Якось на заводі, де я працював ІТ-директором, готували звітність до якогось чергового заходу. Треба було розрахувати та надати показники за виданим переліком, серед них затесалася плинність кадрів. І тут виявилось, що в мене вона дорівнює нулю.
З керівників я був такий один, тим самим привернув до себе увагу. Ну і сам здивувався - виявляється, коли тебе не йдуть співробітники, це дивно і незвичайно.
У сумі я працював керівником років 7-10 (точно не знаю, які періоди сюди включати), але нульова плинність збереглася. Ніхто ніколи від мене не йшов, нікого ніколи я не виганяв. Лише набирав.
Нульова плинність, як показник, ніколи не була моєю самоціллю. Але я намагаюся робити так, щоб вкладені в людей зусилля не пропадали задарма. Зараз розповім приблизно, як я керую так, що люди не йдуть - раптом що корисне для себе знайдете. На розкриття теми не претендую, т.к. ґрунтуюсь лише на особистому досвіді. Цілком можливо, що я все роблю неправильно.
Відповідальність керівника
Я завжди вважав, що невдачі підлеглого – це невдачі його керівника. Тому завжди посміхаюся, коли чую, як начальник на нараді ганьбить своїх підлеглих.
Якщо я керую людиною, і вона погано працює, то я щось роблю не так, і виведення її на необхідний (мені) рівень – моє завдання. Ну, тобто. це мені треба думати, як з нього людину зробити, а не їй.
Декілька разів про цей пункт спотикався. Приходить до мене людина, і за місяць хоче звільнитися. Запитую – чого ти? А він – я не відповідаю вимогам. Я кажу – тебе це чомусь турбує? Ну як, каже, я ж поганий, мене треба звільнити.
Доводиться пояснювати, що якщо він погано працює, це щось не так з моєю системою управління, і я її поміняю. А йому треба не паритись і просто працювати. Я що-небудь придумаю.
Врахування індивідуальних особливостей
Звучить банально, але я користуюся цим. Люди дуже різні, і треба це використати. Один – хороший розробник, і йому потрібна усамітнення. Відмінно, ось тобі навушники і дальній кут, завдання отримуватимеш поштою. Інший любить і вміє розмовляти та розташовувати до себе людей – чудово, йди знімати вимоги та складати завдання.
Третій туго розуміє - ок, нефіг йому робити на лінії підтримки. У четвертого 8 із 10 за показником «Удача» — отже, отримуй найбезглуздіші завдання. У п'ятого не розвинене абстрактне мислення, не може проектувати рішення в голові - добре, використовуємо корейський сніданок.
Ну і т.д. Був час, коли пробував усіх під один гребінець чухати – не працює, викликає внутрішній опір. Усі хочуть бути собою.
Люди у співробітниках
Завжди намагаюся побачити у співробітниках людей, і розмовляти з людьми, а не зі співробітниками. Це ж зовсім різні сутності.
Співробітнику треба план виконувати, поводитися певним чином, на корпоративи ходити і т.д.
Людині треба іпотеку платити, дитину на тренування водити в робочий час, поплакатися в жилетку, грошей більше отримувати, впевненість у собі придбати, про майбутнє думати.
Ось із людиною я і намагаюся працювати, а не з її проекцією на корпоративні стандарти.
Відпустити з роботи
Як не дивно, у багатьох є така проблема – хрін із роботи відпросишся, особливо якщо це треба робити систематично. То відпрацьовувати потім треба, то відпустку власним коштом брати, то індивідуальний графік погоджувати.
А в мене самого діти, які постійно на якісь тренування ходять. І я вже чотири роки ніколи не працюю весь день цілком.
Так само і зі співробітниками вчиняю. Був чувак, у якого дитина ходила до логопедичного садка, а там до 17-00 треба забирати – шкода чи що, нехай їде на годину раніше щодня. Ну а там усілякі сходити до лікарні, на ялинку до школи, страховку збігати купити – взагалі без проблем.
Як не дивно, ніхто ніколи не зловживав. А дуже цінують.
Корпоративні цінності та стандарти
Плювати хотів із високої дзвіниці. Раніше вірив у цю нісенітницю, коли в першій конторі працював, потім зрозумів, що нісенітниця. Як оформлення магазинів – один синій, інший червоний, у третьому ковбасу дають скуштувати, у четвертому хліб свіжий. Не буду ж я в здоровому глузді ходити в магазин тільки тому, що він червоний?
І сам плюю, і підлеглим раджу. Не забороняю, звичайно, якщо у когось висока потреба у приналежності і він хоче взяти участь у постановці мюзиклу, але й не підтримуватиму.
Захист
Захищати співробітників компанії зазвичай доводиться від самої компанії. Наприклад, від бюрократії. Якщо всіх змушують писати якийсь звіт, то я своїх від цього намагаюся позбавити, іноді беру цей звіт на себе.
Буває, захищати треба від людей – менеджерів, замовників, інших начальників тощо. Програмісти часто бувають інтровертами, та й досвіду в офісній лайці мало, тому перекладаю конфлікт на себе і якось намагаюся розрулити.
Доходи
Із програмістами є проблема – не завжди зрозуміло, за що їм платять гроші. Тому зробити так, щоби платили більше, складно. Але я намагаюся.
Зазвичай йду через зміну системи мотивації – вигадую таку, щоби можна було більше заробити, прикладаючи більше зусиль або підвищуючи ефективність. Тобто. у всіх одна система мотивації, а в моїх – інша. Потім просять інших відділів придумати систему мотивації, коли побачать ефективність програмістської.
Робота у неробочий час
Ненавиджу працювати у неробочий час. Тому всім своїм рекомендую цього не робити. На заводі це було підґрунтям для постійних конфліктів з іншими керівниками.
Вони ж звикли своїх залишати після роботи та виводити у вихідні. Потрібен їм програміст у неділю – приходять і вимагають. А я посилаю. Кажу, що вони олені тупі, раз не можуть спланувати свою роботу так, щоб укластися в 8-годинний день.
Маніпуляція
Будь-якою людиною можна маніпулювати, зокрема – керівником. Мені здається, це огидно. Тому припиняю будь-які спроби мною маніпулювати.
У мене ніколи немає улюбленців, бридких каченят, правих рук та фаворитів. І будь-хто, хто намагається таким стати, отримує лекцію на тему маніпуляції.
Цілі
Цілі, які ставить компанія, я завжди доповнюю чи повністю замінюю. Підсумкова мета у моїх завжди вища і ширша.
Загалом, чесно кажучи, в жодній компанії цілі співробітників нормально не сформульовані. Є якісь спільні, які нічого не значать, і тому не мотивують.
А я ставлю амбітні. Ну, щось типу прирости в результативності вдвічі.
Особисті цілі
Намагаюся дізнатися особисті цілі кожного, та допомогти у їх досягненні за допомогою роботи. Зазвичай особисті цілі програмістів якось пов'язані з професією, чи може бути реалізовані з її допомогою.
Наприклад, якщо людина хоче стати начальником, я їй допомагаю. Зараз взагалі відкрив програму стажування, пісочницю для керівників – просто віддаю частину команди в управління, допомагаю, і за нормальних результатів людина отримує команду в постійне розпорядження.
Насильницький розвиток
Розвиватися я змушую. Виходячи з того, що я визнаю розвиток лише через практику, людина просто отримує завдання, які для неї складні.
Не всі, а відсотків 30 – чогось незнайомого, нового, складного. Щоб мозок постійно напружувався, а не працював автоматом.
Нині взагалі зробив розвиток нормою, заклавши його у метрики. Тобто. нірвани немає взагалі – щомісяця треба приростати. Начебто поки що виходить.
конфлікти
Люблю конфлікти, бо вони розкривають проблеми. Не проходжу повз, а розколупаю і шукаю рішення. Це стосується і внутрішніх та зовнішніх конфліктів.
Взагалі, радіти з конфліктів. Немає нічого гіршого за приховані проблеми, які вистрілюють у самий невідповідний момент.
Контакти поза роботою
Зводжу нанівець. Жодних корпоративів, зустрічей, вилазок та походів у лазертаг. Якщо вони там десь зустрічаються без мене - пофіг, це їхня справа.
Мені здається, зустріч команди із керівником у неформальній обстановці – самообман. Начебто всі розуміють, що начальник там – уже не начальник. Але всі пам'ятають, що завтра – працювати. І не можуть повністю розслабитися. Отже, ситуація вже не зовсім неформальна.
атмосфера
Ось тут важко пояснити. У команді завжди є якась атмосфера, настрій, настрій, напруженість, розслабленість, наелектризованість, млявість і т.д. Атмосфера, коротше.
За цю атмосферу має відповідати начальник, тобто. я. Цю атмосферу я постійно моніторію. Навіть не так: я її творю. А потім монітор, і коригую. Тобто. працюю кимось на кшталт аніматора, клоуна чи тамади.
Я просто помітив, що атмосфера діє ефективно просто магічно. У мене навіть цифри є на цю тему, роки за два зібрані, якось напишу про це. З правильною атмосферою можна прирости і вдвічі, і втричі, без застосування будь-яких інших методів.
В принципі, достатньо взяти атмосферу в зону своєї відповідальності, і тоді вона якось сама починає виходити. Не знаю, як пояснити.
Без церемоній
Намагаюся звести до мінімуму будь-які придворні церемонії та етикет спілкування. Щоб спілкування було максимально простим та ефективним.
Спочатку, коли співробітник тільки-но прийшов, це дуже важко. Незвично людям, коли фраза «ну і нісенітниця ти написав» — не лайка, а просто оцінка коду. Доводиться пояснювати, ловити на виході тих, хто подумав, що натякають на необхідність звільнитися.
Найкращий кайф приходить потім, коли всі звикають. Не треба жувати соплі та вдягати мову в якісь стандарти. Код – гівне? Так і кажемо. Чувак тупить? Тупить. А не пішов у невірному напрямку.
Безумовне підпорядкування
Завжди вимагаю безумовного підпорядкування. Якщо я сказав сьогодні не працювати – значить сьогодні не працювати. Якщо говорю одну годину писати код, іншу годину гуляти на вулиці – так і робити. Сказав прибрати другий монітор – треба прибрати. Вимагаю помінятися місцями - нічого нюні розводити.
Це не дурниця, а експерименти та перевірка гіпотез. Усі це знають, тому не чинять опір. Вони, як кажуть, за будь-який кипиш, окрім голодування. Тому що результати цих експериментів підвищують їхню ефективність, дохід і розвивають компетенції. Тому й пояснення не потрібні.
Особливі
Я помітив, що людям подобається почуватися особливими, порівняно з рештою співробітників компанії. Тому я роблю їх особливими.
У нас майже завжди своя система мотивації, свої цілі, свої методи, своя результативність, свої підходи та своя філософія.
Особливо людям подобається, коли за цією їхньою особливістю спостерігають із боку, або навіть згори. Я намагаюся зробити так, щоб так і було. Ну там щоб директор знав, що ми тут ефективність підвищуємо, і у нас виходить, а він грошей більше заробляє. Потім підпинаю його, щоби прийшов, похвалив людей. Ну, а вони радіють, як діти, і далі стараються.
Вимоги до якості
Я маю високі вимоги до якості. Ну, ви пам'ятаєте - щоб хлопцям було не соромно показати. Я ці вимоги поширюю на підлеглих.
Просто тому, що вважаю це корисною навичкою. Та й тому, що відповідаю за те, що підлеглі роблять.
Часто змушую переробляти, якщо є можливість. Але частіше – намагаюся бути присутнім на етапі проектування, щоб одразу нормально було.
А люди звикають і їм це починає подобатися. Насамперед тому, що інші вимоги нижчі, а, отже, мої конкурентні переваги.
Дуже багато допомагаю
Ну, типу не кидаю. Якщо завдання треба зробити, його робимо ми, а не він. Тобто. відповідає вся команда, а якщо я – частина цієї команди, то і на мене це правило поширюється.
Якщо треба терміново зробити, а людина не справляється – сідаю та допомагаю. Якщо не пре, а терміни підтискають, виганяю і сідаю робити сам. Потім, коли здамо, поясню, як і що треба було зробити, у чому була помилка тощо.
Примушую допомагати один одному
Знову ж таки, не просто так. У нашій сфері дуже важливі компетенції, особливо у предметних та методичних галузях. А вони завжди розкидані по людях. Тому ефективність розв'язання будь-якого завдання стрибає від виконавця до виконавця у рази.
Взагалі достатньо зробити так, щоб усі знали завдання всіх. З ранку швиденько проговорили вголос, і тут же знайшлися торкання. Один каже – о, я подібне робив. Відмінно, ти і допомагатимеш.
Приблизно так. Один чувак зробив завдання, допомогти ніхто не міг, витратив 10 годин. Другий раз зробить за годину. Інший чувак, якщо йому не допомагати, теж витрачає 1 годин. А якщо йому допомагати, витратить 10 години. А на допомогу витрачається 2-5 хвилин. У результаті час економимо, і отримуємо двох чуваків, які вміють вирішувати це завдання.
Так, а змушувати треба обов'язково. Не люблять програмісти розмовляти один з одним.
Комплект звільнення
Десь я писав уже статтю про комплект звільнення, не повторюватимуся. Я людям чого завжди говорю: ви тут тимчасово, тому беріть від роботи все, що можна. Єдине, що у вас не зможуть забрати на виході компетенції, досвід, зв'язки, навички. Ось на цьому і варто зосередитись.
Не треба намагатися вбудуватися в компанію, вивчити її історію, перспективи, хто спить, хто скільки отримує і т.д. Це безглузда інформація, тому що після звільнення її не можна використовувати. Тож не варто на неї і час витрачати.
Головна фішка комплекту звільнення в тому, що людина, яка на неї працює, приносить компанії більше користі, ніж чувак, який прийшов просто на роботі посидіти. Тому що приносити користь компанії – це також частина комплекту звільнення. Дуже корисна компетенція.
Показувати світ
Ні, я не організую для співробітників автобусні тури. Просто намагаюся більше розповідати про те, що робиться в галузі в цілому, на інших підприємствах, з іншими людьми. Рівно для того, щоб люди розуміли своє місце розташування.
У самооцінці людини, її цілепокладання дуже важливий контекст, або шкала, або еталони, з якими він себе порівнює. Якщо він дивиться лише на двох колег, то цілком може статися, що він – найкращий програміст у цьому світі. А якщо подивиться на те, що роблять хлопці із сусіднього підприємства, то оцінка одразу зміститься.
Я хочу, щоб мої були максимально адекватною оцінкою. Щоб вони мислили категоріями всієї країни, а не ІТ-відділу чи села. Тоді вони хочуть розвиватись.
Висновки
Висновки робити лише вам. Я описав вхід і вихід, але я гадки не маю, чи обумовлено одне одним.
Вхід – як я керую.
Вихід - нульова плинність.
Цілком можливо, що народ не йде не завдяки, а всупереч тому, як я керую. Тоді я просто гублюсь у здогадах, чого вони тут сидять.
Але є маркери, які я дбайливо збираю.
Перший – коли я звільняюся, команда майже завжди розбігається. Не можуть працювати із новим начальником.
Другий – нещодавно один із моїх колишніх ходив на співбесіду, на великий завод, і директор був готовий його взяти тільки за те, що чувак працював у моїй команді.
Третій – до мене почали приходити зовсім незнайомі люди, які прийшли саме до мене, а не до компанії.
Четвертий – мені періодично пишуть незнайомі люди в інтернеті, і просять мене.
П'ятий – до мене почали переходити люди із сусідніх команд. У такій кількості, що команда зростає у рази.
Що думаєте?
Джерело: habr.com