Куля – це система оплати праці. Нічого надприродного, ідея лежить на поверхні, результати не змушують довго чекати. Назву придумав не я, а власник компанії, де ця система впроваджувалась. Ось прямий так вислухав аргументи та особливості, і сказав: «Це – Куля!».
Він, мабуть, мав на увазі, що система йому подобається, а не те, що вона є міфічною срібною кулею. Насправді система дуже обмежена, особливо в галузі застосування, включаючи власника і плани розвитку компанії.
Принцип Кулі дуже простий: платити людям частку прибутку. Не всім, а лише тим, хто стоїть у ланцюжку створення цінності. Банально, просто та нудно. Уся фішка не в самій системі, не в розподілі прибутку, а в… Ну самі дізнаєтесь.
На найвищу істину не претендую. Назва «Куля» – не претензія на оригінальність чи унікальність. Просто так зручніше обговорювати, коли одним словом називається. Впровадження Кулі робив сам і бачив, як це роблять інші. Нічого не продаю. Просто розповідаю. Без програміста у впровадженні не обійтися. Тому, як кажуть, вибачте, що звертаюсь до вас.
передумови
Куля народилася в боротьбі, що безперервно і страшно вимотує. Ця боротьба має багато імен – розвиток бізнесу, підвищення ефективності, лояльності та залученості. Боротьба ця майже завжди нерівна. З одного боку, стоїть власник і, якщо пощастить, директор. З іншого боку – всі інші друзі, які працюють у компанії.
Власник хоче розвитку бізнесу, намагається докладати якихось зусиль у цьому напрямку, і стикається з опором. Спочатку йому здається, що опір чинить зовнішнє середовище – клієнти, конкуренти, держава тощо. Потім він розуміє, що головна перешкода знаходиться всередині компанії – ті самі друзі.
Суперечність зрозуміла і цілком зрозуміла. Люди чогось роблять та отримують зарплату. Тут приходить власник і каже, що працювати треба більше, чи краще. Нафіга? Щоб він заробляв більше грошей. І не має значення, що він обіцяє весь додатковий прибуток пустити на розвиток компанії, щоб добре було всім. Люди не дурні, і розуміють, що він, у кращому разі, масштабує бізнес – чи придбає новий цех, чи збудує магазин. Їм людям получку не збільшать. Просто друзів побільшає.
Грубо кажучи, працюючі сьогодні мають докласти зусиль, щоб добре було працюючим завтра. Наші бабусі та дідусі проходили подібне у минулому столітті. У принципі, з огляду на відгуки, вони нічого проти не мають – навіть, кажуть, було цікаво. Але хочеться, якось, щось для себе, і, бажано, у цьому житті.
Ось, власне, і протиріччя. Працювати людей змушувати особливо не треба – справляються. А ось щось змінити, покращити, прискорити, збільшити або знизити – хрін доб'єшся. І ніхто не винен, лиходіїв немає, всі діють строго в рамках своїх інтересів.
Однак із ситуації є багато виходів. Один із них – та сама Куля. Потрібно лише вирішити ключове питання.
Ключове питання
Ключове питання дуже просте: чи власник готовий платити постійну частку прибутку своїм співробітникам.
Якщо розібратися, він і так платить працівникам частку. За будь-який період – місяць, квартал чи рік – фонд оплати праці становить певну частку. Щоправда, у витратах – туди його заведено відносити.
Проблема в тому, що ця частка постійно змінюється від періоду до періоду. І є певна ймовірність, що цю частку вдасться знизити. Наприклад, зробивши щось корисне з ефективністю.
Особливо ефект може бути помітним там, де люди отримують оклад. Ось є у власника, наприклад, служба постачання, яка споживає 1 млн. рублів на місяць, з урахуванням податків, амортизації, електрики та кави з печенюшками. Якщо раптом, якимось чарівним чином, продаж зросте вдвічі, то служба постачання продовжить споживати 1 млн. рублів на місяць, і її частка в прибутку (або витратах, як завгодно) знизиться.
Все питання полягає в цьому «чарівним чином». Тут на допомогу приходить цілий табір інфоциган, які намагаються продати свій варіант «чарівним чином».
Власник піддасться, послухає це «ай-нане-нане», організує використання чогось на кшталт Lean або CRM, а результату не отримує. Тобто отримує, але зворотний задуманому – рахунки від інфоциганів приходять значні, і вже явно, без питань постають у розділ витрат. А прибуток не зростає.
Так може продовжуватися досить довго. Одні інфоцигани змінюються іншими, нові методики, системи, блокчейни та штучні інтелекти, а власник все чекає, що прибуток «чарівним чином» збільшиться і частка прибутку, який він віддає своїм співробітникам, зменшиться.
Власник не завжди бачить, що інфоцигани ще більше посилюють протиріччя, яке він намагається з їхньою допомогою подолати. Адже в нього була проблема: людям було пофіг його бажання розвинути власний бізнес. Але "пофіг" - це, як ви розумієте, індиферентність, байдужість, ніщо і ніяк. Нуль.
Тому що власник просив самих людей збільшити ефективність його бізнесу, не сплачуючи їм за це грошей. А тут що виходить: раз ви не хочете безкоштовно, ось вам красуні, що кричать, яким я відвалю мільйони, і вони зроблять це за вас. Та й на вас, як на піддослідних.
Люди, звісно, пручаються. Кому хочеться бути основою успіху інфоциган? Знову ж таки, не отримуючи за це ніякого збільшення. Адже є ймовірність, хай і невелика, що інфоцигани пропонують справу. Але самі вони цю справу впровадити та запустити не можуть, їм потрібна допомога співробітників. Чи є хоч одна причина їм допомагати? Щоб вони потім почали посилатися на тебе?
Загалом, що швидше власник зрозуміє, що його частка у прибутку «чарівним чином» не зросте, то краще. Ні, звичайно, якщо власник тямущий, або інфоцигани потрапили пристойні, то ніяка Куля не потрібна.
Але якщо нічого не виходить, то власнику можна сісти та міцно подумати. Власними силами не виходить. З інфоциганами – також. Однак, є ймовірність, що впораються співробітники, якщо дати їм частку прибутку.
Імовірність, треба сказати, не дуже висока. Але ж гірше не буде, раз сам не можеш, і зовнішні друзі допомогти не зуміли. Треба тільки вирішити для себе, чи готовий ти попрацювати з постійною часткою прибутку для себе і постійною часткою в прибутку для співробітників.
В абсолютному вираженні дохід компанії може зрости. Якщо частки залишаються незмінними, то і дохід власника, і доходи співробітників абсолютно виражаються. Тобто. грошей побільшає, але ними доведеться ділитися.
Якщо власник готовий спробувати, можна починати впроваджувати Кулю.
самозахист
Бізнес-програмування вчить, що у будь-яку систему треба закладати самозахист. Ризики мають бути мінімальними, і, у разі провалу, треба мати можливість швидко відкотитися до вихідної точки, не втративши купу грошей та бізнес.
У Пулі самозахист закладено у самому принципі. Власник погоджується, що віддає співробітникам частку прибутку, і ця частка – незмінна. Отже, на старті треба визначити, чи влаштовує ця частка власника.
Адже буває, що бізнес вже працює в мінус. У такому разі Кулю впроваджувати не можна – треба спочатку з витратами розібратись.
Якщо ж частка туди-сюди влаштовує, можна розпочинати. Тільки не забути з людьми поговорити та пояснити їм суть експерименту.
У разі люди не об'єктом, а суб'єктом експерименту. Грубо кажучи, власник бере їх у частку, і вони отримують можливість безпосередньо, і значною мірою впливати на те, що відбувається. Вони тепер безпосередньо зацікавлені у тому, щоб компанія розвивалася. Чим більше продажів і прибутку, тим вищий їхній дохід. Та й навпаки.
А власник ніби убік відходить, майже на рівних правах. Тепер, якщо компанія ризикує, то пряма компанія ризикує, тобто вся, а не тільки власник. Вийде – всі озолотяться. Не вийде – усі залишаться без штанів.
Самозахист співробітників
Я рекомендую закласти у систему самозахист співробітників. З одного боку, частка у прибутку дозволяє заробити більше. З іншого боку, є великий ризик заробити не просто менше, а значно менше.
Пересічний співробітник, як правило, не дуже добре уявляє ризики бізнесу, т.к. звик отримувати оклад. Якщо трапляється місяць із поганим продажем, то викручуватися доводиться власнику, щоб хоч якось розрахуватися із співробітниками. Він, звичайно, зріже премії та припинить дію корпоративної програми з відвідування басейну, але аж до болю не дійде – усі отримають свій оклад.
Тому просто перевести на чисту частку від прибутку надто ризиковано. Люди злякаються і, в разі чого, побіжать, кричачи на ходу, що власник їх обдурив і залишив без штанів.
Варіант пропоную простий: незнижуваний оклад. Якщо по-новому, виходячи з частки прибутку, вийшло більше, ніж оклад, платити за прибутком. Якщо ж оклад вищий, то платитиме його.
Але не все так просто - надто зручно виходить для співробітників. Краще запам'ятовувати різницю.
Наприклад, у перший місяць прибуток поганий, і виплатили оклад. Ок, переживемо. Тільки різницю між окладом та часткою прибутку запам'ятовуємо, і співробітник буде нам її винен. Наступного місяця спрацювали добре – чудово, отримуй за прибутком, але за вирахуванням різниці, що утворилася минулого місяця.
Та й межу терпіння треба встановити. Наприклад, якщо протягом трьох місяців йде оплата за окладом – експеримент можна визнати невдалим і скасувати, повернувшись до точки відліку. У разі ризик, у сумовому вираженні, відомий заздалегідь.
Так, а позитивну різницю між сумою за прибутком та окладом запам'ятовувати не потрібно. Співробітники, як і власник, повинні бути в постійному тонусі, інакше занадто велика буде спокуса в якийсь момент розслабитися та отримувати оклад без будь-якого почуття провини.
Початкові частки
Тут пропоную не паритися. Якщо власник на старті вирішив, що частка ФОП його влаштовує, то її й прийняти за відправну точку.
Наприклад, якщо зарплата постачання, за фактом, становить 5% від прибутку, то такий відсоток і прийняти як частку. Аналогічно вчинити з будь-якими іншими посадами, які перебувають у ланцюжку створення цінності.
Найпростіше, зазвичай, із продавцями – там і так платять відсоток від прибутку, виручки, чи оплат. Потрібно лише привести до загального показника – прибутку.
Там, де впроваджувалась куля, в ланцюжок вставали продавці, постачальники, комірники, конструктори, виробництво.
З продавцями зрозуміло, не пояснюватиму.
Постачальники – загалом, теж. Від їхньої роботи залежать і продажі, і виробництво, і навіть конструкторська розробка – треба вчасно замовляти дослідні зразки деталей.
Комірники – не сказати, що прямий у ланцюжку цінності стоять, але їх до купи закинули, бо в них і так була майже відрядна оплата праці.
Із виробництвом теж зрозуміло. Ці хлопці роблять те, що потім продається.
Конструкторів включили, щоб вони хоч на секунду у своєму житті задумалися про продаж, гроші, прибуток і клієнтів. А то вони, як програмісти, вважають за краще стояти осторонь. Не забуваючи, звісно, скаржитися, що мало платять.
хитрість
Ось тут настає момент для важливої хитрої хитрості. Частку треба визначати на функцію загалом, а чи не на співробітника.
Якщо 5% на постачання, то 5% на постачання, а не 0.5% на постачальника (якщо їх на початку експерименту було 10 осіб).
Ну, тобто. не важливо, 10 там чоловік або 50 - отримують завжди 5% від прибутку на всіх.
По-перше, це – один із елементів самозахисту системи від роздування штатів. Бо начальник постачання і дружину, і тещу працевлаштує до себе, щоб отримувати нехилий відсоток від прибутку.
По-друге, це стимул підвищення ефективності шляхом скорочення персоналу. На жаль, але гарні дівчатка, які тільки каву наливають начальнику та протоколи зборів друкують (силами сисадміну) ще трапляються.
Тепер така дівчинка буде тягарем не для власника, а для всього відділу постачання. У тому числі – для начальника. Ні, якщо весь відділ постачання хоче бачити поряд гарну дівчинку – у рот ногами, вони самі вирішують, куди свій відсоток від прибутку витрачати.
Поділ
Важливо уникнути й іншої крайності – тупо віддавати відсоток на відділ, щоби ділили, як хочуть. В принципі, іноді це, мабуть, виправдане. Але приклади, які я бачив у житті, говорять про інше.
Якщо частку просто віддавати начальнику відділу, щоб він її ділив на свій розсуд, то вийде не ефективна функція, а Оверлорд із посіпаками. Ключовою умовою високого доходу буде не хороша робота, а добрі стосунки з начальником.
Пристойні люди за таких умов працювати не зможуть і підуть, навіть незважаючи на потенційно високий дохід. Тим більше, що ми говоримо не тільки про продавців, для яких вибудовування відносин з ким завгодно – частина професії, а й про тих же конструкторів.
Тому правила розподілу повинні бути прозорими – і всередині функції, і поза нею. І, бажано, автоматизованими. Наведу кілька прикладів.
Приклади розподілу
Із продавцями все просто. Є замовлення покупця, у ньому є менеджер. За замовчуванням це менеджер, закріплений за клієнтом, але може бути і хтось інший (на випадок відпустки або звільнення основного).
Якщо продавці двох типів – активні та супровід, то відсоток на замовлення ділиться в обумовленій пропорції. Активний той, хто знайшов клієнта. Супровід – той, хто оформляє та супроводжує угоду.
Якщо над правочином працювали двоє, то обох і вказати на замовлення. Точніше, надати можливість їм самим вказати.
Постачання простіше поділити за номенклатурою. Там, де це запроваджувалося, поділили за категоріями. Наприклад, усі ковані та литі заготовки закуповує один, усі шестерні – інший, прокат – третій тощо.
Частки у прибутку вважаються за частками вартості матеріалів та деталей, які постачальники купили. Грубо кажучи, частка постачальника у прибутку дорівнює частки куплених ним номенклатур у собівартості.
Такий спосіб який завжди підходить, т.к. у вартості може бути перекоси – наприклад, якщо якась деталюха візьме він половину собівартості. Але у тому контексті, де це впроваджувалося, таких перекосів було мало – двох видів.
Перший – здорові корпусні деталі. Але всі зібралися і розсудили, що з ними завжди стільки геморою через якість лиття/поковки, що не стрімко купу грошей відвалити тому, хто ними займається. Бо охочих і так не було.
Другий – дрібні дорогі деталі, якісь штуки підвищеної твердості. Настільки підвищеною, що хрін десь купиш. Тут ще простіше: вони потрібні настільки рідко, а труднощів настільки багато, що не страшно багато заплатити.
З конструкторами цікавіше – їм призначили авторський відсоток. Грубо кажучи, є частка у прибутку – нехай буде 5%. Так ось, до кожної позиції номенклатури додається табличка – частки участі кожного конструктора.
Наприклад, намалював конструктор деталь, від початку до кінця. У табличці буде єдиний запис із його прізвищем, і часткою 100%. Отже, під час продажу цієї деталі – окремо чи у складі виробу – він отримуватиме 5% від прибутку.
Потім інший конструктор вніс доопрацювання і оформив повідомлення - у табличці з'являється другий рядок з його прізвищем і, припустимо, часткою в 10%. Відповідно, відсоток від прибутку поділиться щодо 9 до 1.
Постає питання - що робити, якщо конструктор звільнився? Ми вирішили, що у цьому випадку його частка «згорає». Якщо йому «належало» 90% авторських на цю деталь, то виплачуватиметься лише 10% тим, хто ще працює. А коли деталь знову буде доопрацьовано, то частки перерахуються.
У комірників, на той момент, вже діяла відрядна система в рублях за кілограми деталей, які вони відвантажили/оприбуткували/перетягали. Цю систему і залишили, тільки рублі за кілограм тепер означали не абсолютний дохід, а частку в прибутку.
Автоматизація
Усю цю справу треба швиденько автоматизувати. Нічого особливо складного немає – треба лише додати відповідні поля по суті, на кшталт замовлень покупців та постачальникам, номенклатуру, автоматизувати сповіщення тощо.
Головне - щоб собівартість у вас вважалася максимально швидко та точно. Та й прибуток, відповідно. Поки прибуток цікавив лише власника, нікого не парило, що розрахунок собівартості закінчується 20-го числа наступного місяця. Тепер цю цифру бажано мати на початку місяця.
Перший затік
Першим же затиком, який упирається запуск Пулі, є посадові обов'язки. І це одна з головних переваг кулі.
Повернемося трохи назад, у наше темне минуле. Були якісь відділи та співробітники. Вони все чогось робили – цілу купу обов'язків. Частину наказували робити регламенти, інструкції та процеси. Іншу частину люди вигадали собі самі. Третю частину становили всякі доручення від вищих і паралельно розташованих начальників та співробітників.
Люди чогось роблять, і виходить якийсь результат. Зв'язати те, що роблять, з результатом, тобто. прибутком, було неможливо. Окрім продавців, зрозуміло. Але це нікого не парило – адже оклад платили.
Сидів постачальник, і замовляв необхідні деталі та матеріали. Необхідність цих деталей визначалася якимось планом, звітом або ще чортзна-чим. Крім цього, він ще складав якийсь звіт, на кшталт дефіцитної відомості. Ще його змушували робити фотографію робочого дня, інколи. Ще він повинен відповідати на листи, ходити на наради і т.д.
А тепер – бдимс і платять за прибуток. Виникає когнітивний дисонанс. Нафіга робити децифітну відомість? Як вона допомагає більше заробити? Навіщо відповідати на листи бухгалтерії, економістів, програмістів тощо?
Перші кілька днів люди, за інерцією, продовжують працювати, як завжди працювали. Але потім виникають питання – у них самих, у їхнього начальника, в інших підрозділів: нахера ви це робите?
І тут починається найцікавіше. Найчастіше ніхто взагалі не може згадати, навіщо виконується якийсь обов'язок, для кого складається звіт, хто читає листи чи стежить за якимсь безглуздим показником.
Доходить до кумедного. Сидить постачальник, і ставить запитання – а нафіга я маю узгоджувати з конструкторами кожну закупівлю якоїсь деталі? Питання це він ставить своєму начальнику. Той обурюється - і справді, нафіга? Починає бігати, кричати, питати, хто цю дурницю придумав. Пошуки приводять у службу якості, які відають процесами, і там знаходиться папірець – виявляється, сам начальник постачання вигадав цю хрень, щоб захиститися від претензій ВТК під час приймання.
Йде жорстка та швидка ревізія посадових обов'язків, що нагадує італійський новий рік. Тут важливо дотримуватися балансу. Дурниці, які колись придумали самі співробітники, які виконують функцію, можна сміливо викидати. А ось обов'язки, вигадані «серйозними» службами, на кшталт бухгалтерії чи юристів, так просто викидати не варто – треба все-таки придивитися. Інакше можуть різко зрости ризики бізнесу.
А продавці ходитимуть і повторюватимуть «ми ж вам говорили». Адже вони завжди були на долі, і завжди нили, відступалися до останнього від незрозумілих обов'язків, які інкримінують інші служби. Ніхто їх у ті часи, звісно, не слухав, бо не розумів.
Право на розвиток
Власник, або директор повинен залишити собі право на визначення векторів та методів розвитку компанії. Зрозуміло, що це право в нього і так є, але треба чітко проговорити на початку експерименту.
Інакше люди можуть скласти враження, що почалося якесь самоврядування, і тепер вони самі вирішують, що робити з прибутком. На жаль, більшість співробітників ніколи не займалися бізнесом, і вони не мають розуміння важливості інвестицій.
Люди насамперед захочуть більше заробляти, докладаючи мінімум зусиль. Їм простіше експлуатувати поточну систему, ніж вносити до неї зміни будь-якого роду. Вони поводитимуться як погані власники (або звичайні власники, як завгодно) – намагатимуться забрати з бізнесу максимум грошей.
У принципі, їхні гроші в розвитку не потрібні, тобто. не треба намагатися забрати частину їхньої частки прибутку на інвестиції. Достатньо права на будь-які зміни. А люди вже у пастці.
пастка
Якщо пам'ятаєте, ми почали з того, що ніхто не хоче займатися розвитком компанії, використанням нових методів роботи, підвищенням ефективності. Людям це тупо не треба, бо платять однаково – і зараз, і у разі успіху змін, і у разі їхнього провалу.
Після запуску Кулі ситуація різко змінюється. Якщо залишити все, як є, то більше не заробиш. Якийсь час можна так посидіти, збільшуючи дохід лише тим, що «тепер ми нормально працюватимемо, якщо така справа». Але скоро, і неминуче, буде досягнута стеля, коли стара система перестане рости.
Різниця в тому, що тепер люди бачать цю стелю, розуміють її і не хочуть її. Адже вони частку від прибутку отримують, а прибуток не зростає. І вони ухвалять необхідність змін. Та й брати участь доведеться, може навіть – із бажанням.
Також люди тепер не будуть індиферентними до результату змін. Успіх змін збільшить їхній дохід – позитивна мотивація. Провал змін зменшить їхній дохід – негативна мотивація. Обидва варіанти результатів змін людям небайдужі. Що й було потрібно.
Причому не обов'язково навіть домагатися згоди людей з тими методами та інструментами, які становлять суть змін. Наприклад, захоче директор запровадити CRM (а ми пам'ятаємо, що має право на вибір). Людям доведеться у цих змінах не просто брати участь – у їхніх кровних інтересах привести ці зміни до успіху. Адже зрозуміло, що неправильно впроваджена CRM - це просто тягар, мертва система, в яку треба вводити купу даних без будь-якого вихлопу.
Стаханов
Після запуску Пулі, спочатку, спостерігатиметься дивна картина. Начебто тепер можна заробити більше, але цього не відбувається. Усі показують приблизно той самий результат, що був раніше, на окладі. Наче чекають чогось.
Чекають вони на приклад. Людям роками вбивали у голови поняття «норма» та «план», і вони, свідомо чи підсвідомо, ними орієнтуються. Зараз, запустивши Кулю, ми, начебто, прибрали поняття норми – адже стелі немає. Але люди самі собі знайдуть норму – як було раніше.
Можна, звичайно, спробувати їм пояснити та розповісти, які у них чудові можливості тепер. Але краще показати на прикладі.
Наприклад, як це робили у СРСР. Взяли людину на прізвище Стаханов, відправили до шахти (попередньо всіх звідти вигнавши), дали їй помічників (для виконання другорядної роботи), і наказали встановити рекорд. Він і встановив – 14 норм за зміну зробив, якщо не помиляюсь (опис способу реалізації цього заходу взято з книги «Російська модель управління» Прохорова).
Суть зрозуміла – створюється живий, реальний показовий приклад. Нова норма. Хай поки що недосяжна, або така, що здається, але хоч якась зачіпка для наміру.
Буває, що стахановець утворюється сам собою. Зазвичай, це якийсь новий співробітник, який ще не вжився в систему, не встиг до неї звикнути і не вирощений старими правилами. Наприклад, в одній із компаній, де працював прототип Пулі, такий стахановець взяв і зробив 4 норми, повністю змінивши реальність та ставлення до того, що відбувається. Більше ніхто вже не працював по-старому.
Мабуть, можна місяць почекати, і, якщо стахановець сам не з'явиться, створити його штучно. Домовитись з гарною людиною, допомогти їй, організувати «подвиг», підтримати. Краще таємно, зрозуміло. Ну мені так здається.
Пробка
У прикладі, про який я розповідаю, Куля була включена відразу для всього ланцюжка створення цінності. Це і добре, і погано.
Добре – бо інакше ніяк. Власне, до запуску Пулі на всьому ланцюжку вона вже діяла в одній її ланці – продажах. У результаті, одна ланка парилося щодо продажу та прибутку, а решта – ні. Тому нічого не виходило, якщо дивитися в цілому, на весь ланцюжок.
Погано – тому що через збої в одній ланці весь ланцюжок ляже. Виняток – конструктори, т.к. вони стоять над основному потоці, а живильному – розробляють нову продукцію, тобто. працюють, можна сказати, на розвиток, або на майбутні продажі.
Якщо при впровадженні Кулі трапляється, що всі функції зрозуміли і прийняли, змінили режим своєї роботи, а ті ж постачальники - ні, то відразу буде пробка. Тут працюватиме класична теорія обмежень систем Голдратта, і загальна швидкість/продуктивність ланцюга визначатиметься швидкістю/продуктивністю найповільнішої ланки.
Раніше було пофігу, тому що продуктивність кожної ланки не надто вимірювалася. Ну виникла пробка, ну посварилися на нараді, ну написали службову записку «негайно усунути». Спрацювали три цвяхи, і всі забули про пробку.
Тепер пробки стають реальною проблемою. Особливо якщо пробка не разова, випадкова, а систематична. Сидять якісь чуваки і не хочуть жити по-новому. Або пасивно, або активно, або активно-пасивно, на кшталт італійського страйку.
Тут, звісно, треба було б розібратися. Буває, що пробку створює одна людина – начальник функції. Ось проти він і все. І своїми людьми керує так, як «я вважаю правильним». В принципі, нічого поганого тут немає – людина робить вибір. Тільки ось він решті заважає – і колегам, і бізнесу. Краще з ним щось зробити.
Не обов'язково звільняти – можна ізолювати. Поставити на його місце іншу людину, а пробкоделітелю влаштувати дауншифтинг. Ну начебто, якщо ти такий молодець, і знаєш, як правильно працювати - сідай і працюй, вистачить керувати.
Пробки найпростіше відстежувати по незавершення - все відповідно до ТГС. Де накопичилося найбільше завдань, там і пробка. І тут уже не обійтися без пристойної автоматизації.
Наприклад, дивимося на постачання дефіцити, тобто. незадоволені потреби продажів/виробництва – це незавершенка. Не забуваймо про Айсберг, тобто. вимірювання тривалості цього незавершення (типу "ця позиція номенклатури в дефіцитах вже місяць").
Вибух мозку
Спочатку у людей виникатиме когнітивний дисонанс через застосування суті Кулі до їхньої роботи. Вони не розуміють/прийматимуть, що їм платять за те, що продається.
Ось сидить постачальник, який завжди купував болти та гайки. Йому давали список позицій та кількість, він замовляв, відстежував оплату та доставку, та чекав наступного завдання. Його не особливо цікавило, кому, навіщо і коли потрібні болти та гайки. Робота окремо, зарплата окремо, зв'язку між ними особливо немає.
А тут – бац, і оплачується лише те, що продається. Накупив ти болтів, а вони не продаються, ні у вигляді товару, ні у вигляді комплектуючих продукції, і ти грошей не отримуєш. Питання про те, нафіга я цих болтів накупив, виникає саме собою, хоча раніше його не було.
При цьому поруч може бути завдання щодо закупівлі номенклатури, без якої не може відбутися якийсь продаж. Наприклад, клієнт замовив 40 позицій, і не хоче отримувати їх частинами - тільки все відразу. Однієї позиції немає, і все замовлення лежить в коробці, чекаючи пружини. Або для збирання готової продукції не вистачає стрічки ФУМ, закупівлю якої хтось профакапив.
Тепер із впровадженням Кулі доводиться думати. Бажано, звичайно, щоб думав начальник – принаймні його підлеглим. Просто так звичніше. Але інколи доведеться думати і самим.
Принцип простий: треба робити те, що допомагає продажам. Звучить банально, але раніше ніхто так не робив. Тому і виникає вибух мозку.
Ще складніше цей принцип зрозуміти конструкторам. Вони завжди сиділи осторонь продажу, причому свідомо. Ну, на кшталт, ми не торгаші, а інженери. А тут якась куля, і тепер твоя зарплата залежить від того, як продається те, що ти накреслив/розробив/доробив.
У конструкторів мозок просто закипає. Вони ніколи не думали такими категоріями, не працювали на таку мету. Все, що їх цікавило у продажах – зламається залізяка у клієнта чи ні. Причому, інтерес був не інженерний, а шкурний - адже лаятимуть.
Ніхто з них більше не доопрацьовуватиме деталі, які все одно не купують. А раніше доопрацьовували, бо було таке завдання у складеному кимось рік тому плані.
Я до чого – треба бути готовим до вибуху мозку, супроводжувати його, виводити у позитивне русло. Інакше піде у негативний – саботаж, звільнення, відкритий опір.
Ідеї розвитку
Іноді здається, що люди повно прекрасних ідей розвитку компанії, і за нормальної мотивації вони ці ідеї як висловлять, а й впроваджувати. Особливо це здається самим людям.
Швидше за все, після переходу на Кулю ідей та пропозицій, справді, побільшає. Але є одне «але»: що менше часу минуло з переходу, то гірше ідеї.
Тут працює приблизно так, як вода в крані після ремонту водоводу - спочатку тече якась каламут. Перші ідеї, висловлені співробітниками, будуть ставитись до попередньої реальності, іншого рівня мислення. Як там Ейнштейн говорив – не можна вирішити проблеми, перебуваючи на тому самому рівні, на якому вони були створені.
Просто треба розуміти: людина все життя сиділа на окладі. Він мислить окладом, невеликими преміями, завданнями від начальника, планами та безвідповідальність. Після переходу на Кулю він, за інерцією, мислитиме так само. Просто переформулює свої ідеї у нових термінах.
Особливо треба побоюватися ідей, які починаються зі слів «Я ось давно пропонував…» або «Весь світ робить так: …». Якщо пропонував давно, то ідея належала до іншого контексту. Якщо весь світ так робить, то ідея взагалі буде з іншої опери, тому що весь світ сидить на окладі.
Дайте людям звикнути до нової реальності, притертись, придивитися, побачити справжні проблеми – ті, які раніше не показувалися. Муть старих ідей зіллється і відкриється нормальний, чистий потік корисних пропозицій.
Математика
У вас, напевно, постало питання – а який прибуток брати за основу? Маржинальну? EBITDA? Чисту?
Точної відповіді немає, треба дивитися щодо ситуації. Особисто мені здається, що треба брати формулу, в якій враховано максимум витрат. Крім дивідендів власника, зрозуміло – якщо вони є як сутність.
Якщо брати, наприклад, маржинальний прибуток, то можна залишитися без штанів – дохід співробітників не залежатиме від «важких» витрат, на кшталт кап. вкладень, амортизації чи придбання основних засобів. Тоді питання про покупку нового верстата стане головним болем лише для власника.
Відповідальність власника
Нечасто, але буває так, що використання Пулі призводить до несподіваного ефекту - власник зливається. Не взагалі з бізнесу, а із запровадження Кулі.
Поки всі отримували оклад, власник, або директор, міг вдавати, що він тут один дбає про розвиток бізнесу, чогось робить, а решта – ледарі. Він пропонував, змушував, просив щось змінити, але нічого не виходило. Та й він дуже пишався цією своєю роллю скривдження.
Після застосування Кулі ситуація може змінитися. Наприклад, усім стає очевидним, які зміни потрібно зробити. І, на жаль, частина відповідальності за реалізацію змін лягає на цього власника/директора.
Картина принципово змінюється. Раніше він усім казав, що треба робити. А тут йому починають казати, що робити. Ось прямо робити, а не ідеї висувати. Тут власник і зливається.
Є такий ефект, не знаю, як він називається: люди пропонують купу ідей щодо розвитку, але лише тому, що знають – ніхто не реалізовуватиме їх. Директори поводяться так само – адже вони просто люди.
Поки власник знав, що ніхто не буде, не зможе, не хоче реалізовувати його ідеї, він фонтанував цими ідеями. Як тільки середовище стає гнучким і податливим, готовим до змін, йому стає страшно – раптом фігню запропонував? І він замовкає.
А коли середа приходить до нього із пропозиціями – зливається. І використання Кулі зупиняється з ініціативи власника. Він, грубо кажучи, стає пробкою, навіть не ланкою ланцюжка створення цінності.
Кулю дружно викидають, усі забувають про експеримент, усім платять оклади, усі якось працюють, а директор продовжує скиглити, що нікому нічого не треба, окрім нього.
Резюме
Ще багато чого хочеться написати, але й так уже майже 30 тис.букв вийшло. Тема надто велика для однієї статті, мабуть.
Система оплати Куля – штука дійова, але складна. Насамперед – ментально, т.к. базується на принципах, не близьких більшості людей. Тому впроваджувати її потрібно обережно, максимально уважно супроводжуючи процес і своєчасно реагуючи на проблеми, що виникають.
Джерело: habr.com