🥇«Згорілі» співробітники: чи є вихід?

Ти працюєш у добрій компанії. Навколо тебе круті професіонали, отримуєш гідну зарплату, щодня робиш важливі та потрібні речі. Ілон Маск запускає супутники, Сергій Семенович покращує і без того найкраще місто Землі. Погода чудова, сонце світить, дерева цвітуть - живи та радуйся!

Але в твоєму колективі є Сумний Гнат. Гнат завжди похмурий, цинічний і втомлений. Він чудовий фахівець, давно працює в компанії та знає, як все влаштовано. Гнатові всі хочуть допомогти. Особливо ти, адже ти його менеджер. Але, поговоривши з Гнатом, ти й сам починаєш відчувати, як багато довкола несправедливості. І теж починаєш сумувати. Але особливо страшно, якщо сумний Гнат — це ти.

Що ж робити? Як працювати з Ігнатом? Ласкаво просимо під кат!

Мене звуть Ілля Агєєв, я працюю в Badoo майже вісім років, керую великим департаментом контролю якості. У моєму підпорядкуванні перебувають майже 80 осіб. І сьогодні я хочу обговорити з вами проблему, з якою рано чи пізно стикається майже кожен у сфері IT.

Вигоряння часто називають по-різному: емоційне вигоряння, професійне вигоряння, синдром хронічної втоми і т. д. У своїй статті я говоритиму тільки про те, що стосується нашої професійної діяльності, тобто саме про професійне вигоряння. Ця стаття - розшифровка моєї доповіді, з яким я виступав на Badoo Techleads Meetup #4.

До речі, образ Гната — збиральний. Як кажуть, будь-які збіги із реальними людьми випадкові.

Вигоряння – що це?

Приблизно так зазвичай виглядає людина, що вигоріла. Ми всі багато разів таке спостерігали і нам особливо не треба пояснювати, хто такі вигорілі. Тим не менш, я трохи затримаюся на визначенні.

Якщо спробувати підсумувати думки про те, що таке вигоряння, то вийде наступний перелік:

це неминуча втома;
це емоційне виснаження;
це неприйняття роботи, прокрастинація;
це підвищена дратівливість, цинізм, негативізм;
це зниження ентузіазму та активності, відсутність віри у краще;
це чорно-біле мислення та один великий ПОФІГ.

На сьогоднішній день у МКБ (міжнародній класифікації хвороб) визначення професійного вигоряння представлено як частину ширшої категорії – перевтому. 2022 року ВООЗ планує перейти на нову редакцію МКБ, 11-ту, і в ній професійне вигоряння визначено чіткіше. Згідно з МКХ-11, професійне вигоряння — це синдром, який визнано результатом хронічного стресу на роботі, стресу, який не був успішно подоланий.

Слід особливо наголосити, що це не хвороба, а медичний стан, який може призвести до хвороби. І характеризується цей стан трьома ознаками:

почуття виснаження енергії чи знемоги;
наростання негативного ставлення до роботи, дистанціювання від неї;
зниження ефективності праці.

Перш ніж рухатись далі, уточнимо поняття норми. Насправді постійно посміхатися і бути на позитиві — теж не нормально. Сміх без причини, як відомо, ознака дурня. Сумувати час від часу – нормально. Проблемою це стає тоді, коли триває довго.

Що зазвичай є причинами професійного вигоряння? Зрозуміло, що це відсутність відпочинку, постійні «пожежі» та їхнє «гасіння» в авральному режимі. Але також важливо розуміти, що навіть розмірена робота в умовах, коли незрозуміло, як оцінювати результати, яка мета, куди ми рухаємось, також сприяє професійному вигорянню.

Слід також пам'ятати, що негатив заразний. Буває так, що цілі відділи і навіть цілі компанії заражаються вірусом професійного вигоряння та поступово гинуть.

А небезпечними наслідками професійного вигоряння є не лише падіння продуктивності та погіршення атмосфери у колективі, а й реальні проблеми зі здоров'ям. Воно може призвести до психічних та психосоматичних розладів.

Основна небезпека полягає в тому, що працювати головою – енерговитратно. Чим більше і частіше ми чимось користуємося, тим більша ймовірність того, що саме тут виникнуть проблеми в майбутньому. Професійні спортсмени мають проблеми з суглобами і м'язами, працівники розумової праці — з головою.

Що відбувається у голові у вигорілих

Щоб зрозуміти, як працює людський мозок, треба заглянути далеко в історію та подивитися, як він розвинувся з погляду еволюції.

Мозок схожий на щось на кшталт капусти чи листкового пирога: нові шари хіба що наростають більш старі. Можна виділити три великі відділи мозку людини: мозок рептилії, який відповідає за базові інстинкти на кшталт «бий або біжи» (fight or flight в англомовній літературі); середній мозок, або мозок тварин, що відповідає за емоції; і неокортекс - нові відділи мозку, які відповідають за раціональне мислення та роблять нас людьми.

Стародавні відділи мозку виникли так давно, що встигли пройти еволюційне «шліфування». Мозок рептилії виник 100 млн. років тому. Мозок ссавців – 50 млн років тому. Неокортекс почав розвиватися лише 1,5—2 млн. років тому. А виду гомо сапієнс взагалі не більше 100 тисяч років.

Тому древні відділи мозку «дурніші» з погляду логіки, але набагато швидше і сильніше нашого неокортексу. Мені дуже подобається аналогія Максима Дорофєєва про поїзд, який їде з Москви до Владивостока. Уявіть, що цей поїзд їде, він сповнений дембелів та циган. І ось десь під Хабаровськом заходить очкарик-інтелігент і намагається весь цей натовп обдурити. Уявили? Важко? Отак і раціональна частина мозку часто може призвати до порядку емоційну реакцію. Остання просто сильніша.

Отже, у нас є давня частина мозку, яка швидка, але не завжди розумна, і новітня частина, яка розумна, вміє абстрактно мислити і будувати логічні ланцюжки, але дуже повільна і потребує багато енергії. Даніель Канеман, нобелівський лауреат та засновник когнітивної психології, назвав ці дві частини «Система 1» та «Система 2». За Канеманом, наше мислення працює так: інформація спочатку потрапляє до Системи 1, швидше, вона видає рішення, якщо воно є, або передає цю інформацію далі — Системі 2, якщо рішення немає.

Продемонструвати роботу цих систем можна кількома способами. Погляньте на цю картинку усміхненої дівчини.

Нам досить побіжного погляду на неї, щоб зрозуміти, що вона посміхається: ми не аналізуємо кожну частину її обличчя окремо, не думаємо про те, що куточки губ у неї підняті, куточки очей - опущені, і т. д. Ми відразу розуміємо, що дівчина посміхається. Це робота системи 1.

3255 * 100 =?

Або ось, простий математичний приклад, вирішити який ми теж можемо на автоматі, користуючись ментальним правилом «візьми два нулі в сотні і додай їх до першого числа». Навіть рахувати не треба — одразу зрозумілий результат. Це також робота Системи 1.

3255 * 7 =?

А ось тут, незважаючи на те, що число 7 набагато менше, ніж число 100, ми вже не вдамо дати швидку відповідь. Треба рахувати. І кожен робитиме це по-своєму: хтось у стовпчик, хтось помножить 3255 на 10, потім на 3 і з першого результату відніме другий, хтось одразу здасться і дістане калькулятор. Це робота системи 2.

У Канемана цей експеримент описаний з ще однією цікавою деталлю: якщо ви йдете з товаришем і на ходу йому запропонуйте вирішити цей приклад, то дуже ймовірно, що він зупиниться, щоб зробити підрахунки. Все тому, що робота Системи 2 ДУЖЕ енерговитратна, і мозок навіть програму з вашого переміщення в просторі в цей момент виконувати не може.

Що з цього випливає? А те, що це дуже потужний механізм, яким працює навчання, — придбання автоматизму. Саме так ми вчимося друкувати на клавіатурі, їздити на автомобілі та грати на музичних інструментах. Спочатку ми обмірковуємо кожен крок, кожен рух за допомогою Системи 2, а потім поступово витісняємо набуті навички в зону відповідальності Системи 1 для економічності та швидше реакції. Це плюси нашого мислення.

Але є і мінуси. Через автоматизм та прагнення діяти за Системою 1 ми часто чинимо необдумано. А ще ця складна система має баги. Вони називаються когнітивними спотвореннями. Це можуть бути милі дивацтва, які особливо не заважають жити, а можуть бути й очевидні баги реалізації.

Генералізація окремих випадків. Це коли ми з урахуванням незначних фактів робимо масштабні висновки. Зауважили, що до офісу привезли колоті печінки, — робимо висновок, що компанія вже не торт і розвалюється.

Феномен Баадера - Майнхоф, або ілюзія частотності. Феномен полягає в тому, що після виникнення будь-якої події, якщо ми зустрінемо подібне ще раз, вона сприймається як надзвичайно часто. Наприклад, ви купили синю машину і з подивом стали помічати, що довкола дуже багато синіх машин. Або кілька разів побачили, що продакт-менеджери помилилися, і згодом бачите лише те, що вони помиляються.

Упередженість підтвердження, коли ми звертаємо увагу лише ту інформацію, яка підтверджує наші власні погляди, і беремо до уваги факти, цим поглядам суперечать. Наприклад, з негативними думками в голові звертаємо увагу лише на погані події, а позитивні зміни у компанії просто не помічаємо.

Фундаментальна помилка атрибуції: всі гасконці, а я д'Артаньян Це коли помилки інших ми схильні пояснювати їх особистими якостями, а здобутки — везінням, а у випадку із собою навпаки. Приклад: колега, який поклав продакшен, — погана людина, а якщо поклав я, значить, не пощастило, буває.

Феномен справедливого світуколи ми віримо в те, що існує якась найвища справедливість, в ім'я якої всі повинні діяти.

Нічого не помічаєте? «Та це ж типове мислення вигорілого!» - Скажете ви. А я скажу вам більше: це типове мислення кожного з нас.

Проілюструвати роботу когнітивних спотворень можна так: дивимося на цю картинку. Ми бачимо усміхнену дівчину. Навіть дізнаємося актрису Дженніфер Еністон. Все це нам нагадує Система 1, замислюватися не треба.

Але якщо перевернути картинку, бачимо щось дуже страшне, Система 1 відмовляється таке розуміти.

Тим не менш, далекосяжні висновки ми зробили, дивлячись на першу картинку.

Є ще один приклад, що ілюструє неправильне сприйняття дійсності в той момент, коли ми зосереджені на чомусь одному. Отже, уявіть дві команди: білу і чорну. Білі гравці перекидають м'яч лише білим, чорні – лише чорним. Учасників експерименту попросили порахувати кількість пасів, зроблених білими гравцями. Насамкінець їх запитали, скільки було пасів, і поставили друге запитання: чи бачили вони людину в костюмі горили? Виявилося, що в середині гри на майданчик вийшов чоловік у костюмі горили і навіть виконав невеликий танець. Але більшість учасників експерименту його не побачила, тому що була зайнята підрахунком пасів.

Так само і людина, націлена на негатив, бачить навколо себе лише негатив і не помічає позитивних речей.

Когнітивних спотворень дуже багато, їхнє існування підтверджується результатами експериментів. І виявлено вони були науковим шляхом: коли формується гіпотеза і проводиться експеримент, під час якого вона підтверджується чи спростовується.

Ситуація сильно посилюється тим, що життя сучасної людини докорінно відрізняється від життя наших предків, а от будова мозку – ні. Кожен з нас має смартфон. Кожну вільну хвилину ми перевіряємо, що нового сталося у віртуальному світі: хтось що залив у Instagram, що цікавого у Facebook. У нас є доступ до всіх бібліотек у світі: інформації настільки багато, що ми не можемо її не тільки переварити, але навіть увібрати. Не вистачить людського життя, щоб усе це освоїти та засвоїти.

Як результат – перегрів кукухи.

Отже, людина, що вигоріла, — людина, яка постійно перебуває в пригніченому стані. У його голові крутяться негативні думки, а когнітивні спотворення заважають йому вийти із цього порочного кола негативу:

мозок співробітника, що вигорів, всіляко натякає йому, що необхідно змінювати звичний спосіб життя - звідси прокрастинація і неприйняття своїх обов'язків;
така людина чудово вас чує, але не розуміє, бо має інші цінності, вона сприймає світ через іншу призму;
йому марно говорити: «Усміхайся, сонечко ж світить! Все ж таки добре, чого ти!» — така розмова, навпаки, може ще глибше занурити її в негатив, адже з логікою в нього все гаразд і він пам'ятає, що сонечко і все інше раніше радували його, а тепер — ні;
вважається, що такі люди мають тверезіший погляд на речі, оскільки у них немає рожевих окулярів, вони чудово помічають весь негатив навколо вас. У той час, як люди, націлені на позитив, таких речей можуть просто не помічати.

Є такий чудовий анекдот. Їде чоловік на новій машині повз психіатричну лікарню, і в неї відвалюється колесо. Є запаска, але біда в тому, що разом із колесом відлетіли в кювет та болти. Чоловік стоїть і не знає, що робити. На паркані сидять кілька хворих. Вони йому кажуть: «А ти візьми по болту з решти трьох коліс і прикрути запаску. Не швидко, але все ж таки доїдеш до найближчого сервісу». Чоловік каже: «Та це ж геніально! Що ви все тут робите, якщо так чудово вмієте думати?». А вони йому відповідають: Чувак, ми психи, а не дебіли! З логікою у нас все гаразд». Так от у наших вигорілих хлопців із логікою теж все гаразд, не забувайте про це.

Слід особливо відзначити, що слово «депресія», що стало сьогодні популярним, — це інше. Депресивний розлад особистості — цілком медичний діагноз, який може поставити тільки лікар. І коли вам сумно, але після морозива та ванни зі свічками та піною все пройшло – це не депресія. Депресія - це коли ви лежите на дивані, розумієте, що вже три дні нічого не їли, у сусідній кімнаті щось горить, а вам все одно. Якщо ви спостерігаєте щось подібне, негайно зверніться до лікаря!

Як правильно будувати роботу з вигорілими

Як же підтримувати робочий процес і одночасно піднімати з дна мотивацію співробітника, що вигорів? Давайте розумітися.

Для початку треба усвідомити для себе, що ми не професійні психологи та дорослу людину неможливо виховати — вона вже вихована. Основну роботу з виходу зі стану вигоряння повинен виконувати сам співробітник. Нам слід зосередитися на допомозі йому.

Спочатку просто вислухайте його. Пам'ятаєте, ми говорили, що негативні думки змушують людину фокусуватися на негативі? Так ось, співробітник, що вигорів, — це найцінніше джерело інформації про те, що у вас у компанії або у відділі працює неоптимально. Пріоритети у вас і у співробітника можуть бути різними, як і способи поліпшення ситуації. Але те, що людина може вам на блюдечку принести всі недоліки, над якими можна і потрібно працювати, це факт. Тож вислухайте такого співробітника уважно.

Розгляньте варіант зміни обстановки. Це не завжди і не скрізь можливо, але короткий перепочинок і запас часу може дати переведення співробітника, що вигорів, на інший вид діяльності. Це може бути переведення в інший відділ. Або навіть до іншої компанії, так теж буває, і це нормально. Слід мати на увазі, що це, до речі, найпростіший спосіб, але не завжди ефективний, тому що в більшості випадків це тільки зміна, що здається. Якщо, наприклад, людина робила сайти на Joomla, а в новій компанії робитиме сайти на WordPress, практично нічого в його житті не зміниться. У результаті він займатиметься приблизно тим самим, ефект новизни швидко зникне і знову відбудеться вигоряння.

Тепер давайте поговоримо про те, як вчинити зі щоденними завданнями співробітника, що вигорів.

Тут нам на допомогу прийде моя улюблена ситуаційна модель лідерства від Херсі та Бланшара, про яку я згадував у попередній статті. Вона постулює, що немає єдиного ідеального стилю керівництва, який менеджери могли б застосовувати щодня щодо всіх співробітників та всіх завдань. Навпаки, стиль управління слід вибирати в залежності від конкретного завдання та конкретного виконавця.

Ця модель запроваджує поняття рівня робочої зрілості. Усього таких рівнів чотири. Залежно від двох параметрів - професійної експертизи співробітника щодо конкретного завдання та його мотивації - ми визначаємо його рівень робочої зрілості. Це буде мінімальне значення цих двох параметрів.

Відповідно стиль керівництва залежить від рівня робочої зрілості співробітника і може бути директивним, наставницьким, підтримуючим і делегуючим.

За директивного стилю ми даємо конкретні вказівки, накази та ретельно контролюємо кожен крок виконавця.
При наставницькому відбувається те саме, тільки ми ще й пояснюємо, чому слід вчинити так чи інакше, продаємо прийняті рішення.
При підтримуючому стилі керівництва ми допомагаємо співробітнику в прийнятті рішень, кочимо його.
За делегуючого — повністю делегуємо завдання, демонструючи мінімум участі.

Зрозуміло, що співробітники, що вигоріли, навіть якщо вони є експертами в галузі своїх завдань, не можуть працювати на рівні робочої зрілості вище другого, оскільки не готові брати на себе відповідальність.

Таким чином, відповідальність лягає на менеджера. І слід прагнути якнайшвидше перевести співробітників, що вигоріли, на більш високі рівні робочої зрілості, підвищуючи їх мотивацію. Про це й поговоримо далі.

Допомагаємо співробітнику, що вигорів, підвищити мотивацію

Екстрена міра номер один: знижуємо вимоги. Перед вами вже не той бадьорий і хоробрий Гнат, який міг за ніч переписати весь проект на новий фреймворк і працювати без перепочинку. Ви маєте шанс його повернути, але зараз це не він.

Екстрена міра номер два: ділимо завдання на частини. Таким чином, щоб їх можна було вирішити "на малій тязі". Забираємо з визначення завдань «вивчити, знайти, проаналізувати, переконати, дізнатися» та інші слова, які мають на увазі невизначений набір дій, які мають призвести до завершення завдання. Ставимо дрібніші завдання: «встановити, запустити, зателефонувати, призначити» тощо. буд. Сам факт завершення зрозуміло сформульованих завдань мотивуватиме Ігната і витягне його з прокрастинації. Необов'язково розбивати завдання самостійно і приносити Гнатові готовий список — залежно від його експертизи та ваших відносин з ним розбиття завдань на частини можна здійснювати разом.

Екстрена міра номер три: позначаємо чіткі критерії завершення завдання та оцінки якості роботи. Як ви обидва зрозумієте, що завдання завершено? Як ви оцінюватимете її успішність? Це обов'язково має бути сформульовано зрозуміло та заздалегідь обумовлено.

Екстрена міра номер чотири: використовуємо метод батога та пряника. Старий добрий біхевіоризм Скіннера. Але треба мати на увазі, що у випадку з співробітником, що вигорів, повинен превалювати все ж пряник, а не батіг. Це називається «позитивне стимулювання», і метод широко використовується як у дресируванні тварин, так і у вихованні дітей. Я дуже рекомендую прочитати книгу Карен Прайор «Не гарчіть на собаку!», вона якраз про позитивне стимулювання, і підходи, описані в ній, можуть неодноразово вам стати в нагоді в житті.

Екстрена міра номер п'ять: наголос на позитив. Я зовсім не маю на увазі, що треба частіше підходити до сумного Гната, плескати його по плечу і говорити: «Усміхайся!». Як я вже згадував, це зробить лише гірше. Моя думка в тому, що часто, розбираючи завершені завдання, ми наголошуємо на проблемах. Ми всі логічні та прагматичні, це здається правильним: обговорили помилки, подумали, як у майбутньому їх не допускати і розійшлися. В результаті часто упускається обговорення успіхів та досягнень. Про них і треба кричати на кожному розі: рекламувати їх, показувати всім, які ми круті.

З екстреними заходами розібралися, йдемо далі.

Що робити для профілактики вигоряння

обов'язково:

Чітко сформулювати довгострокові та короткострокові цілі.
Стимулювати тайм-аути співробітників: виганяти їх у відпустку, зменшувати кількість авралів, переробок тощо.
Стимулювати професійний розвиток працівників. Їм потрібний челендж. І в умовах спокійної розробки, коли процеси вибудовані, челендж взяти ніби звідки. Проте навіть співробітник, який відвідав звичайний мітап, може принести ковток свіжого повітря колективу.
Уникати непотрібної конкуренції. Горе тому керівникові, який зіштовхує лобами своїх підлеглих. Наприклад, каже двом, що вони обоє є кандидатами на посаду його заступника. Або на впровадження нового фреймворку: хто покаже себе краще, той і отримає ласий шматочок. Ні до чого, крім підкилимних ігор, така практика не приведе.
Давати зворотний зв'язок. Я навіть не маю на увазі формальний мітинг віч-на-віч, на якому ви, зібравшись з думками і прочистивши горло, намагаєтеся розповісти співробітнику, що він зробив добре, а що погано. Найчастіше навіть просте людське спасибі це те, чого так не вистачає. Особисто я віддаю перевагу неформальному спілкуванню в неформальній обстановці і вважаю, що це набагато ефективніше за формальні мітинги за регламентом.

Що бажано робити:

Ставати неформальним лідером. Як я вже казав, це дуже важливо, набагато важливіше і крутіше, ніж формальне лідерство. Часто у неформального лідера навіть більше влади та методів впливу, ніж у формального.
Знайте ваших співробітників: хто чим захоплюється, у кого якісь хобі та сімейні стосунки, коли у кого день народження.
Створюйте позитивне середовище – це запорука творчої роботи. Займайтеся саморекламою, показуйте всім, які круті речі ви робите.
Не забувайте, що ваші співробітники – це насамперед люди зі своїми перевагами та недоліками.

Ну і останнє повчання: розмовляйте зі своїми співробітниками. Але пам'ятайте, що за словами повинні йти справи. Однією з найважливіших якостей лідера є вміння відповідати за свої слова. Будьте лідером!

Що робити, якщо сумний Гнат — це ти?

Сталося так, що ви стали сумним Гнатом. Ви самі стали це підозрювати, або колеги та близькі сказали, що ви змінилися останнім часом. Як жити далі?

Найпростіший і найдешевший спосіб - піти. Але найпростіший далеко не завжди означає найкращий. Адже від себе не втечеш. І те, що ваш мозок потребує змін, не завжди означає, що міняти треба саме роботу, — міняти треба спосіб життя. Крім того, я знаю багато випадків, коли догляд робив лише гірше. Заради справедливості треба сказати, що зворотні випадки мені теж відомі.

Якщо ви вирішили покинути компанію, зробіть це по-дорослому. Передайте справи. Розлучіться добре. Існує думка, що компаніям простіше розлучатися з співробітниками, що вигоріли, ніж якось працювати з вигорянням. Мені здається, це прийшло з часів СРСР, коли вигоряння спостерігалося здебільшого у професіях, представники яких працюють з людьми: лікарі, вчителі, касири тощо. Ймовірно, тоді справді було простіше з цим, адже незамінних не було. Але зараз, коли компанії борються за талановитих співробітників і готові пропонувати купу бенефітів, аби вони йшли до них, втрачати хороших фахівців невиправдано дорого. Тому, запевняю вас, нормальній компанії вигідно, щоб ви не йшли. А якщо роботодавцю простіше розлучитися з вами, значить, ваші побоювання з приводу «хорошості» компанії правильні і треба виходити без жалю.

Вирішили спробувати поборотися із вигорянням? У мене для вас новина, водночас хороша та погана. Погано те, що головний ваш ворог, який загнав вас у цей стан, це ви самі. А добре те, що головний ваш друг, який здатний витягнути вас із цього стану, — це теж ви самі. Пам'ятайте, що ваш мозок прямо кричить про те, що треба змінювати життя? Так і вчинимо.

1. Поговоріть із вашим керівником

Відкритий діалог – це ключ до вирішення будь-яких проблем. Якщо нічого не робити, то нічого не зміниться. А якщо ви покажете керівникові цю статтю, то буде ще легше.

2. Фокусуйтеся на тому, що приносить радість

Насамперед в особистому житті, поза офісом. Ніхто, крім вас самих, не знає, що для вас добре, а що погано. Робіть більше речей, які вас радують, і позбавтеся речей, які вас засмучують. Не читайте новини, приберіть зі свого життя політику. Дивіться улюблені фільми, слухайте улюблену музику. Ходіть у місця, які вам подобаються: парк, театр, клуб. Внесіть у свій календар завдання «Зробити щось приємне для себе коханого» (кожного дня!).

3. Відпочивайте

Ходіть у відпустку. Налаштуйте нагадування на телефоні, смарт-годиннику або комп'ютері робити регулярні перерви протягом дня. Просто підійдіть до вікна і опустіть на ворон. Дайте мозку та очам відпочити.

Тренування наших можливостей — фізичних чи розумових — у тому, щоб зробити скільки можеш і ще трохи. Але потім треба обов'язково відпочити — лише такий можливий прогрес. Без відпочинку стрес вас не тренує, а вбиває.
Дуже добре працює правило: вийшов із офісу — забудь про роботу!

4. Змінюйте звички

Гуляйте на відкритому повітрі. Ходіть останню зупинку до будинку та офісу пішки. Обливайтеся холодною водою. Киньте курити. Змінюйте звички, які у вас вже сформувалися: цього хоче ваш мозок!

5. Заведіть порядок дня

Так буде легше контролювати та стимулювати зміни. Висипайтеся: біоритми – це важливо. Лягайте спати і вставайте в один і той же час (зі здивуванням виявите, що так ви краще висипаєтеся, ніж якщо куролити по клубах до ранку, а потім йдете на роботу).

6. Займайтеся спортом

Нам із дитинства знайома фраза «у здоровому тілі — здоровий дух», мабуть, тому ми не приділяємо цьому достатньо уваги. Але це правда: фізичне здоров'я дуже взаємопов'язане з психічним. Тому спортом займатися важливо та потрібно. Почніть з малого: витратить вранці п'ять хвилин на зарядку.

Підтягніться на турніку тричі, поступово дійдіть до п'яти разів.
Почніть зранку бігати по 15 хвилин.
Запишіться на йогу чи плавання.
Тільки не ставте за мету пробігти марафон або стати олімпійським чемпіоном. Ви її обов'язково завалите та кинете. Почніть із малого.

7. Складайте список справ

Це дає відмінні результати - починаючи з того, що ви нічого не забуваєте, закінчуючи тим, що зникне відчуття, що ти втомився як собака, хоча начебто нічого й не зробив.

Чекбоксинг заспокоює сам собою. Людина у стані вигоряння прагне стабільності. Бачити перед собою список справ та поступово відзначати їх як зроблені дуже мотивує.
Тільки знову ж таки почніть з малого: занадто великий список із занадто об'ємними завданнями змусить вас засумніватися у власних силах і кинути розпочате.

8. Знайдіть хобі

Згадайте, що ви хотіли спробувати у дитинстві, але не встигли. Займіться малюванням, музикою, випалюванням по дереву або вишиванням хрестиком. Навчіться готувати. Сходіть на полювання чи риболовлю: хто знає, може саме ці заняття припадуть вам до душі.

9. Попрацюйте руками

Заберіться у квартирі. Зауважте у під'їзді. Зберіть сміття на дитячому майданчику. Починіть дверцята шафки, яка давно бовтається. Нарубайте дров сусідській бабусі, скопайте город на дачі. Зробіть клумбу у дворі. Відчуйте втому, а потім виспіться як слід: голова буде порожня (ніяких негативних думок!) і ви виявите, що разом із фізичною втомою пішла і психологічна.

Метод батога і пряника, який я рекомендував менеджерам, в англомовній літературі має назву «палиця та морквина». Сенс той самий: винагорода за правильну поведінку та покарання – за неправильну.

Цей метод має один великий недолік: він погано працює, коли поруч немає тренера. А за відсутності регулярних тренувань поступово сходять нанівець усі набуті навички. Але краса в тому, що цей метод можна застосовувати щодо самого себе. Сприйняти це можна так: розумна Система 2 тренує нерозумну Систему 1. Це правда працює: нагороджуйте самі себе за те, що зробили, що було намічено.

Наприклад, коли я почав ходити до тренажерного залу, мені дуже не хотілося вставати вранці і йти тягати залізяки. Думаю, це багатьом знайоме. Так от, я сам собі поставив умову: схожу до зали, а потім дозволю собі сходити до лазні. А лазню дуже люблю. Так і звик: тепер мене драйвіт ходити до зали навіть без лазні.

Якщо все, що я перерахував, здається вам непідйомним завданням і у вас не виникає бажання хоча б спробувати, то вам потрібно негайно звернутися до лікаря. Ймовірно, ваш стан зайшов надто далеко. Тільки майте на увазі, що чарівну пігулку, від якої миттєво стане добре, лікар вам не дасть. Навіть у цьому випадку доведеться попрацювати самому.

На майбутнє: навчіться говорити «ні» та слухати, що кажуть інші. Пам'ятайте, що когнітивні спотворення часто заважають нам бачити реальну картину світу, так само, як і всім оточуючим. Забудьте про свою гіпервідповідальність та свій перфекціонізм. Пам'ятайте про те, що ви нікому нічого не винні. Але і вам ніхто нічого не винен.

Я в жодному разі не закликаю вас прямо зараз пуститися в усі тяжкі і почати робити дичину. Справа в тому, що робити що хочеться - це не те саме, що не робити чого не хочеться. Просто наступного разу, коли ви робитимете щось, що вам не подобається, подумайте: а як ви взагалі потрапили до цієї ситуації?

Може, колись треба було сказати «ні»?

Можливо, ви намагаєтеся довести завдання до якогось ідеального рішення, яке лише для вас є ідеальним, в ім'я якихось ідеалів, які ви самі собі створили?

Можливо, ви робите це, тому що «повинні» і тому, що всі так роблять? Взагалі, остерігайтеся слова "повинен". Кому винен? Чому винен? Дуже часто за цим словом стоїть чиясь маніпуляція. Сходіть у притулок для тварин. Ви просто шаленієте від усвідомлення того, що вас хтось може просто любити. Не через те, що ви робите круті проекти. Не за те, що ви встигаєте робити їх учасно. А просто за те, що ви це ви.

Сумний Гнат ближче, ніж здається

У вас може постати питання: звідки ти все це взяв, такий діловий?

А я скажу: це мій досвід. Це досвід моїх колег, моїх підлеглих та моїх керівників. Це помилки та досягнення, які я сам бачив. І рішення, які я пропоную, реально працюють і використовувалися у різних ситуаціях у різних пропорціях.

На жаль, коли я зіткнувся з такою проблемою, я не мав такої докладної інструкції, яка у вас є зараз. Ймовірно, якби вона в мене була, я б зробив набагато менше помилок. Тому дуже сподіваюся, що вам ця інструкція допоможе не наступити на ці граблі.