих дій. Ні, каже директор, хочемо Scrum. Тому що там і там вже впровадили Scrum. Професор не витримує і пропонує піти ва-банк – зробити проект безкоштовно, але отримати невелику частку від приросту прибутку. Ні, відповідає директор, лише Scrum.
Професор вибору вже не має – він не може продавати те, що допоможе клієнтам. Він продає те, що клієнти просять, що в моді, що розкручено. Причому він чудово розуміє, що суть того ж Scrum, як би м'якше висловитися… Не те, щоб скопійована з якогось джерела. Вона повністю повторює кілька методик, які існували ще Радянському Союзі.
Наприклад, якщо хтось пам'ятає, були такі хорзалікові бригади. Рівно команда Scrum (наприклад, описана у книзі Джефа Сазерленда автономна група журналістів у охопленому революцією Єгипті). Майже повністю автономна бригада отримує завдання – зробити стільки деталей. За випущений обсяг бригадир отримає гроші, які розподілить усередині команди на власний розсуд. Бригадир – виборна посада. Як будується керування зсередини – справа самої команди, ніхто ззовні не втручається. Жодних методик, книг, семінарів, стендапів, дощок та іншої мішури – приживаються лише ті методи, які допомагають швидше досягти результату. І це працювало, на кожному заводі, без «ефективних» менеджерів та впевнених у собі молодих хлопців із соціальних мереж, у яскравих футболках, з бородою на все обличчя та гарним знанням іноземних мов.
Якщо вам цікаво, то прочитайте дуже цікаве дослідження Олександра Петровича Прохорова за назвою «Російська модель управління». Це саме дослідження – на кожній сторінці щонайменше одне посилання на джерело (статті у наукових журналах, книги, дослідження, біографії, мемуари). На жаль, таких книг майже не пишуть. Сучасна книга з менеджменту, якщо і містить у собі посилання, то лише на попередні книги того самого автора.
Загалом відрізнити «ефективного» менеджера дуже просто. Він як продавець-консультант у магазині електроніки. Чи бувало у вас так – приходьте купити, наприклад, телефон чи ноутбук, придивляєтеся, підходить консультант, пропонує допомогу. Запитуєте – а який телефон має високошвидкісний жорсткий диск. Що він робить? Правильно починає разом з вами читати етикетки. Або дістає телефон, відкриває сайт (не факт, що свою компанію), і шукає там.
Порівняйте, наприклад, із продавцем електроінструменту на ринку – тим, що сам володіє лавкою протягом багатьох років. У нас це Сергій Іванович на радіоринку. Він знає свій товар від та до. Він завжди обміняє, якщо щось зламалося, без чеків та розписок. Він завжди прийде до покупця додому та покаже, як користуватися приладом. Він нічого не знає про телефони, телевізори та комп'ютери, і не вдає, що знає. Вибрав шлях - електроінструмент, вивчив досконально, і працює. Скільки років працює радіоринок, стільки коштує лавка Сергія Івановича. Так, у нього не такий оборот і прибуток, як у Леруа Мерлен чи Касторами. Але працювати хочеться саме з ним, а не з консультантом із магазину. Тому що професіоналізм, як і раніше, важливий, хоч і нівельований, значною мірою, засиллям «ефективних» менеджерів.
У нас в інституті був викладач, який любив пожартувати з студентів. Скільки років працює, стільки й переконує всіх довкола: ви – найбездарніші студенти, і з кожним роком все гірше. Улюблений його жарт: якщо вас, інженерів, відправлять на заводі за відром напруги - підете! Заради інтересу, спробуйте запитати консультанта у магазині – яке у цього телефону дихотомічне мажорування матриці? Піде дізнаватись, як думаєте? Я пробував – він пішов. Бо в інтернеті не зміг знайти.
"Теми" змінюються, а "ефективних" менеджерів стає все більше. Уподібнюся до свого викладача, і скажу – навіть «ефективні» менеджери раніше були кращими. Вони з кожним роком все молодші і, на жаль, бездарніші. Вони навіть розмовляти та дискутувати розучилися.
Адже я не старий твердолобий хрич, який сперечається з усіма поспіль, просто заради суперечки. Я дійсно хочу зрозуміти, спробувати застосувати і отримати результат від того, що вони проповідують. Але вони самі не розуміють того, що продають. Вони – хлопчики-консультанти із магазину електроніки.
Я прочитав книги про всі методики, що входять до списку «тем». Деякі з них я впровадив на виробництві, і вони дали результат. Наприклад, Канбан – не той, що раптом став методикою управління розробкою програмного забезпечення, а той, який був винайдений Тайіті Воно на заводах Toyota, і служив прискоренню життєвого циклу виробів за рахунок зниження міжопераційних запасів. Як думаєте, коли до нас прийшов черговий «ефективний» менеджер із наміром впровадити Канбан, про що була наша розмова?
Про те, що мені час на пенсію. Про те, що Канбан еволюціонував, і перетворився на… Тут «ефективний» менеджер трохи заплутався, подумав, але так і не зміг пояснити, на що перетворився старий добрий Канбан. Зрозумівши, що розмова пішла не в той бік, менеджер перейшов на агресію. Звинуватив мене в тому, що я перешкоджаю прогресу, і тягну підприємство назад у кам'яний вік. Перестав зі мною розмовляти – перейшов на директора. Знаєте, як відбуваються такі дивні розмови – людина ніби відповідає на твоє запитання, але не тобі, не згадуючи тебе, і дивлячись на іншу людину. На мене він більше не дивився - лише зрідка поглядав.
Це досить характерна риса «ефективних» менеджерів. Якось я зустрів пояснення такої поведінки у фільмі, який мені порадив син – «Тут курять». Сенс простий: це суперечка, а не торгівля. Завдання – не переконати, що правий він, а переконати, що не правий я. Причому не мене, а оточуючих. Далі логіка проста: якщо не прав я, то правий він. Як не дивно, працює чудово.
Достатньо звинуватити мене, або будь-якого іншого співробітника зі старої гвардії, у відсталості, консерватизмі, перешкоджанні змін, надто пильній увазі до дрібниць, як особи, які приймають рішення, відразу займають бік «ефективного» менеджера. Він розуміє – ми, люди старого гарту, інтелігентні, і, на жаль, вже досить сильно дорожать своїм місцем у компанії, просто не опускатимемося до його рівня і сперечатися, звинувачувати, виправдовуватися, використовувати хитрі хитрощі. Ми просто відійдемо убік, і перечекаємо.
Тому що жодного «ефективного» менеджера на виробничому підприємстві реального сектору економіки довго не затримається. Йому самому цього не треба – він прийшов зняти вершки, і втекти, доки не зрозуміли, що він – черговий шахрай. Ми ж, пророки, якось встигаємо підтримувати та розвивати підприємство у проміжках між «ефективними» менеджерами. Хоча чого гріха таїти – іноді тільки й встигаємо, що рани зализати.
Нещодавно черговий вилетів такий, ІТ-директор. Правда, той самий Король натякнув, що там не так просто. Не люблю я цих таємниць мадридського двору, тому й не цікавився докладніше. Захоче – сам розповість. А ні – нічого, і не таких Королів чекали.
Він просто приніс чергову тему. Так, напевно, вона чимось краща за попередні. Можливо, вона принесе користь підприємству. Не виключено, що ця тема приживеться. Але це все одно просто «тема». Мода, перелітний птах, фанера над Парижем. А всі ці таємниці, прізвиська, хитрі схеми впровадження на завод, мотивація директора до змін – лише атрибути, які допомагають Королеві себе продати.
Сьогодні у мене призначена зустріч із Королем та директором. Мабуть, знову буде суперечка на трьох. Вип'ю я заздалегідь пару таблеток, і постараюся не вступати в безглузді суперечки. Здоров'я вже не те.
Джерело: habr.com