"اوپن آرگنائزیشن": افراتفری میں کیسے گم نہ ہوں اور لاکھوں کو متحد کریں۔

Red Hat، روسی اوپن سورس کمیونٹی اور اس میں شامل ہر فرد کے لیے ایک اہم دن آ گیا ہے - یہ روسی زبان میں شائع ہوا تھا۔ جم وائٹ ہرسٹ کی کتاب، دی اوپن آرگنائزیشن: جوش و جذبہ جو نتائج حاصل کرتا ہے۔. وہ تفصیل سے اور واضح طور پر بتاتی ہیں کہ ہم Red Hat پر کس طرح بہترین خیالات اور انتہائی باصلاحیت لوگوں کو راستہ فراہم کرتے ہیں، اور یہ بھی کہ کس طرح افراتفری میں گم نہ ہوں اور دنیا بھر کے لاکھوں لوگوں کو متحد کریں۔

یہ کتاب زندگی اور عمل کے بارے میں بھی ہے۔ اس میں ہر اس شخص کے لیے بہت سارے مشورے ہیں جو یہ سیکھنا چاہتا ہے کہ اوپن آرگنائزیشن ماڈل کا استعمال کرتے ہوئے کمپنی کیسے بنائی جائے اور اس کا مؤثر طریقے سے انتظام کیا جائے۔ ذیل میں کتاب میں دیے گئے چند اہم اصول ہیں جنہیں آپ ابھی نوٹ کر سکتے ہیں۔

کمپنی کے ساتھ جم کی ملازمت کی تاریخ قابل ذکر ہے۔ یہ ظاہر کرتا ہے کہ اوپن سورس کی دنیا میں کوئی دھوم دھام نہیں ہے، لیکن قیادت کے لیے ایک نیا طریقہ ہے:

"بھرتی کرنے والے سے بات کرنے کے بعد، میں نے ایک انٹرویو میں دلچسپی ظاہر کی، اور اس نے پوچھا کہ کیا مجھے اتوار کے روز شمالی کیرولینا کے ریلے میں واقع ریڈ ہیٹ ہیڈ کوارٹر جانے میں کوئی اعتراض نہیں ہے۔ میں نے سوچا کہ اتوار کو ملنے کا ایک عجیب دن تھا۔ لیکن چونکہ میں ابھی پیر کو نیویارک جانے والا تھا، عام طور پر یہ میرے راستے میں تھا، اور میں نے اتفاق کیا۔ میں اٹلانٹا سے ہوائی جہاز میں سوار ہوا اور ریلی ڈرہم ہوائی اڈے پر اترا۔ وہاں سے، میں نے ایک ٹیکسی لی جس نے مجھے یونیورسٹی آف نارتھ کیرولینا کیمپس میں ریڈ ہیٹ کی عمارت کے سامنے اتار دیا۔ یہ اتوار کا دن تھا، صبح 9:30 بجے، اور آس پاس کوئی نہیں تھا۔ لائٹس بند تھیں اور چیک کرنے پر پتہ چلا کہ دروازے بند تھے۔ پہلے میں نے سوچا کہ مجھے بے وقوف بنایا جا رہا ہے۔ جب میں ٹیکسی میں واپس جانے کے لیے مڑا تو میں نے دیکھا کہ وہ پہلے ہی چلی گئی تھی۔ بہت جلد بارش شروع ہو گئی، میرے پاس چھتری نہیں تھی۔

جیسے ہی میں ٹیکسی پکڑنے کے لیے کہیں جانے والا تھا، میتھیو شولک، جو بعد میں بورڈ آف ڈائریکٹرز کے چیئرمین اور ریڈ ہیٹ کے سی ای او تھے، اپنی گاڑی میں لے گئے۔ "ہیلو" اس نے سلام کیا۔ "کیا آپ کافی پینا پسند کریں گے؟" یہ انٹرویو شروع کرنے کا ایک غیر معمولی طریقہ لگتا تھا، لیکن میں جانتا تھا کہ مجھے کافی پینے کی ضرورت ہے۔ بالآخر، میں نے سوچا، میرے لیے ہوائی اڈے تک ٹیکسی پکڑنا آسان ہوگا۔

شمالی کیرولائنا میں اتوار کی صبح کافی پرسکون ہوتی ہے۔ دوپہر سے پہلے کھلنے والی کافی شاپ تلاش کرنے میں ہمیں تھوڑا وقت لگا۔ کافی شاپ شہر میں سب سے اچھی نہیں تھی اور صاف ستھری بھی نہیں تھی، لیکن اس نے کام کیا اور آپ وہاں تازہ پکی ہوئی کافی پی سکتے ہیں۔ ہم ایک میز پر بیٹھ کر باتیں کرنے لگے۔

تقریباً تیس منٹ یا اس سے زیادہ کے بعد میں نے محسوس کیا کہ مجھے چیزیں پسند ہیں۔ انٹرویو روایتی نہیں تھا لیکن گفتگو خود ہی بہت دلچسپ نکلی۔ ریڈ ہیٹ کی کارپوریٹ حکمت عملی یا وال سٹریٹ پر اس کی تصویر کے باریک نکات پر بحث کرنے کے بجائے — جس کے لیے میں نے تیار کیا تھا — میتھیو شولک نے میری امیدوں، خوابوں اور اہداف کے بارے میں مزید پوچھا۔ اب یہ مجھ پر واضح ہے کہ شولک اس بات کا اندازہ لگا رہا تھا کہ آیا میں کمپنی کے ذیلی ثقافت اور انتظامی انداز کے مطابق ہوں گا۔

ہمارے فارغ ہونے کے بعد، شولک نے کہا کہ وہ مجھے کمپنی کے جنرل کونسلر، مائیکل کننگھم سے ملوانا چاہتے ہیں، اور مشورہ دیا کہ میں ابھی دوپہر کے کھانے کے لیے ان سے ملوں۔ میں راضی ہو گیا اور ہم جانے کے لیے تیار ہو گئے۔ تب میرے بات کرنے والے نے دریافت کیا کہ اس کے پاس اپنا بٹوہ نہیں ہے۔ "افوہ،" اس نے کہا۔ - میرے پاس پیسے نہیں ہیں. اور آپ؟" اس نے مجھے حیرت میں ڈال دیا، لیکن میں نے جواب دیا کہ میرے پاس پیسے ہیں اور مجھے کافی کی ادائیگی میں کوئی اعتراض نہیں ہے۔

چند منٹ بعد، شولک نے مجھے میکسیکن کے ایک چھوٹے سے ریستوراں میں چھوڑ دیا، جہاں میں مائیکل کننگھم سے ملا۔ لیکن پھر، کوئی روایتی انٹرویو یا کاروباری ملاقات نہیں ہوئی، بلکہ ایک اور دلچسپ گفتگو ہوئی۔ جب ہم بل ادا کرنے والے تھے تو پتہ چلا کہ ریسٹورنٹ کی کریڈٹ کارڈ مشین ٹوٹی ہوئی ہے اور ہم صرف نقد رقم ہی لے سکتے ہیں۔ کننگھم میری طرف متوجہ ہوا اور پوچھا کہ کیا میں ادائیگی کرنے کے لیے تیار ہوں، کیونکہ اس کے پاس کوئی نقدی نہیں تھی۔ چونکہ میں نیویارک جا رہا تھا، میرے پاس کافی نقدی تھی، اس لیے میں نے دوپہر کے کھانے کے لیے ادائیگی کی۔

کننگھم نے مجھے ہوائی اڈے پر لے جانے کی پیشکش کی، اور ہم اس کی گاڑی میں چلے گئے۔ چند منٹوں کے بعد، اس نے پوچھا، "کیا آپ کو کوئی اعتراض ہے اگر میں رک جاؤں اور گیس حاصل کروں؟ ہم پوری طرح آگے بڑھیں گے۔" ’’کوئی مسئلہ نہیں،‘‘ میں نے جواب دیا۔ جیسے ہی میں نے پمپ کی تال کی آواز سنی، کھڑکی پر دستک ہوئی۔ یہ کننگھم تھا۔ "ارے، وہ یہاں کریڈٹ کارڈ نہیں لیتے،" اس نے کہا۔ "کیا میں کچھ پیسے ادھار لے سکتا ہوں؟" میں نے سوچنا شروع کیا کہ کیا یہ واقعی انٹرویو تھا یا کسی قسم کا دھوکہ۔

اگلے دن، نیویارک میں، میں نے ریڈ ہیٹ میں اپنی بیوی کے ساتھ اس انٹرویو پر بات کی۔ میں نے اسے بتایا کہ بات چیت بہت دلچسپ تھی، لیکن مجھے یقین نہیں تھا کہ آیا یہ لوگ مجھے ملازمت دینے میں سنجیدہ ہیں: شاید وہ صرف مفت کھانا اور گیس چاہتے ہیں؟ آج کی اس ملاقات کو یاد کرتے ہوئے، میں سمجھتا ہوں کہ شولک اور کننگھم محض کھلے عام لوگ تھے اور میرے ساتھ کسی دوسرے شخص کی طرح سلوک کرتے تھے جس کے ساتھ وہ کافی، لنچ یا گیس بھر سکتے تھے۔ ہاں، یہ مضحکہ خیز اور یہاں تک کہ مضحکہ خیز ہے کہ وہ دونوں بغیر پیسوں کے ختم ہوگئے۔ لیکن ان کے لیے یہ پیسے کے بارے میں نہیں تھا۔ وہ، اوپن سورس کی دنیا کی طرح، سرخ قالین بچھانے یا دوسروں کو یہ باور کرانے کی کوشش کرنے پر یقین نہیں رکھتے تھے کہ سب کچھ درست ہے۔ وہ صرف مجھے بہتر طور پر جاننے کی کوشش کر رہے تھے، ہمارے اختلافات کو متاثر کرنے یا نشاندہی کرنے کی کوشش نہیں کر رہے تھے۔ وہ جاننا چاہتے تھے کہ میں کون ہوں۔

ریڈ ہیٹ میں میرے پہلے انٹرویو نے مجھے واضح طور پر دکھایا کہ یہاں کام مختلف تھا۔ اس کمپنی کے پاس مینیجرز کے لیے روایتی درجہ بندی اور خصوصی سلوک نہیں تھا، کم از کم اس شکل میں جو کہ دوسری کمپنیوں میں رواج ہے۔ وقت گزرنے کے ساتھ، میں نے یہ بھی سیکھا کہ Red Hat میرٹ کریسی کے اصول پر یقین رکھتا ہے: بہترین آئیڈیا کو عملی جامہ پہنانے کی کوشش کرنا ہمیشہ قابل قدر ہے، قطع نظر اس کے کہ یہ سینئر مینجمنٹ کی طرف سے آیا ہو یا گرمیوں کے انٹرن سے۔ دوسرے لفظوں میں، Red Hat میں میرے پہلے تجربے نے مجھے اس بات سے متعارف کرایا کہ قیادت کا مستقبل کیسا لگتا ہے۔

قابلیت کو فروغ دینے کے لئے نکات

میرٹ کریسی اوپن سورس کمیونٹی کی بنیادی قدر ہے۔ ہمارے لیے اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا کہ آپ اہرام کی کس سطح پر قابض ہیں، اہم بات یہ ہے کہ آپ کے خیالات کتنے اچھے ہیں۔ جم کی تجویز یہ ہے:

• کبھی نہ کہیں، "باس یہی چاہتا ہے،" اور درجہ بندی پر بھروسہ نہ کریں۔ یہ مختصر مدت میں آپ کی مدد کر سکتا ہے، لیکن یہ اس طرح نہیں ہے کہ آپ قابلیت کی تعمیر کرتے ہیں.
• عوامی طور پر کامیابیوں اور اہم شراکتوں کو تسلیم کریں۔ یہ کاپی پر پوری ٹیم کے ساتھ ایک سادہ شکریہ ای میل ہوسکتا ہے۔
• غور کریں: کیا آپ کا اختیار تنظیمی ڈھانچے میں آپ کی حیثیت کا ایک کام ہے (یا مراعات یافتہ معلومات تک رسائی)، یا یہ آپ کی کمائی ہوئی عزت کا نتیجہ ہے؟ اگر پہلی ہے تو دوسری پر کام شروع کر دیں۔
• رائے طلب کریں اور کسی مخصوص موضوع پر خیالات جمع کریں۔ آپ کو ہر چیز پر رد عمل ظاہر کرنا چاہئے، صرف بہترین کی جانچ کریں۔ لیکن صرف بہترین خیالات نہ لیں اور ان کے ساتھ آگے بڑھیں - میرٹ کریسی کے جذبے کو تقویت دینے کے لیے ہر موقع کا فائدہ اٹھائیں، ہر اس شخص کو کریڈٹ دیں جو اس کا مستحق ہے۔
• اپنی ٹیم کے ایک مثالی رکن کو ایک دلچسپ اسائنمنٹ پیش کرکے پہچانیں، چاہے یہ ان کے معمول کے کام کے شعبے میں نہ ہو۔

اپنے راک اسٹارز کو ان کے شوق کی پیروی کرنے دیں۔

جوش اور شمولیت ایک کھلی تنظیم میں دو بہت اہم الفاظ ہیں۔ وہ کتاب میں مسلسل دہرائے جاتے ہیں۔ لیکن آپ پرجوش تخلیقی لوگوں کو محنت کرنے کے لیے حاصل نہیں کر سکتے، ٹھیک ہے؟ بصورت دیگر، آپ کو وہ سب کچھ نہیں ملے گا جو ان کی صلاحیتوں کی پیشکش کرتی ہے۔ Red Hat پر، ان کے اپنے منصوبوں کے لیے رکاوٹوں کو جتنا ممکن ہو دور کیا جاتا ہے:

"جدت کو چلانے کے لیے، کمپنیاں بہت سی چیزیں آزماتی ہیں۔ گوگل کا طریقہ کار دلچسپ ہے۔ 2004 میں جب سے گوگل ہر گھر میں جانا پہچانا گیا، انٹرنیٹ کے کاروبار کے ایگزیکٹوز اور نظریات کے ماہرین نے کمپنی کی شاندار کامیابی کو دہرانے کے لیے اس کے اہم راز سے پردہ اٹھانے کی کوشش کی۔ سب سے مشہور، لیکن فی الحال بند ہونے والے پروگراموں میں سے ایک یہ تھا کہ گوگل کے تمام ملازمین سے کہا گیا تھا کہ وہ اپنے وقت کا 20 فیصد تقریباً ہر وہ کام کرنے میں صرف کریں جو وہ چاہتے ہیں۔ خیال یہ تھا کہ اگر ملازمین اپنے پراجیکٹس اور آئیڈیاز کو آگے بڑھاتے ہیں جن کے بارے میں وہ کام سے باہر پرجوش ہیں، تو وہ اختراع کرنا شروع کر دیں گے۔ تیسرے فریق کے کامیاب منصوبے اس طرح پیدا ہوئے: GoogleSuggest، AdSense برائے مواد اور Orkut؛ وہ سب اس 20 فیصد تجربے سے آئے ہیں—ایک متاثر کن فہرست! […]

Red Hat میں، ہم کم رسمی طریقہ اختیار کرتے ہیں۔ ہمارے پاس اس بارے میں کوئی طے شدہ پالیسی نہیں ہے کہ ہمارے ہر ملازم کو "جدت" پر کتنا وقت گزارنا چاہیے۔ لوگوں کو خود کو تعلیم دینے کے لیے وقف وقت دینے کے بجائے، ہم اس بات کو یقینی بناتے ہیں کہ ملازمین اپنا وقت نئی چیزیں سیکھنے میں گزارنے کا حق حاصل کریں۔ سچ پوچھیں تو بہت سے لوگوں کے پاس ایسا وقت بہت کم ہوتا ہے لیکن ایسے لوگ بھی ہوتے ہیں جو اپنا تقریباً پورا کام کا دن اختراع پر گزار دیتے ہیں۔

سب سے عام معاملہ کچھ اس طرح نظر آتا ہے: کوئی ایک سائیڈ پروجیکٹ پر کام کرتا ہے (اگر اس نے مینیجرز کو اس کی اہمیت کی وضاحت کی - براہ راست کام کی جگہ پر؛ یا غیر کام کے اوقات کے دوران - اس کی اپنی پہل پر)، اور بعد میں یہ کام سب کچھ لے سکتا ہے۔ اس کے موجودہ اوقات۔

ذہن سازی سے زیادہ

"لائییکل ڈگریشن۔ الیکس فیکنی اوسبورن دماغی طوفان کے طریقہ کار کا موجد ہے، جس کا تسلسل آج ہم آہنگی کا طریقہ ہے۔ یہ دلچسپ بات ہے کہ یہ خیال دوسری جنگ عظیم کے دوران ظاہر ہوا، جب اوسبورن نے ایک امریکی کارگو قافلے کے ایک بحری جہاز کی کمانڈ کی جسے جرمن آبدوز کے ٹارپیڈو حملے کا خطرہ تھا۔ پھر کپتان کو وہ تکنیک یاد آئی جس کا سہارا قرون وسطیٰ کے بحری قزاقوں نے لیا تھا: اگر عملہ مشکل میں پڑ جاتا ہے، تو تمام ملاح باری باری ڈیک پر جمع ہوتے ہیں اور مسئلہ کو حل کرنے کا طریقہ تجویز کرتے ہیں۔ بہت سارے خیالات تھے، جن میں پہلی نظر میں مضحکہ خیز بھی شامل تھے: مثال کے طور پر، پوری ٹیم کے ساتھ ٹارپیڈو پر اڑانے کا خیال۔ لیکن جہاز کے پمپ کے جیٹ کے ساتھ، جو ہر جہاز پر دستیاب ہوتا ہے، یہ بالکل ممکن ہے کہ ٹارپیڈو کو سست کر دیا جائے یا اس کا راستہ بھی بدل جائے۔ نتیجے کے طور پر، اوسبورن نے ایک ایجاد کو پیٹنٹ بھی کر لیا: جہاز کے کنارے پر ایک اضافی پروپیلر نصب کیا گیا ہے، جو پانی کی ایک ندی کو ساتھ ساتھ چلاتا ہے، اور ٹارپیڈو ساتھ ساتھ پھسلتا ہے۔

ہمارا جم مسلسل دہراتا ہے کہ کھلی تنظیم میں کام کرنا اتنا آسان نہیں ہے۔ یہاں تک کہ انتظامیہ کو بھی مل جاتا ہے، کیونکہ کسی کو بھی اپنی رائے کا دفاع کرنے کی ضرورت نہیں بخشی جاتی ہے۔ لیکن بہترین نتائج حاصل کرنے کے لیے بالکل یہی طریقہ درکار ہے:

"آن لائن [اوپن سورس] فورمز اور چیٹ روم اکثر ہر چیز کے بارے میں جاندار اور بعض اوقات تلخ بحثوں سے بھرے ہوتے ہیں، سافٹ ویئر بگ کو کس طرح ٹھیک کیا جائے سے لے کر اگلی اپ ڈیٹ میں کن نئی خصوصیات پر غور کیا جانا چاہیے۔ ایک اصول کے طور پر، یہ بات چیت کا پہلا مرحلہ ہے، جس کے دوران نئے خیالات کو آگے بڑھایا جاتا ہے اور جمع کیا جاتا ہے، لیکن ہمیشہ ایک اگلا دور ہوتا ہے - تنقیدی تجزیہ۔ اگرچہ کوئی بھی ان مباحثوں میں حصہ لے سکتا ہے، لیکن ایک شخص کو اپنی پوری طاقت کے ساتھ اپنے موقف کا دفاع کرنے کے لیے تیار رہنا چاہیے۔ غیر مقبول خیالات کو بہترین طور پر مسترد کر دیا جائے گا، بدترین طور پر ان کا مذاق اڑایا جائے گا۔

یہاں تک کہ لینکس آپریٹنگ سسٹم کے خالق Linus Torvalds نے بھی کوڈ میں مجوزہ تبدیلیوں سے اپنے اختلاف کا اظہار کیا۔ ایک دن، Linus اور David Howells، Red Hat کے سرکردہ ڈویلپرز میں سے ایک کوڈ میں تبدیلی کی خوبیوں کے بارے میں ایک گرما گرم بحث چھڑ گئی جس کی Red Hat نے درخواست کی تھی جو ہمارے صارفین کو تحفظ فراہم کرنے میں مدد کرے گی۔ Howells کی درخواست کے جواب میں، Torvalds نے لکھا: "سچ کہوں، یہ [غیر پرنٹ شدہ لفظ] بیوقوف ہے۔ ایسا لگتا ہے کہ ہر چیز ان احمقانہ انٹرفیس کے گرد گھومتی ہے، اور مکمل طور پر احمقانہ وجوہات کی بناء پر۔ ہم ایسا کیوں کریں؟ مجھے موجودہ X.509 پارسر اب پسند نہیں ہے۔ احمقانہ پیچیدہ انٹرفیس بنائے جا رہے ہیں، اور اب ان میں سے 11 ہوں گے۔ - لینس 9۔

تکنیکی تفصیلات کو ایک طرف چھوڑ کر، Torvalds نے اگلے پیغام میں اسی جذبے سے لکھنا جاری رکھا - اور اس طرح کہ میں حوالہ دینے کی ہمت نہیں کرتا۔ یہ تنازع اتنا بلند تھا کہ اس نے وال سٹریٹ جرنل کے صفحات پر بھی جگہ بنا لی۔ […]

اس بحث سے پتہ چلتا ہے کہ زیادہ تر کمپنیاں جو ملکیتی، غیر مفت سافٹ ویئر تیار کرتی ہیں اس بارے میں کھلی بحث نہیں کرتی کہ وہ کن نئی خصوصیات یا تبدیلیوں پر کام کر رہی ہیں۔ جب پروڈکٹ تیار ہو جاتی ہے، کمپنی اسے آسانی سے صارفین کو بھیج دیتی ہے اور آگے بڑھ جاتی ہے۔ ایک ہی وقت میں، لینکس کے معاملے میں، اس بارے میں بات چیت کہ کن تبدیلیوں کی ضرورت ہے اور - سب سے اہم بات - وہ کیوں ضروری ہیں، کم نہیں ہوتیں۔ یہ، یقیناً، پورے عمل کو بہت زیادہ گڑبڑ اور وقت طلب بناتا ہے۔"

جلد رہائی، اکثر رہائی

ہم مستقبل کی پیشین گوئی نہیں کر سکتے، اس لیے ہمیں صرف کوشش کرنی ہے:

"ہم "ابتدائی لانچ، بار بار اپ ڈیٹس" کے اصول پر کام کرتے ہیں۔ کسی بھی سافٹ ویئر پروجیکٹ کا اہم مسئلہ سورس کوڈ میں غلطیوں یا کیڑے کا خطرہ ہے۔ ظاہر ہے، سافٹ ویئر کے ایک ریلیز (ورژن) میں جتنی زیادہ تبدیلیاں اور اپ ڈیٹس جمع ہوں گے، اس ورژن میں بگ ہونے کا امکان اتنا ہی زیادہ ہوگا۔ اوپن سورس سافٹ ویئر ڈویلپرز نے محسوس کیا ہے کہ سافٹ ویئر ورژن کو تیزی سے اور کثرت سے جاری کرنے سے، کسی بھی پروگرام کے ساتھ سنگین مسائل کا خطرہ کم ہو جاتا ہے - بہر حال، ہم تمام اپ ڈیٹس کو ایک ساتھ مارکیٹ میں نہیں لاتے، بلکہ ہر ورژن کے لیے ایک وقت میں ایک۔ وقت گزرنے کے ساتھ، ہم نے دیکھا کہ یہ نقطہ نظر نہ صرف غلطیوں کو کم کرتا ہے، بلکہ مزید دلچسپ حلوں کی طرف بھی جاتا ہے۔ یہ پتہ چلتا ہے کہ مسلسل چھوٹی چھوٹی بہتری لانا طویل مدت میں مزید جدت پیدا کرتا ہے۔ شاید یہاں حیرت کی کوئی بات نہیں ہے۔ جدید مینوفیکچرنگ کے عمل کے کلیدی اصولوں میں سے ایک جیسا کہ kaizen a یا lean b چھوٹی اور بڑھتی ہوئی تبدیلیوں اور اپ ڈیٹس پر توجہ مرکوز کرنا ہے۔

[…] جس پر ہم کام کرتے ہیں اس میں سے زیادہ تر کامیاب نہیں ہوسکتے ہیں۔ لیکن یہ سوچنے میں زیادہ وقت گزارنے کے بجائے کہ کیا کام کرے گا اور کیا نہیں، ہم چھوٹے تجربات کرنے کو ترجیح دیتے ہیں۔ سب سے زیادہ مقبول خیالات کامیابی کا باعث بنیں گے، اور جو کام نہیں کرتے ہیں وہ خود ہی مرجھا جائیں گے۔ اس طرح ہم کمپنی کو زیادہ خطرے کے بغیر صرف ایک چیز کے بجائے بہت سی چیزیں آزما سکتے ہیں۔

یہ وسائل مختص کرنے کا ایک معقول طریقہ ہے۔ مثال کے طور پر، لوگ اکثر مجھ سے پوچھتے ہیں کہ ہم کس طرح منتخب کرتے ہیں کہ کون سے اوپن سورس پروجیکٹ کو کمرشل بنانا ہے۔ جب کہ ہم بعض اوقات پراجیکٹس شروع کرتے ہیں، اکثر ایسا نہیں ہوتا کہ ہم صرف موجودہ پراجیکٹس میں کود پڑتے ہیں۔ انجینئرز کا ایک چھوٹا گروپ — بعض اوقات صرف ایک شخص — اوپن سورس کمیونٹی کے منصوبوں میں سے ایک میں حصہ ڈالنا شروع کر دیتا ہے۔ اگر پراجیکٹ کامیاب ہو جاتا ہے اور ہمارے صارفین میں اس کی مانگ ہوتی ہے، تو ہم اس پر زیادہ وقت اور محنت خرچ کرنا شروع کر دیتے ہیں۔ اگر نہیں، تو ڈویلپرز ایک نئے پروجیکٹ کی طرف بڑھتے ہیں۔ جب تک ہم تجویز کو تجارتی بنانے کا فیصلہ کرتے ہیں، تب تک یہ منصوبہ اس حد تک بڑھ چکا ہو گا کہ حل واضح ہے۔ مختلف پراجیکٹس، بشمول غیر سافٹ ویئر والے، قدرتی طور پر پورے Red Hat میں پھیلتے ہیں یہاں تک کہ یہ سب پر واضح ہو جاتا ہے کہ اب کسی کو اس کل وقتی کام کرنا پڑے گا۔"

کتاب کا ایک اور اقتباس یہ ہے:

"میں نے محسوس کیا کہ اس کردار کو پورا کرنے کے لیے، کل کے رہنماؤں میں ایسی خصوصیات ہونی چاہئیں جنہیں روایتی تنظیموں میں نظر انداز کر دیا جاتا ہے۔ ایک کھلی تنظیم کو مؤثر طریقے سے رہنمائی کرنے کے لیے، لیڈر میں درج ذیل خصوصیات کا ہونا ضروری ہے۔

• ذاتی طاقت اور اعتماد۔ عام لیڈر کامیابی حاصل کرنے کے لیے پوزیشنی طاقت یعنی اپنی پوزیشن کا استعمال کرتے ہیں۔ لیکن میرٹ کریسی میں لیڈروں کو عزت حاصل کرنی چاہیے۔ اور یہ تبھی ممکن ہے جب وہ یہ تسلیم کرنے سے نہ گھبرائیں کہ ان کے پاس تمام جوابات نہیں ہیں۔ انہیں اپنی ٹیم کے ساتھ بہترین حل تلاش کرنے کے لیے مسائل پر بات کرنے اور فوری فیصلے کرنے کے لیے تیار ہونا چاہیے۔
• صبر۔ میڈیا شاذ و نادر ہی اس بارے میں کہانیاں سناتا ہے کہ ایک لیڈر کتنا "صبر" ہے۔ لیکن اسے واقعی صبر کرنا چاہیے۔ جب آپ اپنی ٹیم سے بہترین کوشش اور نتائج حاصل کرنے کے لیے کام کر رہے ہوں، گھنٹوں بات چیت کرتے رہیں اور چیزوں کو بار بار دہراتے رہیں جب تک کہ یہ ٹھیک نہ ہو جائے، آپ کو صبر کرنے کی ضرورت ہے۔
• ہائی EQ (جذباتی ذہانت)۔ اکثر ہم لیڈروں کی ذہانت کو ان کے آئی کیو پر فوکس کرتے ہوئے فروغ دیتے ہیں، جب حقیقت میں جس چیز کو مدنظر رکھنے کی ضرورت ہے وہ ہے ان کی جذباتی ذہانت، یا EQ سکور۔ اگر آپ ان لوگوں کے ساتھ کام کرنے کے قابل نہیں ہیں تو دوسروں میں سب سے ذہین شخص ہونا کافی نہیں ہے۔ جب آپ Red Hat جیسے مصروف ملازمین کی کمیونٹیز کے ساتھ کام کرتے ہیں، اور آپ کے پاس کسی کو آرڈر دینے کی اہلیت نہیں ہوتی ہے، تو آپ کی سننے، تجزیاتی طور پر کارروائی کرنے اور چیزوں کو ذاتی طور پر نہ لینے کی صلاحیت ناقابل یقین حد تک قیمتی ہو جاتی ہے۔
• مختلف ذہنیت۔ روایتی تنظیموں سے آنے والے لیڈروں کی پرورش quid pro quo (لاطینی زبان میں "quid pro quo" کے جذبے کے ساتھ ہوئی تھی، جس کے مطابق ہر عمل کو مناسب منافع ملنا چاہیے۔ لیکن جب آپ کسی خاص کمیونٹی کی تعمیر میں سرمایہ کاری کرنا چاہتے ہیں، تو آپ کو طویل مدتی سوچنے کی ضرورت ہے۔ یہ ایک نازک متوازن ماحولیاتی نظام کی تعمیر کی کوشش کرنے کی طرح ہے، جہاں کوئی بھی غلط قدم عدم توازن پیدا کر سکتا ہے اور طویل مدتی نقصانات کا باعث بن سکتا ہے جو شاید آپ کو ابھی محسوس نہ ہو۔ لیڈروں کو اس ذہنیت سے چھٹکارا حاصل کرنا چاہیے جس کی ضرورت ہے کہ وہ آج کسی بھی قیمت پر نتائج حاصل کریں، اور اس طریقے سے کاروبار شروع کریں جس سے وہ مستقبل میں سرمایہ کاری کر کے زیادہ سے زیادہ فائدے حاصل کر سکیں۔"

اور یہ کیوں ضروری ہے۔

Red Hat ان اصولوں پر رہتا ہے اور کام کرتا ہے جو روایتی درجہ بندی کی تنظیم سے بہت مختلف ہیں۔ اور یہ کام کرتا ہے، یہ ہمیں تجارتی طور پر کامیاب اور انسانی طور پر خوش کرتا ہے۔ ہم نے اس کتاب کا ترجمہ روسی کمپنیوں کے درمیان کھلی تنظیم کے اصولوں کو پھیلانے کی امید میں کیا، ان لوگوں کے درمیان جو چاہتے ہیں اور مختلف طریقے سے رہ سکتے ہیں۔

پڑھیں، کوشش کرو!

ماخذ: www.habr.com