سب کو سلام. کے بعد چھ مہینے گزر چکے ہیں، اس دوران میں دو اور کانفرنسوں میں بولنے اور دو بڑی آئی ٹی کمپنیوں میں نالج مینجمنٹ کے موضوع پر لیکچر دینے میں کامیاب ہوا۔ ساتھیوں کے ساتھ بات چیت کرتے ہوئے، میں نے محسوس کیا کہ آئی ٹی میں اب بھی "ابتدائی" سطح پر نالج مینجمنٹ کے بارے میں بات کرنا ممکن ہے، یا اس کے بجائے، صرف اس بات کا احساس کرنے کے لیے کہ کسی بھی کمپنی کے کسی بھی شعبے کو نالج مینجمنٹ کی ضرورت ہے۔ آج میرا اپنا تجربہ کم از کم ہوگا - میں علم کے انتظام کے شعبے میں موجودہ بین الاقوامی معیارات پر غور کرنا چاہوں گا۔
آئیے اسٹینڈرڈائزیشن کے میدان میں شاید سب سے زیادہ مقبول برانڈ کے ساتھ شروع کریں - ISO. تصور کریں، علم کے نظم و نسق کے نظام کے لیے ایک مکمل علیحدہ معیار ہے (ISO 30401:2018)۔ لیکن آج میں اس پر نہیں رہوں گا۔ علم کے انتظام کے نظام کو "کیسے" نظر آنا چاہیے اور کام کرنا چاہیے، یہ سمجھنے سے پہلے، آپ کو اس بات سے اتفاق کرنا ہوگا کہ اصولی طور پر اس کی ضرورت ہے۔
آئیے مثال کے طور پر لیتے ہیں۔ ISO 9001: 2015 (کوالٹی مینجمنٹ سسٹمز)۔ جیسا کہ نام سے پتہ چلتا ہے، یہ کوالٹی مینجمنٹ سسٹمز کے لیے وقف ایک معیاری ہے۔ اس معیار کی تصدیق کے لیے، ایک تنظیم کو یقینی بنانا چاہیے کہ اس کے کاروباری عمل اور مصنوعات اور/یا خدمات شفاف اور ہموار ہوں۔ دوسرے لفظوں میں، سرٹیفکیٹ کا مطلب ہے کہ آپ کی کمپنی میں ہر چیز واضح اور آسانی سے کام کرتی ہے، آپ سمجھتے ہیں کہ موجودہ عمل کی تنظیم کو کیا خطرات لاحق ہیں، آپ جانتے ہیں کہ ان خطرات کو کیسے کنٹرول کیا جائے، اور آپ ان کو کم کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
علم کے انتظام کا اس سے کیا تعلق ہے؟ یہاں یہ ہے کہ اس کا اس سے کیا تعلق ہے:
7.1.6 تنظیمی علم
تنظیم اپنے عمل کو چلانے اور مصنوعات اور خدمات کی مطابقت حاصل کرنے کے لیے درکار علم کا تعین کرے گی۔
علم کو برقرار رکھا جانا چاہیے اور اسے مطلوبہ حد تک مہیا کیا جانا چاہیے۔
تبدیلی کی ضروریات اور رجحانات پر غور کرتے وقت، تنظیم کو اپنے موجودہ علم کو مدنظر رکھنا چاہیے اور اس بات کا تعین کرنا چاہیے کہ کس طرح اضافی علم حاصل کرنا یا اس تک رسائی فراہم کرنا ہے اور اسے اپ ڈیٹ کرنا ہے۔
نوٹ 1: تنظیمی علم کسی تنظیم کے لیے مخصوص علم ہے۔ زیادہ تر تجربے سے ماخوذ۔
علم وہ معلومات ہے جسے تنظیمی اہداف کے حصول کے لیے استعمال اور تبادلہ کیا جاتا ہے۔
نوٹ 2 کسی تنظیم کی علمی بنیاد یہ ہو سکتی ہے:
a) اندرونی ذرائع (مثلاً دانشورانہ املاک؛ تجربے سے حاصل کردہ علم؛ ناکام یا کامیاب منصوبوں سے سیکھے گئے اسباق؛ غیر دستاویزی علم اور تجربے کا جمع اور تبادلہ؛ عمل کے نتائج، مصنوعات اور خدمات میں بہتری)؛
ب) بیرونی ذرائع (مثلاً معیارات، اکیڈمیا، کانفرنسیں، صارفین اور بیرونی سپلائرز سے حاصل کردہ علم)۔
اور ذیل میں، منسلکات میں:
تنظیمی علم کی ضروریات کو متعارف کرایا گیا ہے:
a) تنظیم کو علم کے نقصان سے بچانا، مثال کے طور پر:
- عملے کی تبدیلی؛
- معلومات حاصل کرنے اور تبادلہ کرنے میں ناکامی؛
b) علم حاصل کرنے کے لیے تنظیم کی حوصلہ افزائی کرنا، مثال کے طور پر:
- کرنے سے سیکھنا؛
- رہنمائی
- بینچ مارکنگ
لہذا، کوالٹی مینجمنٹ کے شعبے میں آئی ایس او کا معیار یہ بتاتا ہے کہ اپنی سرگرمیوں کے معیار کو یقینی بنانے کے لیے، ایک انٹرپرائز کو علم کے انتظام میں مشغول ہونا چاہیے۔ یہ ٹھیک ہے، کوئی متبادل نہیں ہے - "ضروری". دوسری صورت میں عدم مطابقت، اور الوداع. یہ حقیقت صرف اس بات کی نشاندہی کرتی ہے کہ یہ تنظیم میں اختیاری پہلو نہیں ہے، کیونکہ IT میں علم کے انتظام کو اکثر سمجھا جاتا ہے، لیکن کاروباری عمل کا ایک لازمی جزو ہے۔
مزید یہ کہ، معیار یہ بتاتا ہے کہ علم کے انتظام کو کن خطرات کو ختم کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے۔ حقیقت میں، وہ بالکل واضح ہیں.
آئیے تصور کریں... نہیں، ایسا نہیں ہے - براہ کرم اپنے کیریئر کی ایک ایسی صورتحال کو یاد رکھیں جب آپ کو واقعی کام کے لیے کچھ معلومات کی ضرورت تھی، اور اس کا واحد کیریئر اس وقت چھٹیوں/کاروباری سفر پر تھا، کمپنی کو مکمل طور پر چھوڑ دیا، یا محض بیمار تھا۔ . آپ کو یاد ہے؟ میرے خیال میں تقریباً ہم سب کو اس سے نمٹنا پڑا ہے۔ اس لمحے آپ کو کیسا لگا؟
اگر کچھ عرصے کے بعد محکمہ کی انتظامیہ پراجیکٹ کی ڈیڈ لائن کو پورا کرنے میں ناکامی کا جائزہ لے رہی ہے، تو وہ یقیناً اس پر کسی کو قصور وار تلاش کر کے پرسکون ہو جائے گی۔ لیکن آپ کے لیے ذاتی طور پر، اس وقت جب آپ کو علم کی ضرورت تھی، یہ سمجھنا کہ "RM قصوروار ہے، جو بالی گئے اور سوالات کے معاملے میں کوئی ہدایات نہیں چھوڑیں۔" یقیناً وہ قصور وار ہے۔ لیکن یہ آپ کے مسئلے کو حل کرنے میں مدد نہیں کرے گا۔
اگر علم کو کسی ایسے نظام میں دستاویز کیا جائے جو ان لوگوں کے لیے قابل رسائی ہو جنہیں اس کی ضرورت ہو، تو بیان کردہ "ریزورٹ" کہانی تقریباً ناممکن ہو جاتی ہے۔ اس طرح، کاروباری عمل کے تسلسل کو یقینی بنایا جاتا ہے، جس کا مطلب ہے کہ چھٹیاں، ملازمین کی روانگی اور بس کا بدنام عنصر انٹرپرائز کے لیے خطرہ نہیں ہے - پروڈکٹ/سروس کا معیار اپنی معمول کی سطح پر رہے گا۔
اگر کمپنی کے پاس معلومات اور تجربے کے تبادلے اور ذخیرہ کرنے کا ایک پلیٹ فارم ہے، اور اس پلیٹ فارم کو استعمال کرنے کا کلچر (عادت) بھی بنا ہوا ہے، تو ملازمین کو کسی ساتھی کے جواب کے لیے کئی دن انتظار نہیں کرنا پڑتا (یا یہاں تک کہ کئی دنوں تک تلاش کرنا پڑتا ہے۔ اس ساتھی کے لیے) اور اپنے کاموں کو روک دیں۔
میں عادت کی بات کیوں کر رہا ہوں؟ کیونکہ لوگوں کے لیے اس کا استعمال شروع کرنے کے لیے علم کی بنیاد بنانا کافی نہیں ہے۔ ہم سب گوگل پر اپنے سوالات کے جوابات تلاش کرنے کے عادی ہیں، اور ہم اکثر انٹرانیٹ کو تعطیلات کی درخواستوں اور نوٹس بورڈز کے ساتھ منسلک کرتے ہیں۔ ہمیں انٹرانیٹ پر "Agile فریم ورک کے بارے میں معلومات کی تلاش" (مثال کے طور پر) کی عادت نہیں ہے۔ لہٰذا، اگر ہمارے پاس ایک سیکنڈ میں بہترین علم کی بنیاد ہو تو بھی کوئی بھی اسے اگلے سیکنڈ (یا اگلے مہینے) استعمال کرنا شروع نہیں کرے گا - کوئی عادت نہیں ہے۔ اپنی عادات کو تبدیل کرنا تکلیف دہ اور وقت طلب ہے۔ ہر کوئی اس کے لیے تیار نہیں ہے۔ خاص طور پر اگر انہوں نے 15 سال تک "اسی طرح کام کیا"۔ لیکن اس کے بغیر کمپنی کا علمی اقدام ناکام ہو جائے گا۔ یہی وجہ ہے کہ KM ماہرین نالج مینجمنٹ کو تبدیلی کے انتظام سے جوڑتے ہیں۔
اس حقیقت پر بھی توجہ دینے کے قابل ہے کہ "بدلتی ہوئی ضروریات اور رجحانات پر غور کرتے وقت، ایک تنظیم کو اپنے موجودہ علم کو مدنظر رکھنا چاہیے..."، یعنی بدلتی ہوئی دنیا میں فیصلے کرتے وقت پچھلے تجربے کا حوالہ دینے کا کلچر تیار کریں۔ اور دوبارہ نوٹس کریں۔ "ضروری".
ویسے، معیاری کا یہ چھوٹا پیراگراف تجربے کے بارے میں بہت کچھ کہتا ہے۔ عام طور پر، جب علم کے انتظام کی بات آتی ہے، تو دقیانوسی تصورات نالج بیس کی تصویر تجویز کرنے لگتے ہیں جس میں سینکڑوں دستاویزات فائلوں کی شکل میں رکھی جاتی ہیں (ضابطے، ضروریات)۔ لیکن آئی ایس او تجربے کی بات کرتا ہے۔ کمپنی اور اس کے ہر ملازم کے ماضی کے تجربے سے حاصل کردہ علم ہی آپ کو غلطیوں کو دہرانے کے خطرے سے بچنے، فوری طور پر زیادہ منافع بخش فیصلے کرنے اور یہاں تک کہ ایک نئی پروڈکٹ بنانے کی اجازت دیتا ہے۔ نالج مینجمنٹ کے میدان میں سب سے زیادہ سمجھدار کمپنیوں میں (بشمول روسی کمپنیاں)، نالج مینجمنٹ کو کمپنی کے کیپٹلائزیشن کو بڑھانے، نئی مصنوعات بنانے، نئے آئیڈیاز تیار کرنے اور عمل کو بہتر بنانے کا ایک ذریعہ سمجھا جاتا ہے۔ یہ علم کی بنیاد نہیں ہے، یہ اختراع کا طریقہ کار ہے۔ اس کو مزید تفصیل سے سمجھنے میں ہماری مدد کرتا ہے۔ PMI کی PMBOK گائیڈ.
پی ایم بی او کے۔ پراجیکٹ مینجمنٹ پر علم کی باڈی کے لیے ایک گائیڈ ہے، ایک PM ہینڈ بک۔ اس گائیڈ کے چھٹے ایڈیشن (2016) نے پراجیکٹ انٹیگریشن مینجمنٹ پر ایک سیکشن متعارف کرایا، جس کے نتیجے میں پراجیکٹ نالج مینجمنٹ پر ایک ذیلی سیکشن شامل ہے۔ یہ پیراگراف "دستی کے صارفین کے تبصروں کی بنیاد پر" بنایا گیا تھا، یعنی حقیقی حالات میں گائیڈ کے پچھلے ورژن استعمال کرنے کے تجربے کا نتیجہ بن گیا۔ اور حقیقت علم کے انتظام کا تقاضا کرتی ہے!
نئی آئٹم کا بنیادی آؤٹ پٹ "سبقوں کا رجسٹر" ہے (اوپر بیان کردہ آئی ایس او معیار میں، ویسے، اس کا ذکر بھی کیا گیا ہے)۔ مزید برآں، انتظامیہ کے مطابق، اس رجسٹر کی تالیف پورے منصوبے کے نفاذ کے دوران کی جانی چاہیے، نہ کہ اس کے مکمل ہونے پر، جب نتیجہ کا تجزیہ کرنے کا وقت آئے۔ میری رائے میں، یہ فرتیلی میں پسپائی سے بہت ملتا جلتا ہے، لیکن میں اس کے بارے میں ایک الگ پوسٹ لکھوں گا۔ PMBOK میں لفظی متن اس طرح پڑھتا ہے:
پروجیکٹ نالج مینجمنٹ موجودہ علم کو استعمال کرنے اور پراجیکٹ کے اہداف کو حاصل کرنے اور تنظیم میں سیکھنے کو فروغ دینے کے لیے نیا علم تخلیق کرنے کا عمل ہے۔
پراجیکٹ انٹیگریشن مینجمنٹ نالج ایریا کے لیے دیگر تمام علمی شعبوں سے حاصل کردہ نتائج کے انضمام کی ضرورت ہوتی ہے۔
انضمام کے عمل میں ابھرتے ہوئے رجحانات میں شامل ہیں، لیکن ان تک محدود نہیں ہیں:
...
• پراجیکٹ کے علم کا انتظام
افرادی قوت کی بڑھتی ہوئی موبائل اور بدلتی ہوئی نوعیت کے لیے پورے پروجیکٹ لائف سائیکل میں علم کی وضاحت اور اسے ہدف کے سامعین تک منتقل کرنے کے لیے مزید سخت عمل کی ضرورت ہے تاکہ علم ضائع نہ ہو۔
***
اس عمل کے اہم فوائد یہ ہیں کہ تنظیم کے پہلے سے حاصل کردہ علم کو پروجیکٹ کے نتائج حاصل کرنے یا بہتر بنانے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے، اور موجودہ پروجیکٹ سے حاصل کردہ علم تنظیم کی کارروائیوں اور مستقبل کے منصوبوں یا اس کے مراحل میں معاونت کے لیے دستیاب رہتا ہے۔ یہ عمل پورے منصوبے میں جاری ہے۔
میں یہاں دستی کے پورے بڑے حصے کو کاپی پیسٹ نہیں کروں گا۔ آپ اس سے اپنے آپ کو واقف کر سکتے ہیں اور مناسب نتیجہ اخذ کر سکتے ہیں۔ میرے خیال میں مذکورہ بالا اقتباسات کافی ہیں۔ مجھے ایسا لگتا ہے کہ پروجیکٹ کے علم کو منظم کرنے کے وزیر اعظم کے کام میں اس طرح کی تفصیل کی موجودگی پہلے سے ہی پروجیکٹس پر کام کرتے وقت اس پہلو کی اہمیت کی نشاندہی کرتی ہے۔ ویسے، میں اکثر مقالہ سنتا ہوں: "دوسرے محکموں میں ہمارے علم کی ضرورت کسے ہے؟" میرا مطلب ہے، کس کو یہ سبق سیکھنے کی ضرورت ہے؟
درحقیقت، یہ اکثر دیکھا گیا ہے کہ ایک اکائی خود کو "خلا میں موجود اکائی" کے طور پر دیکھتی ہے۔ یہاں ہم اپنی لائبریری کے ساتھ ہیں، لیکن باقی کمپنی موجود ہے، اور ہماری لائبریری کے بارے میں علم اس کے لیے کوئی کام نہیں ہے۔ لائبریری کے بارے میں - شاید. ساتھ کے عمل کے بارے میں کیا خیال ہے؟
ایک چھوٹی سی مثال: منصوبے پر کام کے دوران ٹھیکیدار کے ساتھ بات چیت ہوئی۔ مثال کے طور پر، ایک ڈیزائنر کے ساتھ. ٹھیکیدار ایسا نکلا، ڈیڈ لائن سے محروم، اور اضافی ادائیگی کے بغیر کام مکمل کرنے سے انکار کر دیا۔ RM نے سیکھے گئے اسباق کے رجسٹر میں درج کیا کہ اس ناقابل اعتماد ٹھیکیدار کے ساتھ کام کرنا قابل نہیں تھا۔ اسی وقت، مارکیٹنگ میں کہیں وہ ڈیزائنر کی تلاش میں تھے اور اسی ٹھیکیدار سے ملاقات ہوئی۔ اور اس وقت دو اختیارات ہیں:
a) اگر کمپنی کے پاس تجربے کو دوبارہ استعمال کرنے کا ایک اچھی طرح سے قائم شدہ ثقافت ہے، تو مارکیٹنگ کا ایک ساتھی سیکھے گئے اسباق کے رجسٹر میں دیکھے گا کہ آیا کسی نے پہلے ہی اس ٹھیکیدار سے رابطہ کیا ہے، ہمارے وزیر اعظم کی طرف سے منفی رائے دیکھے گا اور وقت ضائع نہیں کرے گا۔ اس ناقابل اعتماد ٹھیکیدار کے ساتھ بات چیت کرنے والی رقم۔
b) اگر کمپنی کے پاس ایسا کلچر نہیں ہے، تو مارکیٹر اسی ناقابل اعتبار ٹھیکیدار کی طرف رجوع کرے گا، کمپنی کا پیسہ، وقت ضائع کرے گا اور مثال کے طور پر ایک اہم اور فوری تشہیری مہم میں خلل ڈال سکتا ہے۔
کون سا آپشن زیادہ کامیاب لگتا ہے؟ اور نوٹ کریں کہ یہ اس پروڈکٹ کے بارے میں معلومات نہیں تھی جو تیار کی جا رہی تھی جو مفید تھی، بلکہ ترقی کے ساتھ ہونے والے عمل کے بارے میں تھی۔ اور یہ کسی دوسرے RM کے لیے نہیں بلکہ بالکل مختلف سمت کے ملازم کے لیے مفید ثابت ہوا۔ لہذا نتیجہ: ترقی کو سیلز، کاروباری تجزیات سے تکنیکی مدد، اور انتظامی انتظام سے آئی ٹی سے الگ نہیں سمجھا جا سکتا۔ کمپنی میں ہر ایک کے پاس کام کا تجربہ ہے جو کمپنی میں کسی اور کے لیے مفید ہو گا۔ اور یہ ضروری نہیں کہ متعلقہ علاقوں کے نمائندے ہوں گے۔
تاہم اس منصوبے کا تکنیکی پہلو بھی کارآمد ثابت ہو سکتا ہے۔ اپنی کمپنی میں پچھلے کچھ سالوں کے منصوبوں کا آڈٹ کرنے کی کوشش کریں۔ آپ حیران ہوں گے کہ اسی طرح کے مسائل کو حل کرنے کے لیے کتنی سائیکلیں ایجاد کی گئی ہیں۔ کیوں؟ کیونکہ علم بانٹنے کا عمل قائم نہیں ہوا ہے۔
لہذا، پی ایم آئی مینوئل کے مطابق نالج مینجمنٹ پی ایم کے کاموں میں سے ایک ہے۔ جیسا کہ ہم دیکھ سکتے ہیں، دو معروف تنظیمیں جو اپنے معیارات کے مطابق معاوضہ سرٹیفیکیشن کرتی ہیں، کوالٹی کنٹرول اور پراجیکٹ کے کام کے لیے ان کی فہرست میں نالج مینجمنٹ شامل ہے۔ آئی ٹی کمپنیوں کے مینیجرز اب بھی کیوں اس بات پر یقین رکھتے ہیں کہ علم کا انتظام دستاویزی ہے؟ کولر اور سگریٹ نوشی کے کمرے علم کے تبادلے کے مراکز کیوں بنے رہتے ہیں؟ یہ سب سمجھ اور عادات کا معاملہ ہے۔ مجھے امید ہے کہ آئی ٹی مینیجرز بتدریج نالج مینجمنٹ کے شعبے سے زیادہ واقف ہو جائیں گے، اور زبانی روایت اب کمپنی میں علم کو محفوظ رکھنے کے لیے ایک آلے کے طور پر کام نہیں کرے گی۔ اپنے کام کے معیارات کا مطالعہ کریں - ان میں بہت ساری دلچسپ چیزیں ہیں!
ماخذ: www.habr.com