Найбезглуздіше заняття на світі – змінювати. Воно дає надзвичайно сильні емоції, з одного боку, а з іншого – здатне вихолостити, спустошити, позбавити друзів і навіть улюбленої роботи.
Пару історій розповім. На істину у вищій інстанції не претендую, ясна річ.
Змінювати з колегами
Я говорю про реальні зміни, а не про впровадження методик, перехід на нову CRM-ку або таск-менеджер. Реальні – це коли люди починають працювати по-іншому, і результат їхньої діяльності радикально покращується.
Зміни швидко витрачають «банківський рахунок» відносин, причому – і з нижчими, і з паралельними, і з вищими. Тут проста математика: якщо встиг нагромадити баланс відносин, то витрачаєш його, до овердрафту, а якщо не встиг, то працюєш у кредит. І кредит має ліміт.
Наприклад, один чувак хотів змінити роботу команди програмістів. Він достеменно знав, що треба робити, попередньо показав, що його план працює (на іншій вибірці). Ну, тобто. бери готовий кейс та користуйся. Вихлоп для команди простий: більше результату за тих же зусиль, і більше грошей у кишені.
Дебетового залишку вистачило тижнів на два, потім пішла робота в кредит. Півмісяця працювали за запропонованою схемою, набули помітного поліпшення. Але напружувала необхідність працювати за чужою схемою і поступово вона переважила. Другу половину місяця працювали вже в кредит відносин, на кшталт італійського страйку – начебто, робимо, як ти кажеш, але що далі, то довше спускаючи рукави.
У результаті: зруйновані відносини, за явно позитивного результату навіть за перший місяць. Ну і, звичайно, вигнали «змінника» і повернулися до колишньої схеми та колишніх результатів.
Змінювати із власником
Та сама історія з прямим бенефіціаром, тобто. вигодонабувачем змін. Був один чувак, який зайнявся змінами у конторі за завданням власника. Починалося чудово – отримав повний карт-бланш та практично необмежені ресурси. Фігачіл, пощо халва. І дуже швидко поперло.
Ну, тупо прибуток почав зростати, хоча робота велася не безпосередньо з її складовими, а з процесами, що забезпечують. Але вони, як виявилося, так сильно і швидко впливали на прибуток, що пряма голова паморочилася від успіху. У власника.
Чувак розумів, що все робить правильно, і треба просто не тупити і продовжувати. А власник потрапив у пастку "ну все, тепер саме попрє". І почав свої пропозиції вносити.
На самому початку мовчав, займаючи позицію «зроби хоч що-небудь, я взагалі не знаю, що робити». А коли побачив, і частково зрозумів процес змін, раптом, звідки не візьмись, згадав, чого читав у книжках.
Спочатку м'ягенько так, типу просто запропонувати, давай обговоримо, то се. Ну, чувак обговорював, пояснював, чому не треба так робити. Але що далі, то більше власник починав вірити, що його ідеї чогось варті, і їх теж треба використовувати.
Дійшло до того, що чувак сказав: ні, ти фігню пропонуєш, власник. Ти мене поставив зміни робити, ось я й роблю. Як вважаєте, що власник відповів? Приблизно «я тобі зараз у *** дам». За хвилину вибачився, звичайно, але пізно – клацнуло вже.
Чувак виявився упертим, і продовжив гнути свою лінію. Просто перестав пояснювати, що робить. І десь за місяць його зняли з цієї роботи. А далі прикольно було.
Зняли його саме з управління всім проектом змін, але не виключили із команди цього проекту. Керівником поставили іншу людину, із прямо протилежними поглядами на життя. Наш чувак і вигадував, що робити, і робив. А новий керівник тільки робити вмів.
Зібралися вони й питають чувака: кажи, що робити треба. А він їм: це ви мені кажете, а я робитиму. Або повертайте назад. Ну, слово за слово, звільнився чувак, а проект змін накрився мідним тазом.
У результаті: не просто згортання, а відкіт змін, падіння показників компанії в рази, зіпсовані відносини, втрата віри у зміни.
Змінювати до упору
Але й дива трапляються. Коли реалізатор змін працює один і йде до кінця. Один знайомий так службу постачання реформував, вона включала склад і закупників.
Спочатку він піддався ілюзії, що все навколо - друзі та однодумці, будуть йому всіляко допомагати, і ідеями, і фактами, і руками. Але, на його щастя, швидко зрозумів, що зраджувати треба одному.
Загалом плюнув і сказав: сам все зроблю. Власнику, себто, сказав. Той покочевряжівся, мовляв давай, розповідай, що робитимеш, конкретно, план, статут, заходи, ресурси і т.д. А той уперся і все: чи сам, чи ніяк.
Власник подумав у вихідні, і вирішив: гаразд, пофіг. Та й дав карт-бланш. І не ліз.
Ну, хлопець і зробив усе сам. Процес перенастроїв, автоматизував, систему мотивації змінив, супроводжував, підтримував тощо. Рахунок відносин із усіма причетними колегами, включаючи власника, пішов у жорсткий мінус. Напевно, до кредитного ліміту стосунків із власником він не дійшов, тому процес змін і вдалося довести до кінця.
А потім сталося диво. По-перше, сам проект реалізувався вдало. А по-друге, ті, хто його ненавидів, різко змінили своє ставлення – стали мало не на руках тягати. Ну а чого – хлопець позбавив їх і від вічних косяків, за які вони звикли гребати, і зарплата у них зросла, і загалом вони стали героями. Просто тому, що у решти служб проблеми залишилися, а ці – зникли.
Отже, виходить, якщо перетерпіти вкрай низький рівень відносин у процесі змін, то на виході цей рівень може зрости набагато вище за початковий. Щоправда, якщо зміни принесуть хороший результат.
Змінювати з друзями
А ось це - найдурніша витівка, тому що дружбу вона вбиває нафіг, якщо один хоче, а другий - ні. Зміни у цьому сенсі – як випробування, начебто запропонованого Висоцьким походу з другом у гори.
Якщо «похмурий був і злий, але йшов» — рівень відносин тимчасово впав, але людина ставиться до цього адекватно, розуміє, що ТРЕБА. І йде.
А якщо «відразу розкис і — вниз», або «оступився — і в крик», то баланс відносин був дуже низький, або занадто круто пішли в гору.
Було два знайомі хлопці, які намагалися робити IT-бізнес. Обидва дійшли висновку, що треба вносити зміни. Чи не сказати, що серйозні - продуктову лінійку різко розширити, підходи до клієнтів поміняти, проектну діяльність оптимізувати. Суть і мета змін була зрозуміла, і прийнята обома.
Але, на жаль, зміни – це не лише суть та мета, а й робота. Зміни треба робити, як будь-яку іншу роботу. Не тільки мріяти про похід у гори, а й повзти вгору, падати, мерзнути, голодувати та відчувати нестачу кисню.
Ну ось, один начебто терпів, а другий «розкис і вниз». Ну, начебто, і пофіг - можна просто відкотити зміни і зачекати на більш сприятливий момент. Але стосунки вже зіпсовані, а бізнес тримався на них. Ну і скінчився бізнес.
Отже, бізнесу немає, дружба перейшла у пасивну ворожнечу та взаємні звинувачення.
Армія «переконаних»
Більшість хлопців, які намагаються займатися змінами, не витримують падіння рівня стосунків. Не можуть жити в стані, коли «усі до мене стали гірше ставитися».
Зниження рівня відносин затьмарює мету змін, і переваги, які прогнозуються чи навіть обіцяні – наприклад, підвищення доходу чи посади. Ми ж істоти соціальні. Дякуємо дефолт-системі мозку, яка різко підвищує пріоритет поточних відносин над далекими цілями.
Але фішка в іншому. Ті, хто почав зміни і покинув, бачать суперечність, яка не дає їм спокою: я повернув стосунки на добрий рівень, і я тепер молодець, але зміни покинув, тож не молодець. Треба все-таки вирішити, молодець ти, чи ні.
Кажуть, у цей момент включається свідомість - саме він відповідає за усунення протиріч, т.к. не хоче з ними жити. А тут вибір простий - або визнати, що ти залежимо від стосунків, і молодцем є, тільки коли до тебе добре ставляться, або назвати саму ідею змін - злом.
Так поповнюється армія «переконаних» — тих, хто «зрозумів», що зміни – це нісенітниця. У цій армії прийнято багато гуморити на рахунок «ефективних» менеджерів, шабашників, нуворишів, інфоциганів, політиків, лізоблюдів тощо. – всіх, хто прямо чи опосередковано пов'язаний із темою змін.
У результаті такий «переконаний» практично ніколи не повертається до ідеї затівати зміни. Просто тому, що боїться знову зазнати труднощів втрати відносин, і зазнати протиріччя.
Змінювати з незнайомими
Найреалізованіший на практиці варіант, який я бачив – це починати зміни, коли відносини або ще не сформовані, або вже зіпсовані (в т.ч. свідомо). Простіше кажучи, коли втрачати нічого.
Єдине – треба мати кредит довіри від будь-якої особи, яка приймає рішення. І пам'ятати, що цей кредит зменшується дуже швидко.
Далі діє проста математика: зміни мають приносити результат швидше, ніж зменшується залишок на рахунку відносин. Найпростіший варіант – почати з невеликих у часі, але помітних за результатом змін. Зробити невеликий проект, який швидко покаже результат.
Це як інвестиція із коротким терміном повернення. Віддаєш весь решту стосунків, сидиш «без грошей», але дуже швидко повертаєш все назад із відсотками. У результаті і залишок вищий за початковий, і ліміт овердрафту збільшений - ЛПР вже знає, що ви можете, і наступного разу терпітиме довше.
Тепер уже можна розпочинати масштабніші зміни. Але пам'ятати про те, що вони мають принести результат у найближчій перспективі, все-таки варто. Як і про швидкість зменшення відносин.
Просто треба розуміти: суть змін мало кому довкола зрозуміла. Результати – зрозумілі. Втрати й проблеми у процесі – зрозумілі. А чого ви там робите і чому саме так – не зрозуміло.
Поки результату немає, всі бачать лише труднощі та проблеми, які ви створюєте. Пояснювати свої дії теж особливого сенсу немає – може вийти як у історії з власником. Ну і, в принципі, мотивація ваших дій може бути зрозумілою лише тим, хто безпосередньо працює з вами, хто розуміє поточні та глобальні цілі. Біль коротше.
Отже, принцип простий. Забиваємо на відносини з усіма, включаючи ЛПР, на короткий період. Не витрачаємо час на відновлення цих відносин, доки зміни не дали результату. Усі зусилля концентруємо на успішній реалізації змін.
Чим швидше вийде результат, хоча б проміжний, але зрозумілий ЛПР і оточуючим, тим швидше станеться повернення інвестицій із відсотками. Або, хоч би, кешбек.
Джерело: habr.com