Напевно, кожному з вас приходили в голову ідеї нових цікавих корисних продуктів – послуг, додатків або пристроїв. Можливо, хтось із вас навіть щось розробляв та публікував, може навіть намагався на цьому заробити.
У цій статті я покажу кілька методик роботи над бізнес-ідеєю – про що варто замислитись одразу, які показники розрахувати, які роботи спланувати насамперед щоб перевірити ідею в короткі терміни та з мінімальними витратами.
Навіщо вам це?
Припустимо, ви придумали якийсь новий продукт або послугу (я називатиму це продуктом незалежно від того, що це – послуга, пристрій або програмне забезпечення). Перше, про що, на мою думку, варто задуматися – що дасть вам робота над цим продуктом, для чого особисто вам працювати над цим продуктом?
Найбільш популярні відповіді на це питання (черговість не відіграє жодної ролі):
- Мені цікава ця ідея, і я хочу її розвивати незалежно чи можна на цьому заробити.
- Хочу вивчити нові для себе інструменти та технології, застосувати їх до нового завдання.
- Хочу створити затребуваний продукт і заробити багато грошей, набагато більше, ніж можна заробити, працюючи за наймом.
- Хочу покращити якісь процеси, чиюсь роботу чи життя, зробити світ кращим.
- Хочу працювати на себе, над своїми ідеями, а не «на дядька».
І так далі. Зустрічається ще багато різних відповідей. Ті, що я навів, зустрічаються найчастіше за інших. На цьому етапі важливо бути чесним із самим собою та не займатися самообманом. З наведених 5 відповідей до створення бізнесу веде, по суті, лише одна – №3, решта – про інтереси, мрії та власний комфорт. Створення власного бізнесу дозволяє заробляти більше, ніж за наймом. Однак, за це доведеться заплатити важкою, часом нецікавою та рутинною працею, дискомфортом та часто погіршенням рівня життя спочатку. Припустимо, що ви збираєтеся зробити бізнес із вашої ідеї, тоді рухаємось далі.
Необхідні умови для створення бізнесу
Для успіху вашого бізнесу потрібно хотіти займатися створенням та розвитком продукту, мати потрібні для цього навички або бути готовим їх набувати (як навчатися самому, так і залучати партнерів та наймати співробітників). Але, мабуть, найважливіше – потрібно знайти для свого продукту досить ємний та платоспроможний ринок, сформувати ціну вашого продукту так, щоби бізнес приносив прибуток, а не збитки. А також набути точного розуміння – як і чому споживачі вибиратимуть і купуватимуть саме ваш продукт. Бізнеси найчастіше помирають не тому, що у них поганий продукт, а тому, що цей продукт нікому не потрібен за ту ціну, яка дасть можливість бізнесу працювати не на збиток.
Припустимо, що ви хочете працювати над продуктом, у вас є необхідні знання та навички, у вас є час і ви навіть готові інвестувати в проект деяку суму своїх заощаджень, якої має вистачити спочатку. Що робити далі, який план дій?
План дій
Дуже часто буває так – ідея трансформується в більш менш докладне технічне завдання і команда проекту (що складається з авторів ідеї та співчуваючих) приступає до реалізації проекту. В процесі роботи вони продумують деталі і через кілька місяців на світ з'являється альфа або навіть бета версія, яку можна показати потенційним користувачам. До цього моменту доживають далеко не всі, я навіть сказав би – невелика частина і це нормально. На початку 2000-х у розробці програмного забезпечення все робили так, і я теж. У ті часи будь-який новий софт чи сервіс публіка зустрічала переважно прихильно і можна було одразу робити продажі. Десь після 2007 року щось зламалося (ринок наситився) і ця схема перестала працювати. Тоді стало модно робити freemium – клієнт починає користуватись безкоштовно, а потім намагаємось продати йому додатковий функціонал. Якісь користувачі продукту будуть, але вже зовсім не зрозуміло, як і скільки вдасться на ньому заробити.
Приблизно водночас у США вийшла книга Еріка Ріса «Бізнес із нуля. Метод Lean Startup». Lean означає «ощадливий, економний». Основна ідея цієї книги – для нових бізнесів не підходять методи управління та планування, прийняті у великих та давно працюючих бізнесах. Новий бізнес не має достовірних даних про ринок та продаж, що не дозволяє приймати вірних управлінських рішень. Тому необхідно формулювати і швидко, з невеликими бюджетами перевіряти безліч гіпотез про потреби споживачів та функціонал продукту.
Lean Startup – це не єдина методологія роботи над новими продуктами.
У далекому 1969 Герберт Саймон випустив книгу «Sciences of the Artificial», в якій описав концепцію так званого «дизайн-мислення» - нового (на той момент) підходу до пошуку нових рішень творчих і наукових завдань. Поєднавши цю концепцію з методологією Lean Startup та ще кількома методиками, команда російського інвестиційного фонду та акселератора ФРІІ створила концепцію розвитку стартапу – «трекшн-карту».
В акселераторі Південного ІТ-парку (м. Ростов-на-Дону) ми протягом 7 наборів акселератора (3,5 роки) використовували методологію ФРІІ, а потім доопрацювали її з урахуванням отриманого досвіду. Методика акселератора Південного IT-парку відрізняється суттю та змістом перших, ранніх етапів роботи на бізнес-проектом. Необхідність у створенні власної методики пояснюється тим, що ФРІІ працює з проектами, які вже мають MVP і перші продажі, оскільки це насамперед інвестиційний фонд. Акселератор Південного IT-парку працює з проектами всіх стадій і найбільше проектів приходить в акселератор з ідеєю та бажанням її розвивати. Методика ФРІІ погано опрацьована для ранніх стадій розвитку проекту.
Узагальнивши свій власний досвід як підприємця, а також як трекера стартапів та бізнес-консультанта, я сформував свою методику, яка також відрізняється першими етапами від методики ФРІІ та Південного IT-парку. Далі я розповім про початкові етапи роботи над бізнес-проектом, згідно з цими методиками.
Основне завдання всіх перерахованих методик - якомога раніше зіштовхнути вашу ідею зі споживачами і або підтвердити її корисність, або якомога раніше розгорнути і змінити вашу ідею у бік потреб ринку. Якщо при цьому ви виявите, що ваш продукт взагалі нікому не потрібен або має безліч дуже дешевих конкурентів, то це теж хороший результат. Тому що ви з'ясуйте це якомога раніше, не витративши на нежиттєздатну бізнес-ідею кількох місяців свого життя. Іноді буває так, що під час дослідження ринку для одного продукту команда стартапу знаходить у споживачів актуальні потреби і починає робити зовсім інший продукт. Якщо ви знайшли «біль клієнта», можете дати йому рішення і вам цікаво цим займатися – у вас може вийти хороший бізнес.
Може здатися, що я проти роботи над проектами, які не дають грошей. Це не так. Ви можете займатися будь-якими, у тому числі й некомерційними проектами, і я вас не засуджую. Я лише застерігаю вас від небезпечних помилок. Не варто обманювати себе та товаришів, розповідаючи всім про майбутній комерційний успіх, якщо ви не провели елементарних досліджень та розрахунків, про які йтиметься далі мова. Якщо ви не розраховуєте на комерційний успіх свого проекту і робите його, тому що вам це цікаво чи ви хочете зробити світ кращим – це добре, так і презентуйте ваш проект. До речі, не виключено, що з часом ви знайдете спосіб, як вам зробити бізнес на такому проекті.
Трекшн-карта ФРІІ
Відповідно до цієї концепції, у розвиток нового продукту необхідно послідовно пройти низку етапів. Це загальне місце всіх методик, що розглядаються – все робимо по кроках, перестрибувати етапи вперед – не можна, повертатися назад – доведеться.
Насамперед після того, як оформилася ідея вашого продукту, вам варто придумати кілька клієнтських сегментів – груп споживачів, яким може бути потрібний ваш продукт. Це гіпотези, ви їх вигадуєте, виходячи зі свого життєвого досвіду. Потім ви їх перевірятимете. Не варто боятися вигадувати багато гіпотез або намагатися одразу придумати гіпотези, які виявляться вірними. Поки ви не почнете їх перевіряти – ви не зможете визначити, які з них – правильні.
Клієнтські сегменти варто одразу охарактеризувати – оцінити їхню ємність у вашому регіоні, країні, світі, виділити відмітні ознаки цього сегмента (чим відрізняються споживачі цього сегмента від інших споживачів). Непогано відразу припустити платоспроможність сегментів. Не варто сильно «упарюватися» за точністю оцінки сегментів, тут важливо дотримуватися здорового глузду і розуміти, що, наприклад, водіїв легкових автомобілів у Росії більше, ніж водіїв важких вантажівок раз на 100. Якщо ви помилилися, і пропорція буде іншою – 50 або 200 - то на цьому етапі це не важливо. Важливо, що це приблизно 2 порядки.
Після того як клієнтські сегменти описані та оцінені, потрібно вибрати один із сегментів та перейти на наступний етап трекш-карти – це формування та перевірка гіпотез про проблеми клієнтського сегменту. Раніше ви вирішили, що ваш продукт потрібен групі споживачів, а тепер ви повинні придумати гіпотези – навіщо цим людям ваш продукт, які свої проблеми та завдання вони вирішуватимуть за допомогою вашого продукту, наскільки важливим і цінним є вирішення цих завдань.
Щоб придумати і оцінити гіпотези клієнтських сегментів, і навіть придумати гіпотези проблем споживачів потрібно кілька годин роздумів. Вже на цьому етапі ваша віра у ваш продукт може зруйнуватися і ви продовжите жити, поховавши свою ідею без жалю.
Після того, як гіпотези проблем споживачів вигадані, потрібно їх перевірити. І тому існує чудовий інструмент – проблемні інтерв'ю. У своїй статті я коротко описав основні правила проведення проблемних інтерв'ю. Обов'язково прочитайте книгу «Запитай маму» Роба Фіцпатріка – це дуже цікаве, невелике та корисне керівництво про те, як ставити запитання, щоб з'ясовувати факти та відсіювати судження та припущення.
Строго рекомендується одночасно працювати лише з одним сегментом для фокусування зусиль та більшої достовірності результатів. Якщо ви будете протягом дня розмовляти з представниками кількох клієнтських сегментів, то можете заплутатися у тому, хто вам що сказав.
Альтернативна назва перших етапів генерації та перевірки гіпотез – Customer Discovery.
Якщо ви чесні з собою, задаєте правильні питання та фіксуєте відповіді співрозмовників (ідеально – на диктофон), то у вас з'явиться фактичний матеріал, на основі якого ви підтвердите чи спростуйте свої гіпотези, знайдете (або не знайдете) актуальні проблеми споживачів, для вирішення яких Ви можете запропонувати продукт. Також ви повинні з'ясувати цінність вирішення цих проблем – чому вирішення цих проблем важливе, яку вигоду споживачеві дає вирішення цих проблем або яких страждань і втрат позбавляє. Цінність вирішення проблеми пов'язана з майбутнім ціноутворенням продукту. Якщо споживач усвідомлює свою вигоду чи економію від вирішення проблеми, цілком можливо прив'язати ціну на ваше рішення до цієї вигоди.
Коли ви знаєте про актуальні проблеми споживачів та цінність вирішення цих проблем для споживачів, то можна робити MVP. Що тільки не називають цією абревіатурою. Я зараз спробую пояснити сенс MVP, як це розумію. MVP – це така штука, яка дозволяє вам переконливо продемонструвати ваше рішення для знайдених вами проблем споживачам та перевірити, чи є таке рішення придатним та цінним для споживачів. Реакція споживачів на MVP дає можливість підтвердити або спростувати ваші гіпотези проблем споживачів і цінності вирішення цих проблем для споживачів.
Спираючись на це уявлення про MVP, я стверджую, що в багатьох випадках як MVP може виступати презентація (особиста або посадкова сторінка на сайті – лендинг), яка розповідає про проблему та ваше рішення та передбачає виконання споживачем цільової дії – дзвінка, повідомлення, замовлення , укладання договору, внесення авансу і т. д. У деяких випадках рішення можна реалізувати вручну для кількох клієнтів. І лише у невеликому відсотку випадків для підтвердження гіпотез проблем та цінності дійсно необхідно щось розробляти. І тут необхідно реалізувати найголовнішу функцію, вирішальну одну з найпоширеніших проблем споживачів. Рішення має бути наочним, зручним та привабливим. Якщо ви маєте вибір – попрацювати над дизайном продукту з однією функцією або реалізувати кілька функцій, вибирайте розробку привабливого дизайну.
Якщо потенційний клієнт готовий дати вам аванс і з нетерпінням чекає появи вашого продукту, то це є найсильнішим підтвердженням вашої гіпотези про його проблему, ваше рішення та цінність вашого рішення. У більшості випадків ніхто не дасть вам аванс одразу, проте наявність MVP дозволяє обговорити зі споживачами запропоноване вами вирішення їхньої проблеми та вартість вашого рішення. Дуже часто, коли розповідаєш комусь про свій продукт, то зустрічаєш схвалення та участь. Однак коли пропонуєш купити продукт, то дізнаєшся багато корисного. Наприклад, що проблема зовсім не проблема і її вирішувати не потрібно. Або що твоє рішення погане з цілого ряду причин. Або ціна дуже висока, тому що є більш доступні конкуренти і т.д.
Перші продажі або укладені договори вважаються підтвердженням гіпотез про проблему, ваше рішення та цінність. Після цього можна починати робити першу версію продукту з урахуванням усієї отриманої інформації та розвивати продажі. На цьому я зупинюся в описі методики ФРІІ та покажу, чим відрізняються інші методики.
Методика Акселератора Південного ІТ-парку
Ми виходили з таких міркувань – крім рекомендованого порядку дій непогано було б дати рекомендовані інструменти роботи та формалізоване опис бажаного результату. Якщо результату не отримано, потрібно продовжувати роботу цьому етапі чи повернутися на попередній. Таким чином, методика набуває рис фреймворку, оскільки містить досить суворі розпорядження - що і як робити, які інструменти використовувати, які результати слід отримати.
Коли у вас є ідея нового продукту, то в першу чергу потрібно з'ясувати, які реальні, існуючі та актуальні проблеми споживачів можна вирішувати за допомогою вашої ідеї. Тому ми прибрали етап гіпотез клієнтських сегментів і одразу перейшли до гіпотез проблем. Для початку важливо знайти будь-яку групу людей, кому може бути корисний ваш продукт, а потім можна буде зрозуміти, що вони мають спільного і сегментувати їх.
Таким чином, перший етап розвитку проекту – це складання багатьох гіпотез проблем. Для складання гіпотез пропонується замислитися над проблемами потенційних клієнтів, а також заглибитись у ці проблеми. Для кожної передбачуваної проблеми потрібно розписати кроки (завдання), які потрібно виконати, щоб вирішити цю проблему. А потім для кожного кроку припустити інструменти розв'язання задач. Не варто занадто напружуватися у вигадуванні інструментів, але якщо вони вам очевидні, варто їх відразу зафіксувати. Поясню з прикладу.
Ви придумали якийсь сервіс, що допомагає у виборі та купівлі старого автомобіля. Проблемою є – вибрати та купити б/в автомобіль без прихованих недоліків за адекватною ринковою ціною у найкоротший термін.
Кроки (завдання) потенційного клієнта:
Визначитися з моделлю та модифікацією, роками випуску
Знайти варіанти (екземпляри)
Оцінити, протестувати, порівняти екземпляри
Вибрати конкретний екземпляр
Провести експертизу технічного стану
Обговорити деталі угоди та здійснити покупку
Поставити авто на облік
Кожне з цих завдань можна вирішувати безліччю способів, причому напевно є інструменти, які вирішують всі ці завдання комплексно. Наприклад, автосалони з вживаними авто. У них буде дещо дорожче, зате вони дають гарантію.Давайте все ж таки спробуємо підібрати інструменти для кожної із завдань. Визначитися з моделлю допоможуть досвідченіші знайомі, перегляд оглядів у мережі, похід автосалонами. У кожного з цих рішень є недоліки, бажано зафіксувати найочевидніші з них.
Зверніть увагу, що на даному етапі ми не думаємо про те, хто наш клієнт і які його властивості - наскільки він кваліфікований у самостійному виборі авто і який у нього бюджет. Ми розкладаємо проблему «на запчастини».
Цю роботу з декомпозиції можливих проблем потенційних клієнтів вашого продукту зручно проводити за допомогою ментальних карток (інтелект-картка, mind map). По суті це дерева, в які ви послідовно розкриваєте рівні опрацювання проблем. Про це у мене є де детальніше розглядається методика роботи з гіпотезами за допомогою ментальних карт.
Отже, ви витратили кілька годин на обмірковування проблем, завдань, інструментів (рішень) та їх недоліків. Що вам це дає?
По-перше, ви розглянули і систематизували ландшафт «поля бою» – задумалися багато про те, з чим вам доведеться мати справу, якщо ви продовжите роботу над проектом.
По-друге, ви маєте докладний план проведення проблемного інтерв'ю. Вам варто лише вигадати питання, щоб з'ясувати наскільки ваші припущення відповідають реальному світу ваших потенційних клієнтів.
По-третє, придумані вами гіпотези пов'язані з вашим майбутнім продуктом наступним чином: існуючі рішення (інструменти) для завдань споживачів – це ваші конкуренти, недоліки конкуренти можуть стати вашими перевагами, якщо ви знайдете спосіб їх подолати, а завдання споживачів визначають основні функції (core features) вашого продукту.
Озброївшись гіпотезами, можна переходити наступний етап – підтвердження гіпотез з допомогою проблемних інтерв'ю. Цей етап схожий на етап трекшн-карти ФРІІ, але знову є невелика відмінність в інструментах і фіксації результатів. У методиці акселератора Південного IT-парку ми наполягаємо на визначенні та фіксації рівня свідомості проблем, завдань, труднощів у опитаного потенційного споживача за рівнями сходів Бена Ханта. Важливо розуміти, наскільки сильно турбує споживача та чи інша проблема, завдання, нестача існуючого рішення, чи готовий він із цим миритися чи вже робив щось для виправлення ситуації. Це важливо тому, що якщо опитаний підтвердив вам наявність у нього проблеми, це ще не означає, що він готовий купити вирішення цієї проблеми. Якщо ж він вам розповів про свої спроби вирішити проблему, способи та інструменти, які він спробував, то ймовірно готовий купити рішення. Однак залишається відкритим питання ціни і тому важливо під час інтерв'ю з'ясувати бюджети, які раніше витрачалися на спроби вирішення проблем, завдань, проблем. Бюджет у цьому випадку – це не лише гроші, а й час, який споживач витрачав.
Аналізуючи результати інтерв'ю, виділяємо групи респондентів, які підтвердили одні й самі гіпотези. По суті ми шукаємо шаблони споживчої поведінки – однакові незадоволені потреби. На цьому етапі ми і намагаємося сегментувати споживачів навколо шаблонів їхньої споживчої поведінки. Сегментація споживачів після проведення інтерв'ю на основі отриманих фактів видається нам достовірнішою, ніж сегментація на етапі гіпотез.
Якщо результати проблемних інтерв'ю вас задовольнили – ви знайшли шаблони споживчої поведінки, загальні проблеми та успішно змогли сегментувати потенційних клієнтів, виявили у них бюджети на вирішення проблем, то можна переходити на наступний етап – моделювання продукту та MVP. Перш ніж щось реалізовувати, ми пропонуємо це спроектувати та змоделювати. На етапі моделювання продукту ми рекомендуємо описати бізнес-процеси клієнтів, які ви плануєте змінити за допомогою свого продукту. Варто добре розуміти, як зараз живе та вирішує свої проблеми ваш споживач. А потім вбудувати бізнес-процеси вашого продукту у бізнес-процеси споживача. Виконавши цю роботу, ви будете добре розуміти, що ви збираєтеся зробити, зможете пояснити суть і місце вашого продукту в процесах клієнта будь-якій зацікавленій особі – потенційному партнеру, інвестору, розробнику та потенційному клієнту.
Наявність такої проектної документації дозволяє оцінити витрати на розробку продукту і виділити найголовніший функціонал, який ми зможете швидко і недорого реалізувати в MVP. Також ви зможете визначитися з суттю MVP – це буде презентація або «ручний MVP» або все-таки доведеться щось розробляти, щоб продемонструвати цінність потенційному клієнту.
Важливим елементом етапу моделювання продукту є оцінка економіки проекту. Припустимо, в команді проекту є фахівці, які можуть розробити MVP самостійно і на розробку будуть потрібні кошти. Важливо розуміти, що цього замало. Щоб продати ваш продукт, потрібно залучати споживачів – використовувати рекламні канали, які безкоштовні. Для перших продажів ви можете використовувати канали, що не вимагають великих вкладень – самостійно здійснювати холодні дзвінки або роздавати флаєри на парковці, проте ємність таких каналів мала, ваш час теж коштує грошей і рано чи пізно ви делегуватимете цю роботу найманим співробітникам. Тому дуже важливо вибрати кілька каналів залучення клієнтів та оцінити вартість залучення клієнтів у цих каналах. Для цього можна використовувати дані з різних джерел, поцікавитися показниками експертів або провести власні експерименти.
Вартість залучення клієнта, що платить, – це один з найважливіших параметрів, що визначають вартість вашого продукту для клієнта. Ваш продукт не може коштувати дешевше цієї суми – тому що в цьому випадку ви однозначно генеруватимете збиток із самого початку. Ваш бюджет на розробку та підтримку продукту, а також ваш прибуток як засновників бізнесу міститься в різниці між ціною вашого продукту та вартістю залучення клієнтів.
На цьому етапі у багатьох проектів виникає спокуса сказати – ми залучатимемо клієнтів за рахунок органічного пошукового трафіку та віральності – це практично безкоштовно. Вони мають рацію щодо дешевизни залучення, але забувають про те, що ці канали повільні, довго розкручуються і у них невелика ємність. Також важливо мати на увазі таку обставину – професійні інвестори вкладаються в проекти, для яких існують зрозумілі та рентабельні масштабовані, ємні платні канали залучення клієнтів. Під лише органічний трафік інвестиції не дають.
Якщо на цьому етапі у вас не виникло проблем – ваш продукт змодельовано, визначено спосіб створення та функціонал MVP, визначено канали залучення клієнтів та економіка проекту видається прибутковою, то можна переходити на наступний етап – створення MVP. Цей етап простий і практично відрізняється від раніше розглянутого етапу трекшн-карти ФРІІ. Після того, як MVP створений потрібно отримати перші продажі, впровадження. Процес укладання угод, продажів, тестового використання вашого MVP може затягнутися і обов'язково принесе зворотний зв'язок від клієнтів – ви дізнаєтеся чим погано ваше рішення, чому його не можна впровадити, які у вас недоліки та які ще у вас є конкуренти, про яких ви раніше не знали . Якщо все це не вб'є ваш продукт і вашу віру в нього, ви зможете доопрацювати MVP і вийти на наступні етапи - осмислені продажі в каналах. На цьому я зупинюся і далі розгляну пастки, що найчастіше зустрічаються, які чекають вас на шляху розвитку бізнес-проекту при використанні описаних вище методологій.
Пастки, в які потрапляють проекти, які наведені описаними вище методиками.
Нагадаю, для чого було створено методики роботи над стартапами. Основне завдання – навчитися швидко перевіряти ідеї, виявляти та «ховати» нежиттєздатні, щоб не витрачати ресурси даремно (свій час та гроші). Застосування цих методик не змінює статистики, за якою 90-95% нових бізнесів помирають у перший рік існування. Методики розвитку стартапів прискорюють смерть нежиттєздатних бізнес-ідей та зменшують втрати.
Ідея, яка була перевірена та «похована» швидко – це добрий результат. Ідея, для якої було розроблено та випущено на ринок продукт, продажі якого потім не пішли – це поганий результат. Продукт, розроблений відповідно до виявлених потреб, на який було зібрано попереднє замовлення, прибуток від продажу якого перекриває витрати на рекламу, виробництво та розвиток, а також дозволяє в розумні терміни повернути інвестиції – це дуже гарний результат. Продукт, який вдалося переробити та «розгорнути» на етапі перших продажів, зробити його відповідним потребам клієнтів та рентабельним з урахуванням вартості залучення клієнтів – це також гарний результат.
Найбільш поширена проблема – неправильно проведені проблемні інтерв'ю. У неї є різновиди:
- Марні інтерв'ю – коли відповіді на поставлені запитання нічого не прояснюють, тобто інтерв'ю проведено, запитання поставлено, але відповіді не принесли фактів, на яких можна побудувати висновки. Так буває, коли обрані погані гіпотези – очевидні чи пов'язані з ідеєю продукту чи коли ставлять питання, які пов'язані з гіпотезами.
- Занадто оптимістичне тлумачення відповідей – коли об'єктивно більшість опитаних не підтвердили жодних гіпотез, але 1-2 респонденти частину гіпотез підтвердили. У цій ситуації можна спробувати зрозуміти хто ці люди та спробувати знайти інших подібних до них потенційних клієнтів.
- Інтерв'ю проводяться не з тими людьми, коли ігнорується можливість респондентів приймати рішення про покупку. Наприклад, ви розмовляєте з дітьми, вони підтверджують проблему, але рішення про покупку прийматимуть не вони, а їхні батьки, які мають зовсім інші мотиви і вони ніколи не куплять круту, але небезпечну іграшку. Аналогічно і в B2B – ви можете інтерв'ювати користувачів, але бюджетом розпоряджаються керівники, які мають інші мотиви та цінність вашого продукту, яку ви досліджуєте – для них не актуальна. Я вважаю, що методика Акселератора Південного IT-парку підштовхує в цю пастку, тому що в ній відсутній етап гіпотез про клієнтські сегменти.
- Продаж під час інтерв'ю – коли під час інтерв'ю таки розповідають про ідею продукту та співрозмовник із кращих спонукань, намагаючись підтримати вас, підтверджує ваші припущення про проблеми та труднощі.
- Самообман – коли фактично опитані нічого не підтвердили, але ви тлумачите їхні слова по-своєму та вважаєте, що гіпотези підтверджені
- Невелика кількість проведених інтерв'ю – коли ви проводите кілька інтерв'ю (3-5) і вам здається, що всі співрозмовники підтверджують ваші гіпотези і нема чого проводити ще інші інтерв'ю. Ця проблема часто буває разом із проблемою № 4 – продажем під час інтерв'ю.
Наслідком неправильно проведених інтерв'ю зазвичай є помилкове рішення про необхідність подальшого розвитку проекту (об'єктивно – нежиттєздатного та непотрібного). Це призводить до витрати часу (часто – кількох місяців) на розробку MVP і потім на етапі перших продажів з'ясовується, що продукт ніхто не хоче купувати. Є й важча форма – коли за перших продажах не враховується вартість залучення клієнта і продукт начебто життєздатний, але етапі осмислених продажів з'ясовується збитковість бізнес-моделі і продукту. Тобто за правильно проведених інтерв'ю та чесної оцінки економіки проекту можна було б заощадити собі кілька місяців життя та значні суми грошей.
Наступна проблема, що часто зустрічається, - це неправильний розподіл ресурсів між розробкою MVP і продажами. Дуже часто проекти, які роблять MVP, витрачають на це занадто багато часу та грошей і коли настає час для перших продажів, у них немає бюджету на тестування каналів продажів. Неодноразово нам траплялися проекти, які «закопали» у розробку сотні тисяч та мільйони рублів, зробили не просто MVP, а готовий продукт і потім не можуть (або не хочуть) витратити хоча б 50-100 тисяч рублів на тестування каналів та спроби швидкого платного залучення клієнтів.
Ще одна поширена проблема – під час інтерв'ю команда проекту розуміє, що їхня вихідна ідея нежиттєздатна, проте виявляє кілька актуальних проблем, на вирішенні яких можна побудувати бізнес. Проте команда відмовляється робити pivot (розворот) і генерувати нові ідеї на основі виявлених потреб, мотивуючи це тим, що їм нецікаві інші теми. При цьому вони можуть продовжити копати мертву тему або взагалі кинути спроби робити стартап.
Є 2 проблеми, які особисто я вважаю недостатньо добре вирішеними в наведених вище методиках.
1. Занадто пізня оцінка вартості залучення клієнтів. Наведені вище методики не наказують вам оцінювати вартість залучення клієнтів доти, доки у вас не буде підтверджено попит на ваше рішення. Проте проведення проблемних інтерв'ю та обробка їх результатів – це досить трудомістке завдання. Зазвичай це займає від однієї до кількох тижнів. Щоб достовірно перевірити гіпотези, потрібно провести хоча б 10 бесід. З іншого боку, оцінити витрати на залучення клієнта, що платить, можна буквально за 1-2 години, пошукавши в мережі дані і усереднивши їх. Наведу приклад.
Припустимо, йдеться про деякий тендерний майданчик, на якому замовники розміщують заявки на товар чи послугу, а постачальники пропонують себе та свої ціни. Майданчик збирається заробляти на комісії від угод чи абонентської плати з користувачів. Вже на етапі ідеї можна припустити кілька каналів, за допомогою яких залучатимуться користувачі. Припустимо, що замовників будемо залучати холодними дзвінками та рекламою у пошукових системах, а постачальників – рекламою у пошукових системах та соцмережах. Вже цьому етапі можна зрозуміти, що вартість залучення активного постачальника буде швидше за все близько 1000 крб. Припустимо, що залучення постачальників коштуватиме 200 крб., тоді вчинення першої угоди вимагатиме приблизно 2000 крб. Далі ми можемо дійти невтішного висновку, що кожної угоди нам бажано заробляти хоча б 1000 крб. Відповідно, нам потрібно співвіднести цю мінімально прийнятну комісію з нашою ідеєю. Якщо йдеться про тендерний майданчик, де замовляють послуги до 1000 руб., Ми не зможемо отримувати комісію 1000 руб. з кожної угоди. Якщо ж йдеться про майданчик, де замовляються послуги на 100 000 руб., Така бізнес модель може виявитися рентабельною. Ось так, ще до опрацювання гіпотез та проведення проблемних інтерв'ю можна виявити нежиттєздатність ідеї.
2. Відсутня спроба тестування рішення через продаж на етапі розробки MVP. Методики не наказують обов'язкової перевірки гіпотези про прийнятність вашого рішення для клієнта перед розробкою MVP. Вважаю, що після аналізу проблемних інтерв'ю доречно продумати концепцію вирішення виявлених проблем. У методиці Південного IT-парку це відбивається як моделювання рішення. Однак, я вважаю, що варто піти далі і зробити презентацію рішення, за допомогою якої отримати думку споживачів про ваше бачення вирішення їхніх проблем. У літературі це іноді називають інтерв'ю про рішення. Ви фактично презентуєте модель свого продукту потенційним клієнтам і отримуєте їхню думку про майбутній продукт і, можливо, замовлення і перші продажі. Це дозволяє протестувати гіпотези цінності вашого рішення з дуже малими витратами, а заразом уточнити оцінку вартості залучення клієнтів ще до початку розробки MVP.
Порівняння методик та опис моєї методики – Problem-solution fit framework
У верхній частині схеми показані методики ФРІІ та Південного IT-парку. Просування по етапах відбувається зліва праворуч. Стрілками показані етапи, що змістилися, а жирним контуром обведені нові етапи, яких не було в методиці ФРІІ.
Проаналізувавши свій досвід та найчастіші причини смерті стартапів, я пропоную нову методику, позначену на схемі – Problem-solution fit framework.
Я пропоную починати з етапу «Гіпотези клієнтських сегментів та вибір сегмента для опрацювання», тому що для подальшого створення та перевірки гіпотез проблем таки потрібно розуміти з ким маєш справу та враховувати ємність та платоспроможність сегмента.
Наступний етап – новий, раніше не зустрічався. Коли ми вибрали сегмент для опрацювання, потрібно задуматися якими способами можна зв'язатися з цими споживачами і скільки буде коштувати спроба продати їм щось. Доступність представників сегменту для бесіди важлива хоча б тому, що далі доведеться з подібними людьми зустрічатися для проблемних інтерв'ю. Якщо знайти контакти таких людей, а також зателефонувати та організувати зустріч виявиться для вас проблемою, то навіщо докладно розписувати гіпотези про їхні потреби? Вже цьому етапі може статися повернення до вибору іншого сегмента.
Далі – два етапи як у методиці Південного IT-парку – побудова докладної карти гіпотез проблем, завдань, інструментів та труднощів споживачів і далі – проблемні інтерв'ю із споживачами для перевірки гіпотез. Відмінність моєї методики від раніше розглянутих полягає в тому, що під час проблемних інтерв'ю необхідно більше уваги приділити розумінню проблемних бізнес-процесів у споживачів, які підтвердили наявність проблем. Потрібно зрозуміти - що вони роблять, як, коли і як часто виникає проблема, як вони намагалися її вирішувати, які рішення для них є прийнятними і неприйнятними. Моделюючи бізнес-процеси клієнтів, ми потім вбудовуємо у них своє рішення. При цьому добре розуміємо умови, в яких доведеться працювати та існуючі обмеження.
Далі, розуміючи суть нашого майбутнього продукту та середовище потенційних клієнтів, в якому він опиниться, ми можемо оцінити економіку проекту – розрахувати інвестиції, собівартість продукту, продумати моделі монетизації та ціну продукту, провести аналіз конкурентів. Після цього можна прийняти розумне та виважене рішення про продовження роботи за проектом.
Після цього у вас буде вся необхідна інформація, щоб представити ваш продукт потенційним клієнтам – ви знаєте, які проблеми клієнтів ви можете вирішити, ви придумали спосіб вирішення цих проблем (продукт), ви розумієте, яку користь принесе ваше рішення, і ви визначилися з ціною вашого продукту. . Зібраної інформації достатньо, щоб створити презентацію про продукт та спробувати продати ваш продукт найактивнішій частині клієнтського сегменту – раннім послідовникам. Покажіть презентацію потенційним клієнтам та отримайте від них зворотний зв'язок. Хорошим результатом є замовлення з авансом. Якщо вам заплатили аванс, то ваш продукт відмінно підходить клієнту, і він готовий його купити в будь-який час. Майданчики краудфандингу (наприклад, Kickstarter) реалізують цей принцип в Інтернеті. Ніщо не заважає зробити вам те саме самостійно. Якщо ж клієнти не готові укласти договір, то у вас є можливість спитати про причини та умови – що потрібно зробити, щоб вони купили ваш продукт. Укладені договори та отримані аванси найкраще підтверджують вашу гіпотезу про вирішення проблем клієнтів (продукті).
Після цього можна приступати до виробництва першої версії продукту, яка відповідає тому опису, під який ви отримали попереднє замовлення. Коли продукт буде готовий, ви передаєте його першим клієнтам. Після деякого періоду тестового використання ви збираєте думки перших клієнтів про продукт, визначаєте напрямки для розвитку продукту і далі вибудовуєте осмислені, серійні продажі.
Висновок
Стаття вийшла досить довгою. Дякую, що дочитали до кінця. Якщо ви пройдете всі етапи з будь-якої з описаних методик - це означає, що у вас вийшов продукт, який комусь потрібен. Якщо ви не користувалися жодною з методик і ваш продукт має продаж, то значить ваш продукт комусь потрібен.
Бізнес виходить, коли ви розумієте, хто і чому купує ваш продукт і скільки ви можете заплатити за залучення клієнта. Тоді ви можете шукати рентабельні канали просування та масштабувати продажі, тоді у вас буде бізнес. Якщо ви не знаєте, хто і чому купує ваш продукт, варто в цьому розібратися, поговоривши з користувачами. Не вийде побудувати систему продажів, якщо не знаєш кому продавати і яку важливу для клієнтів користь продукт приносить.
Джерело: habr.com