Вільний переказ лекції з нашою минулою QIWI Кухні для дизайнерів
Життя класичних дизайн-студій починається приблизно однаково: кілька дизайнерів роблять приблизно одні й самі проекти, отже, і їх спеціалізація приблизно однакова. Тут усе просто — один починає вчитися в іншого, вони обмінюються досвідом та знаннями, спільно роблять різні проекти та перебувають в одному інфополі.
Складнощі починаються в той момент, коли з'являються нові бізнес-юніти, модель студії змінюється на модель агентства чи продуктової команди. Зростає кількість фахівців, які скіли перемішуються настільки сильно, що встежити за ними стає практично неможливо. Ми зіткнулися з цією проблемою, коли, крім традиційного веб-дизайну, у нас з'явилися команди сервісного дизайну та брендингу, почалося формування зарубіжної UX-команди. Постало питання, як оцифрувати їх знання, привести до єдиної системи та зробити для кожного індивідуальний план прокачування навичок.
Я працював дизайнером, креативним та арт-директором, але зараз як дизайн-директор я займаюся тим, що збираю творчі команди всередині агенції та на клієнтській стороні, прокачую їх та виводжу на новий рівень ефективності. У цій статті я поділюся нашим досвідом та розповім про успішні способи розвитку як окремих співробітників, так і команди загалом.
Сьогодні лише у московському офісі CreativePeople працює 65 осіб. Ще 11 із празької команди, а близько 30 працюють проектно. Істотна частина нашої команди — дизайнери, і легко уявити, наскільки складно стежити за кожним із них, вчасно розвивати та організовувати.
В основі системи прокачування дизайнера лежить оцифрування його поточних навичок. Щоб отримати об'єктивну картину, ми опитали наших дизайнерів на тему того, як вони насправді сприймають свої позиції і як бачать подальший розвиток, а також поговорили з керівниками відділів продуктових команд наших клієнтів. Думки розділилися: дизайнери вказували hard-skills як базові навички для кар'єрного зростання, а керівники відділів зазначали, що їм все більше потрібні soft-skills, щоб користь людини була вищою. Проблема в тому, що в парадигмі ринку найчастіше дизайн-лід/арт-директор - це зазвичай найкрутіший по скіл дизайнер, який найкраще володіє софтом. При цьому багато хто забуває про софт-скіли, хоча бізнесу потрібні насамперед вони. І навички малювання далеко не найважливіші.
І на нашу думку, і на думку тих агенцій, з якими ми працюємо за кордоном, junior — це та людина, яку треба просто вчити. Middle - це той, хто навчився, йому я можу залишити завдання вранці, ввечері повернутися, забрати її та відправити клієнту, не перевіряючи за ним. А Senior — це той, хто може навчати інших та реалізовувати проект силами різних спеціалістів.
Ми завжди прагнули, щоб дизайнери росли всередині компанії, тому ми розробили власну систему оцінки компетенцій співробітників. Ми називаємо її DEMP: design, education, money, process – основні блоки компетенцій, які можна розвивати у дизайнера.
У дизайні ми качаємо логіку та візуалку. В освіті головне питання того, як він навчається сам і може навчати інших. Гроші — про сприйняття фінансів у проекті, команді та свої власні. Процеси показують, чи добре дизайнер знає про створення творчого продукту та можливості щодо його оптимізації.
Кожен блок поділяється на три рівні. Перший, базовий – це особистий досвід дизайнера та персональна зона відповідальності. На наступному рівні він уже починає мислити категорією проектів. А на останньому рівні приходить розуміння того, як працює відділ/компанія. Стосовно дизайну це виглядає так: малюю сам, малюю в колаборації, малюю за допомогою інших людей (зібравши команду та транслюючи їм своє бачення проекту).
Один етап ділиться на 3 підетапи та найшвидший термін, за який дизайнер проходив підетап – приблизно 3-4 місяці.
Але, звичайно, не буває так, щоб у фахівця кожен блок буде заповнений на максимум. І тут постає питання. Людина, яка має дизайн на першому рівні, а все інше — ні, це хороший арт-директор чи поганий?
За цією матрицею у нас вийшло, що є багато хлопців, які мають візуальні скіли не так сильно розвинені, але є багато інших речей, які в команді можуть бути дуже корисними. Більше того, якщо ви подивіться на два нижні графіки, то ось дві людини в парі утворюють дуже круту колаборацію з погляду скіллів. Хороше знання процесів, розуміння на рівні проекту того, як робота йде з грошима, навчання, скіл прокачування команди, навчання разом з дуже сильною людиною з дизайну дає дуже класну зв'язку. І завдяки оцифровці ми змогли підбирати людину, яка доповнює команду своїми сильними сторонами.
А далі у гру вступає план розвитку співробітника. Виглядає так.
Етап 1. Новий співробітник
Наслідком швидких змін у нашій сфері стає те, як часто фахівець помиляється у власній оцінці на етапі співбесіди. Не рідкість, коли до нас на співбесіду приходить людина, яка оцінює себе на рівні senior або як мінімум middle. Але під час спілкування ми розуміємо, що його не можна сприймати інакше як junior, тому що він не має половини потрібних навичок. І це не переоцінка власних сил, а просто результат динаміки розвитку дизайну. Так помиляються не лише новачки, яких на курсах переконали, що вони тепер стоять від 100 тисяч, а й люди з більшим досвідом. Якщо п'ять років тому вони могли претендувати на посаду арт-директора у невеликій компанії, то тепер у продуктовій команді зовсім не будуть ефективними.
На даному етапі нам потрібно "розкусити" фахівця: зрозуміти його реальний рівень і співвіднести це з тим, чи зможемо його ефективно прокачати. Для цього ми формуємо карту його скіллів.
Подивіться, як влаштований скіл-сет у команді Figma. Відрізняється не лише оцінка, а й кількість навичок, які потрібно знати. Ідеально прокачаного одного вміння явно мало для кар'єрного зростання. Вони не ділять на такі великі блоки, як ми, але працюють у такій самій логіці.
Етап 2. Синхронізація із командою
У нас, як правило, є лише три місяці, щоб занурити людину в роботу, синхронізувати з нашими процесами та передати накопичені знання. Іноді до цього етапу відноситься також оперативне прокачування hard-skills, коли потрібно підтягнути знання певного софту.
На цьому етапі дуже важливо не просто передати всі артефакти та скинути корисні статті, а й занурити дизайнера у процеси, налагодити комфортну роботу в команді. І через три місяці ми можемо приступити до вивчення сильних сторін співробітника в нормальному робочому середовищі.
Етап 3. Визначення сильних сторін
Усіх дизайнерів ми умовно ділимо на “три кола довіри”. У першому колі — всі, хто працює постійно, у другому — ті, хто працює з нами проектно та видає прогнозований результат, а у третьому колі — люди, з якими ми попрацювали хоча б раз і перевірили рівень. Інфраструктура CreativePeople створена таким чином, що дизайнери перетікають з одного кола в інше і найлегше влаштуватися на постійну, саме потрапивши в "третє коло", спочатку спробувавши з нами зробити хоча б один проект. Це набагато швидше та ефективніше, ніж спонтанно шукати нову людину на ринку. Люди з другого та третього кола синхронізуються у фоновому режимі – це допомагає економити час під час переходу до першого кола.
Етап 4. Природне прокачування
Якщо із синхронізацією особливих проблем не виникали, то етап природного зростання був пов'язаний із складнощами. Дизайнери не завжди розуміли, як відбувається зростання фахівця і як може розвиватися кар'єра.
І це нормально, тому що 5 років тому на ринку були одні правила, зараз інші, і за 5 років вони, швидше за все, теж зміняться. Велике питання: що робити зараз і як гойдатися, щоби бути максимально ефективним на великій дистанції.
Етап 5. Програма розвитку
Звичайно, немає нічого кращого для прокачування дизайнера, ніж зв'язка майстер та підмайстер. У менеджменті це називається Shadowing - метод, коли хтось "слідує тінню" за більш досвідченим фахівцем, і навчається, повторюючи за ним. Крім того, є менторство, є коучинг, наставництво, і всі ці речі відрізняються одна від одної рівнем відповідальності: наприклад, наставник відповідає за того, кого вчить, а ментор просто передає знання. Усередині агентства ми використовуємо всі ці варіанти, залежно від того, як і які скіли дизайнерів ми хочемо опрацювати. Але є багато інших варіантів, як прокачати команду, головне вчасно відстежувати показники кожної людини і працювати з ними.
У своєму скіл-сеті ми відзначаємо оцінку, яку дизайнер сам поставив собі, та оцінку іншої людини (керівника чи колеги).
Як результат, система дозволяє вивести прокачування на такий рівень, що практично перестанете бути залежними від зовнішнього ринку праці. За останні 6-7 років усі арт-директори CreativePeople були вирощені всередині.
Підведемо підсумок
Найважливіше, коли дизайнер заходить до вас у команду, домовитись одразу на березі, що у вас буде якийсь етап синхронізації. За цей час ви зрозумієте, як працюватимете з погляду правил та термінів.
Далі ви починаєте виявляти сильні сторони з допомогою матриці компетенцій. Лайфхак: краще прокачувати людину в тому напрямку, де він і так уже добрий. Тобто якщо він успішний у блоці “Освіта”, то краще ще посилити цю компетенцію та виростити з неї хорошого спікера. І вже після того, як він досяг тут максимального рівня, розвиватиме наступний блок.
Але це вже буде етап природного зростання, де співробітник разом з командою поглинатиме нові знання і ставатиме сильнішим.
Відеоверсію виступу можна переглянути .
Джерело: habr.com