کہانی سچی ہے، میں نے سب کچھ اپنی آنکھوں سے دیکھا۔
کئی سالوں سے، ایک آدمی، آپ میں سے بہت سے لوگوں کی طرح، ایک پروگرامر کے طور پر کام کرتا ہے۔ صرف اس صورت میں، میں اسے اس طرح لکھوں گا: "پروگرامر۔" کیونکہ وہ 1Snik تھا، ایک فکس، پروڈکشن کمپنی میں۔
اس سے پہلے، انہوں نے مختلف خصوصیات کی کوشش کی - 4 سال فرانس میں ایک پروگرامر، پروجیکٹ مینیجر کے طور پر، وہ 200 گھنٹے مکمل کرنے کے قابل تھا، ایک ہی وقت میں اس منصوبے کا فیصد حاصل کرنے کے لۓ، مینجمنٹ اور تھوڑی سی فروخت کر رہا تھا. میں نے اپنے طور پر مصنوعات تیار کرنے کی کوشش کی، 6 ہزار افراد کے ساتھ ایک بڑی کمپنی میں آئی ٹی ڈیپارٹمنٹ کا سربراہ تھا، اپنے قابل پیشے - 1C پروگرامر کو استعمال کرنے کے لیے مختلف آپشنز پر کوشش کی۔
لیکن یہ تمام عہدے کچھ حد تک ڈیڈ اینڈ تھے، بنیادی طور پر آمدنی کے لحاظ سے۔ اس وقت، ہم سب نے تقریباً ایک جیسی رقم وصول کی اور ایک ہی حالات میں کام کیا۔
یہ آدمی سوچ رہا تھا کہ وہ اپنا کاروبار بیچے یا بنائے بغیر مزید پیسے کیسے کما سکتا ہے۔
اس نے خود کو ایک ہوشیار آدمی تصور کیا اور اس کمپنی میں جگہ تلاش کرنے کا فیصلہ کیا جہاں وہ کام کرتا تھا۔ اس جگہ کو کچھ خاص ہونا چاہیے تھا، کسی کے قبضے میں نہیں تھا۔ اور میں چاہتا تھا کہ کمپنی خود اس جگہ کے کسی شخص کو پیسے دینا چاہے، تاکہ کسی کو دھوکہ دینے یا کسی چیز کو دھوکہ دینے کی ضرورت نہ پڑے۔ اس مقصد کے حصول کے لیے: اس عہدے پر فائز شخص کو بہت زیادہ رقم ادا کرنے کی ضرورت ہے۔ ایک سنکی، ایک لفظ میں۔
تلاش قلیل مدتی تھی۔ جس کمپنی میں یہ آدمی کام کرتا تھا، وہاں ایک بالکل مفت جگہ تھی جسے "کاروباری عمل میں چیزوں کو ترتیب دینا" کہا جا سکتا تھا۔ ہر کمپنی میں بہت سے مسائل ہوتے ہیں۔ کچھ ہمیشہ کام نہیں کر رہا ہے، اور کوئی شخص نہیں ہے جو آکر کاروباری عمل کو ٹھیک کرے گا۔ لہذا، اس نے اپنے آپ کو ایک ماہر کے طور پر آزمانے کا فیصلہ کیا جو مالک کی کاروباری عمل میں اس کے مسائل کو حل کرنے میں مدد کرسکتا ہے۔
اس وقت وہ کمپنی میں چھ ماہ سے کام کر رہے تھے اور مارکیٹ میں اوسط تنخواہ وصول کرتے تھے۔ کھونے کے لیے کچھ بھی نہیں تھا، خاص طور پر چونکہ وہ ایک ہی ہفتے کے اندر آسانی سے وہی کام تلاش کر سکتا تھا۔ عام طور پر، اس آدمی نے فیصلہ کیا کہ کچھ بھی برا نہیں ہوگا اگر اچانک کچھ کام نہیں ہوا اور اسے نکال دیا گیا.
اس نے ہمت کی اور مالک کے پاس پہنچا۔ میں نے مشورہ دیا کہ وہ کاروبار میں سب سے زیادہ پریشان کن عمل کو بہتر بنائے۔ اس وقت یہ گودام کا حساب کتاب تھا۔ اب اس کمپنی میں کام کرنے والے ہر شخص کو ان مسائل کو یاد کرتے ہوئے بھی شرم آتی ہے، لیکن انوینٹریز، جو کہ سہ ماہی کی جاتی تھیں، نے اکاؤنٹنگ سسٹم اور دسیوں فیصد کے اصل بیلنس کے درمیان تضادات کو ظاہر کیا۔ اور قیمت میں، اور مقدار میں، اور عہدوں کی تعداد میں۔ یہ ایک آفت تھی۔ کمپنی کے پاس درحقیقت اکاؤنٹنگ سسٹم میں سال میں صرف چار بار درست بیلنس تھا - انوینٹری کی گنتی کے اگلے دن۔ ہمارے آدمی نے اس عمل کو ترتیب دینا شروع کیا۔
آدمی نے مالک سے اتفاق کیا کہ اسے انوینٹری کے نتائج سے انحراف کو نصف تک کم کرنا چاہئے۔ اس کے علاوہ، مالک کو کھونے کے لئے کچھ خاص نہیں تھا، کیونکہ ہمارے ہیرو سے پہلے، مختلف کارکنوں نے پہلے ہی سب کچھ ٹھیک کرنے کی کوشش کی تھی، اور عام طور پر کام کو عملی طور پر ناقابل حل سمجھا جاتا تھا. اس سب نے دلچسپی کو بہت بڑھایا، کیونکہ اگر سب کچھ کام کرتا ہے، تو دوست خود بخود ایک شخص بن جائے گا جو چیزوں کو ترتیب دینے اور ناقابل حل مسائل کو حل کرنے کا طریقہ جانتا ہے.
لہذا، اسے اس کام کا سامنا کرنا پڑا: انوینٹری کے نتائج کی بنیاد پر ایک سال کے اندر 2 گنا انحراف کو کم کرنا۔ پروجیکٹ کے آغاز میں، اسے اس بات کا کوئی اندازہ نہیں تھا کہ اسے کیسے حاصل کیا جائے، لیکن وہ سمجھ گیا کہ گودام کا حساب کتاب ایک سادہ چیز ہے، اس لیے وہ اب بھی کچھ مفید کام کر سکے گا۔ مزید یہ کہ دسیوں فیصد سے دسیوں فیصد تک انحراف کو کم کرنا اتنا مشکل نہیں لگتا۔ کوئی بھی جس نے مشاورتی یا اسی طرح کی سرگرمیوں میں کام کیا ہے وہ سمجھتا ہے کہ زیادہ تر عمل کے مسائل کو کافی آسان اقدامات سے حل کیا جا سکتا ہے۔
جنوری سے مئی تک، اس نے کچھ تیار کیا، تھوڑا سا خودکار کیا، گودام اکاؤنٹنگ کے کاروباری عمل کو دوبارہ لکھا، اسٹور کیپرز، اکاؤنٹنٹس کے کام کے بہاؤ کو تبدیل کیا، اور عام طور پر کسی کو کچھ دکھائے یا بتائے بغیر، پورے نظام کو دوبارہ بنایا۔ مئی میں، اس نے سب کو نئی ہدایات تقسیم کیں، اور سال کی پہلی انوینٹری کے بعد، ایک نئی زندگی شروع ہوئی - اپنے اصولوں کے مطابق کام کرنا۔ نتائج کا مشاہدہ کرنے کے لئے، مستقبل میں کمپنی نے زیادہ کثرت سے انوینٹریوں کو منظم کرنا شروع کر دیا - ہر دو مہینے میں ایک بار. پہلے ہی پہلے نتائج مثبت تھے، اور سال کے آخر تک، آڈٹ کے نتائج سے انحراف ایک فیصد تک کم ہو گیا تھا۔
کامیابی بہت بڑی تھی، لیکن کوئی اس کی پائیداری پر یقین نہیں کر سکتا تھا۔ اس آدمی کو خود شک تھا کہ اگر اس نے ایک طرف ہٹ کر اس عمل کا مشاہدہ کرنا چھوڑ دیا تو نتیجہ محفوظ رہے گا۔ اس کے باوجود، ایک نتیجہ تھا، اور آدمی کو وہ سب کچھ مل گیا جس پر اس نے مالک کے ساتھ اتفاق کیا تھا۔ پھر، کئی سالوں کے بعد، نتیجہ کے استحکام کی تصدیق کی گئی تھی - کئی سالوں کے لئے انحراف 1٪ کے اندر رہے.
پھر اس نے تجربہ دہرانے کا فیصلہ کیا اور تجویز پیش کی کہ مالک ایک اور مشکل عمل کو بہتر بنائے - سپلائی۔ ایسی قلتیں تھیں جو ہمیں اپنے صارفین کے مطلوبہ حجم کو بھیجنے کی اجازت نہیں دیتی تھیں۔ ہم نے اتفاق کیا کہ ایک سال کے اندر خسارے کو آدھا کر دیا جائے گا، اور لڑکا 10C سے متعلق 15-1 پراجیکٹس بھی مکمل کرے گا - تاکہ مختلف کاروباری عملوں اور دیگر بدعتوں کو خودکار بنایا جا سکے۔
دوسرے سال میں سب کچھ دوبارہ کامیابی سے مکمل ہوا، خسارے میں 2 گنا سے زیادہ کمی آئی، تمام آئی ٹی منصوبے کامیابی سے مکمل ہوئے۔
چونکہ تنخواہ نے پہلے ہی دو سال پہلے ہی اس آدمی کی تمام ضروریات پوری کر دی تھیں، اس لیے اس نے تھوڑا سا بسنے، پرسکون ہونے اور ایک آرام دہ اور گرم جگہ پر بیٹھنے کا فیصلہ کیا جو اس نے اپنے لیے بنائی تھی۔
وہ کیسا تھا؟ رسمی طور پر وہ آئی ٹی ڈائریکٹر تھے۔ لیکن وہ واقعی کون تھا یہ سمجھنا مشکل ہے۔ آخر ایک آئی ٹی ڈائریکٹر کیا کرتا ہے؟ ایک اصول کے طور پر، وہ آئی ٹی کے بنیادی ڈھانچے کا انتظام کرتا ہے، سسٹم کے منتظمین کا انتظام کرتا ہے، ERP سسٹم کو نافذ کرتا ہے، اور بورڈ آف ڈائریکٹرز کی میٹنگوں میں شرکت کرتا ہے۔
اور اس دوست کے پاس تبدیلی کے عمل میں حصہ لینے کی ایک اہم ذمہ داری تھی، اور بنیادی طور پر - نسل، ان عملوں کا آغاز، حل کی تلاش اور تجویز، نئی انتظامی تکنیکوں کا اطلاق، مجوزہ تبدیلیوں کی جانچ، دیگر افعال کی تاثیر کا تجزیہ اور ڈویژنز، اور، آخر میں، انٹرپرائز کی اسٹریٹجک ترقی میں براہ راست شرکت، پوری کمپنی کے لیے اسٹریٹجک پلان کی آزادانہ ترقی تک۔
اسے کارٹے بلانچ دیا گیا۔ وہ کسی بھی میٹنگ میں آ سکتا تھا جہاں پہلے اس کی رسائی نہیں تھی۔ میں وہاں ایک نوٹ پیڈ کے ساتھ بیٹھا، کچھ لکھ رہا تھا، یا صرف سن رہا تھا۔ وہ کم ہی بولتا تھا۔ پھر اس نے یہ دعویٰ کرتے ہوئے فون پر کھیلنا شروع کر دیا کہ اس طرح سے وابستہ میموری بہتر کام کرتی ہے۔
میٹنگ میں اس نے شاذ و نادر ہی کوئی مفید بات بتائی۔ وہ چلا گیا، سوچا، پھر ایک خط آیا - یا تو تنقید کے ساتھ، یا رائے کے ساتھ، یا تجاویز کے ساتھ، یا ان حلوں کی تفصیل کے ساتھ جو وہ پہلے ہی لاگو کر چکے تھے۔
لیکن زیادہ تر وہ خود اجلاس بلایا کرتے تھے۔ مجھے ایک مسئلہ ملا، اس کا حل نکالا، دلچسپی رکھنے والی جماعتوں کی نشاندہی کی اور سب کو میٹنگ میں لایا۔ اور پھر - جتنا بہتر وہ کر سکتا تھا۔ اس نے قائل کیا، حوصلہ دیا، ثابت کیا، دلیل دی، حاصل کیا۔
غیر سرکاری طور پر، اسے کمپنی میں مالک اور ڈائریکٹر کے بعد تیسرا شخص سمجھا جاتا تھا۔ بلاشبہ، اس نے نمبر 4 سے شروع ہونے والے تمام "کمپنی کے افراد" کو بری طرح مشتعل کیا۔ خاص طور پر اس کی پھٹی ہوئی جینز اور چمکدار ٹی شرٹس سے، اور ساتھ ہی ایک مالک کے طور پر اپنے وقت کے ساتھ۔
مالک نے اسے دن میں 1 گھنٹہ دیا۔ ہر روز. انہوں نے مسائل، حل، نئے کاروبار، ترقی کے شعبے، اشارے اور کارکردگی، ذاتی ترقی، کتابیں، اور سادہ زندگی پر بات کی، گفتگو کی۔
لیکن یہ لڑکا عجیب تھا۔ ایسا ہی ہے، بیٹھو اور خوش رہو، زندگی اچھی ہے۔ لیکن نہیں. اس نے غور کرنے کا فیصلہ کیا۔
اس نے سوچا: اس کے لیے یہ کام کیوں ہوا، لیکن دوسروں نے نہیں کیا؟ مالک نے اسے بھی دھکیل دیا: اس نے کہا کہ وہ چاہتا ہے کہ دوسرے بھی نظم کو بحال کرنے کے قابل ہوں، کیونکہ بہت سے مینیجرز ہیں، وہ، ایک اصول کے طور پر، آپریشنل مینجمنٹ اور اسٹریٹجک منصوبہ بندی میں مصروف ہیں، لیکن عملی طور پر کوئی بھی نظامی تبدیلیوں میں مصروف نہیں ہے۔ ان کے عمل میں. ان کے کام کی تفصیل میں یہ لکھا جا سکتا ہے کہ وہ اپنے عمل کو تیز کریں اور اس کی کارکردگی میں اضافہ کریں، لیکن حقیقت میں ایسا کوئی نہیں کر رہا۔ ایسا کیوں ہے؟ اس آدمی کو بھی اس میں دلچسپی پیدا ہوئی کہ کیوں، اور وہ ان تمام منیجرز سے بات کرنے چلا گیا۔
وہ کوالٹی کے لیے ڈپٹی ڈائریکٹر کے پاس آئے اور انہوں نے Shewhart کنٹرول چارٹ متعارف کرانے کا مشورہ دیا تاکہ مصنوعات جاپانی سے بہتر ہوں۔ لیکن یہ پتہ چلا کہ ساتھی نہیں جانتا تھا کہ Shewhart کنٹرول چارٹ کیا ہیں، شماریاتی عمل کا کنٹرول کیا ہے، اور اس نے صرف کوالٹی مینجمنٹ میں ڈیمنگ سائیکل کے استعمال کے بارے میں سنا تھا۔ ٹھیک ہے…
وہ دوسرے ڈپٹی ڈائریکٹر کے پاس گئے اور کنٹرولنگ متعارف کرانے کا مشورہ دیا۔ لیکن مجھے یہاں بھی حمایت نہیں ملی۔ تھوڑی دیر بعد، اس نے باؤنڈری مینجمنٹ (باؤنڈری مینجمنٹ) کے بارے میں سیکھا اور تجویز کیا کہ تمام ڈپٹی ڈائریکٹرز اس طریقہ کار کے نظامی حصے کو لاگو کریں تاکہ عمل کو بہتر بنایا جا سکے۔ لیکن اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ ہمارے لڑکے نے کتنی بات کی، کوئی بھی واقعتا یہ نہیں جاننا چاہتا تھا کہ یہ کیا ہے۔ شاید وہ دلچسپی نہیں رکھتے تھے یا یہ بہت مشکل تھا۔ لیکن، حقیقت میں، کسی نے اس کا پتہ نہیں لگایا.
عام طور پر، اس نے ہر اس چیز کے بارے میں بات کی جو وہ جانتا تھا اور کمپنی میں استعمال ہوتا تھا۔ لیکن کوئی اسے سمجھ نہیں رہا تھا۔ وہ ابھی تک یہ نہیں سمجھتے کہ، مثال کے طور پر، گودام اکاؤنٹنگ میں سب کچھ درست کیوں کیا گیا، اور کنٹرولنگ اور بارڈر مینجمنٹ کا اس سے کیا تعلق ہے۔
سب سے آخر میں، وہ اپنے پروگرامرز تک پہنچا - عملے میں 3 لوگ شامل تھے۔ اس نے باؤنڈری مینجمنٹ کے بارے میں، کنٹرول کرنے کے بارے میں، کوالٹی مینجمنٹ کے بارے میں، چست اور اسکرم کے بارے میں بات کی... اور حیرت کی بات یہ ہے کہ وہ سب کچھ سمجھتے تھے، اور یہاں تک کہ کسی نہ کسی طرح اس کے ساتھ تکنیکی اور طریقہ کار کی باریکیوں سمیت بات چیت کرنے کے قابل تھے۔ وہ سمجھ گئے کہ گودام اور سپلائی کے منصوبے کیوں کام کرتے ہیں۔ اور پھر یہ آدمی پر طلوع ہوا: حقیقت میں، پروگرامرز دنیا کو بچائیں گے۔
اس نے محسوس کیا کہ پروگرامرز ہی وہ ہیں جو ضروری تفصیل کے ساتھ عام طور پر کاروباری عمل کو سمجھ سکتے ہیں۔
وہ کیوں؟ درحقیقت، اسے کبھی بھی کوئی واضح جواب نہیں ملا۔ میں نے صرف تھیسس کے اشارے مرتب کیے ہیں۔
سب سے پہلے، پروگرامرز کاروبار کے موضوعات کو جانتے ہیں، اور وہ انہیں کمپنی کے دیگر تمام لوگوں سے بہتر جانتے ہیں۔
اس کے علاوہ، پروگرامرز واقعی سمجھتے ہیں کہ پروسیس الگورتھم کیا ہے۔ یہ اہم ہے کیونکہ کاروباری عمل الگورتھم ہیں، اور ان میں موجود عناصر شاید ایک دوسرے سے مطابقت نہیں رکھتے۔ مثال کے طور پر، خریداری کے عمل میں لڑکا کام کر رہا تھا، پہلا مرحلہ سالانہ خریداری کا منصوبہ بنا رہا تھا، اور دوسرا روزانہ خریداری۔ یہ اقدامات براہ راست کنکشن کے ذریعے جڑے ہوئے ہیں، یعنی یہ فرض کیا جاتا ہے کہ لوگوں کو اس الگورتھم کے مطابق کام کرنا چاہیے - ایک سالانہ پروکیورمنٹ پلان تیار کریں اور فوری طور پر درخواست پر عمل کریں۔ سالانہ پروکیورمنٹ پلان سال میں ایک بار تیار کیا جاتا ہے، اور درخواستیں دن میں 50 بار موصول ہوتی ہیں۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں الگورتھم ختم ہوتا ہے، اور آپ کو اس پر کام کرنے کی ضرورت ہے۔ درحقیقت، اس نے استدلال کیا، پروگرامرز کے لیے، الگورتھم کا علم ایک مسابقتی فائدہ ہے، کیونکہ کوئی اور جو ان سے واقف نہیں ہے وہ صرف یہ نہیں سمجھتا کہ کاروباری عمل کو کیسے کام کرنا چاہیے اور اس کی نمائندگی کیسے کی جا سکتی ہے۔
لڑکے کے مطابق پروگرامرز کا ایک اور فائدہ یہ ہے کہ ان کے پاس کافی فارغ وقت ہے۔ ہم سب سمجھتے ہیں کہ کس طرح ایک پروگرامر کسی کام پر درحقیقت اس کی ضرورت سے تین گنا زیادہ وقت گزار سکتا ہے، اور بہت کم لوگ نوٹس لیں گے۔ یہ ایک بار پھر، ایک مسابقتی فائدہ ہے، کیونکہ کچھ کاروباری عمل کو ترتیب دینے کے لیے، آپ کو کافی فارغ وقت کی ضرورت ہے - سوچیں، مشاہدہ کریں، مطالعہ کریں اور کوشش کریں۔
زیادہ تر مینیجرز، آدمی کے مطابق، یہ فارغ وقت نہیں ہے اور اس پر فخر ہے. اگرچہ درحقیقت اس کا مطلب یہ ہے کہ ایک شخص موثر نہیں ہو سکتا کیونکہ اس کے پاس کارکردگی کو بہتر بنانے کا وقت نہیں ہے - ایک شیطانی دائرہ۔ ہماری ثقافت میں، مصروف رہنا فیشن ہے، اس لیے سب کچھ ویسا ہی رہتا ہے۔ اور ہمارے پروگرامرز کے لیے یہ ایک فائدہ ہے۔ ہم فارغ وقت تلاش کر سکتے ہیں اور ہر چیز کے بارے میں سوچ سکتے ہیں۔
انہوں نے کہا کہ پروگرامرز معلوماتی نظام کو تیزی سے تبدیل کر سکتے ہیں۔ یہ تمام کاروباری اداروں پر لاگو نہیں ہے، لیکن جہاں بھی اس نے کام کیا، وہ اپنی مرضی کے مطابق ترمیم کرسکتا ہے۔ خاص طور پر اگر وہ کسی اور کے کام کی فکر نہ کریں۔ مثال کے طور پر، وہ ایک ایسا نظام شروع کر سکتا ہے جو خفیہ طور پر صارف کے اعمال کی پیمائش کرے، اور پھر اس معلومات کو اسی اکاؤنٹنگ ڈیپارٹمنٹ کی کارکردگی کا تجزیہ کرنے اور اکاؤنٹنگ کی لاگت کو ٹریک کرنے کے لیے استعمال کرے۔
اور آخری چیز جو مجھے ان کے الفاظ سے یاد ہے وہ یہ ہے کہ پروگرامرز کو معلومات کی ایک بڑی مقدار تک رسائی حاصل ہوتی ہے، کیونکہ... سسٹم تک انتظامی رسائی ہے۔ لہذا، وہ اس معلومات کو اپنے تجزیہ میں استعمال کرسکتے ہیں۔ باقاعدہ پلانٹ میں کسی اور کے پاس ایسا وسیلہ نہیں ہے۔
اور پھر وہ چلا گیا۔ مطلوبہ دو ہفتے کی حراست کے دوران، ہم نے اسے اپنا تجربہ بتانے پر مجبور کیا کیونکہ ہم اس کام کو جاری رکھنا چاہتے تھے جو وہ کر رہا تھا۔ خیر ان کا عہدہ خالی ہو گیا۔
کئی دنوں کے دوران، انہوں نے اسے کرسی پر بٹھایا، کیمرہ آن کیا اور اس کے یک زبانی ریکارڈ کیے گئے۔ انہوں نے ہمیں تمام مکمل ہونے والے منصوبوں، طریقوں، طریقوں، کامیابیوں اور ناکامیوں، اسباب و اثرات، مینیجرز کے پورٹریٹ وغیرہ کے بارے میں بتانے کو کہا۔ کوئی خاص پابندیاں نہیں تھیں، کیونکہ وہ نہیں جانتے تھے کہ اس کے سر میں کیا چل رہا ہے۔
monologues، یقینا، زیادہ تر تمام بکواس اور ہنسی تھی - وہ بہت اچھے موڈ میں تھا، کیونکہ سینٹ پیٹرزبرگ کے لیے آؤٹ بیک چھوڑ رہا تھا۔ آپ کو سینٹ پیٹرزبرگ میں کام کے لیے کہاں جانا چاہیے؟ یقیناً Gazprom کو۔
لیکن ہم نے ان کے یک زبانوں سے کچھ مفید چیز نکالنے میں کامیاب ہو گئے۔ میں آپ کو بتاؤں گا جو مجھے یاد ہے۔
تو، اس آدمی کی سفارشات. ان لوگوں کے لیے جو کاروباری عمل میں چیزوں کو ترتیب دینے کی کوشش کرنا چاہتے ہیں۔
اس قسم کا کام کرنے کے لیے، سب سے پہلے، آپ کو "فراسٹ بائٹ" کی ایک خاص سطح کی ضرورت ہے۔ آپ کو اپنی ملازمت کھونے سے نہیں ڈرنا چاہئے، خطرہ مول لینے سے نہیں ڈرنا چاہئے، ساتھیوں کے ساتھ تنازعات سے نہیں ڈرنا چاہئے۔ یہ اس کے لیے آسان تھا، کیونکہ اس نے اپنا سفر اس وقت شروع کیا جب اس نے کمپنی میں صرف چھ ماہ کام کیا تھا، اور اس کے پاس کسی سے رابطہ کرنے کا وقت نہیں تھا، اور نہ ہی ایسا کرنے کا ارادہ تھا۔ وہ سمجھتا تھا کہ لوگ آتے اور جاتے ہیں، لیکن اس کے اپنے نتائج اور کاروباری مالک کی طرف سے ان کا اندازہ اس کے لیے اہم ہے۔ چاہے اس کے ساتھیوں نے اس کے ساتھ اچھا سلوک کیا یا برا سلوک اس کے لیے اس وقت کوئی فکر نہیں تھی۔
دوسرا نکتہ یہ ہے کہ اس کام کو مؤثر طریقے سے کرنے کے لیے، بدقسمتی سے، آپ کو مطالعہ کرنا پڑے گا۔ لیکن ایم بی اے کے لیے نہیں، کورسز میں نہیں، انسٹی ٹیوٹ میں نہیں، بلکہ اپنے طور پر۔ مثال کے طور پر، اپنے پہلے پروجیکٹ میں، ایک گودام پروجیکٹ، اس نے بدیہی طور پر کام کیا، وہ کچھ نہیں جانتا تھا، بس "کوالٹی مینجمنٹ" کیا ہے۔
جب اس نے لٹریچر پڑھنا شروع کیا کہ کارکردگی بڑھانے کے کون سے طریقے موجود ہیں، تو اس نے وہ ٹیکنالوجیز دریافت کیں جو اس نے استعمال کی تھیں۔ آدمی نے انہیں بدیہی طور پر لاگو کیا، لیکن یہ پتہ چلتا ہے کہ یہ اس کی ایجاد نہیں تھی، سب کچھ پہلے سے ہی ایک طویل عرصہ پہلے لکھا گیا تھا. لیکن اس نے وقت گزارا، اور اس سے کہیں زیادہ اگر اس نے فوری طور پر صحیح کتاب پڑھ لی تھی۔ یہاں صرف یہ سمجھنا ضروری ہے کہ جب آپ کسی مخصوص تکنیک کا مطالعہ کرتے ہیں تو ان میں سے کوئی ایک بھی نہیں، حتیٰ کہ جدید ترین بھی، کاروباری عمل کے تمام مسائل کو مکمل طور پر حل نہیں کرے گی۔
دوسری چال یہ ہے کہ آپ جتنی زیادہ تکنیکوں کو جانتے ہیں، اتنا ہی بہتر ہے۔ مثال کے طور پر، قدیم جاپان میں Miyamoto Musashi رہتا تھا، جو کہ سب سے مشہور تلوار بازوں میں سے ایک تھا، جو دو تلواروں کے انداز کا مصنف تھا۔ اس نے کسی ماسٹر کے ساتھ کسی اسکول میں تعلیم حاصل کی، پھر جاپان کا سفر کیا، مختلف دوستوں سے لڑے۔ اگر آدمی مضبوط تھا، تو سفر کچھ وقت کے لئے روک دیا، اور Musashi ایک طالب علم بن گیا. نتیجتاً، کئی سالوں میں اس نے مختلف ماسٹرز کے مختلف طریقوں کی مہارتیں حاصل کیں اور اپنا ایک اسکول بنایا، جس میں اپنا کچھ اضافہ کیا۔ نتیجے کے طور پر، اس نے ایک منفرد مہارت حاصل کی. یہاں بھی ایسا ہی ہے۔
آپ یقیناً کاروباری مشیر کے طور پر کام کر سکتے ہیں۔ عام طور پر، وہ عظیم لوگ ہیں. لیکن، ایک اصول کے طور پر، وہ کسی قسم کا طریقہ کار متعارف کروانے آتے ہیں، اور وہ غلط طریقہ کار کو نافذ کرتے ہیں جس کی کاروبار کو ضرورت ہے۔ ہمارے پاس بھی ایسے افسوسناک حالات تھے: کوئی نہیں جانتا کہ مسئلہ کیسے حل کیا جائے اور کوئی یہ نہیں سوچنا چاہتا کہ اسے کیسے حل کیا جائے۔ ہم یا تو انٹرنیٹ پر تلاش کرنا شروع کرتے ہیں یا کسی کنسلٹنٹ کو کال کرتے ہیں اور اس سے پوچھتے ہیں کہ ہماری مدد کیا کر سکتی ہے۔ کنسلٹنٹ سوچتا ہے اور کہتا ہے کہ ہمیں مجبوریوں کا نظریہ متعارف کرانے کی ضرورت ہے۔ ہم اسے اس کی سفارش پر معاوضہ دیتے ہیں، ہم اس پر عمل درآمد پر پیسہ خرچ کرتے ہیں، لیکن نتائج صفر ہیں۔
ایسا کیوں ہوتا ہے؟ کیونکہ کنسلٹنٹ نے کہا کہ ہم فلاں فلاں سسٹم متعارف کروا رہے ہیں اور سب نے اس سے اتفاق کیا۔ بہت اچھا، لیکن ایک طریقہ کار ایک کاروباری عمل کے تمام مسائل کا احاطہ نہیں کرتا، خاص طور پر اگر ابتدائی شرائط - ہماری اور جو طریقہ کار کو لاگو کرنے کے لیے درکار ہیں - ایک دوسرے کے ساتھ نہیں ہیں۔
اس مشق میں جو لڑکا تجویز کرتا ہے، آپ کو بہترین کو لینے اور بہترین کو لاگو کرنے کی ضرورت ہے۔ طریقوں کو مکمل طور پر نہ لیں، لیکن ان کی کلیدی خصوصیات، خصوصیات اور طریقوں کو لیں۔ اور سب سے اہم چیز جوہر کو سمجھنا ہے۔
اس نے کہا، مثال کے طور پر، سکرم یا فرتیلی کو لے لو۔ اپنے ایکولوگوں میں، لڑکے نے کئی بار دہرایا کہ ہر کوئی اسکرم کے جوہر کو پوری طرح سے نہیں سمجھتا ہے۔ اس نے جیف سدرلینڈ کی کتاب بھی پڑھی، جسے کچھ لوگوں کو "ہلکی پڑھنا" لگتا ہے۔ یہ اسے گہرائی سے پڑھنے کی طرح لگتا تھا، کیونکہ سکرم کے بنیادی اصولوں میں سے ایک کوالٹی مینجمنٹ ہے، یہ کتاب میں براہ راست لکھا گیا ہے۔
یہ ٹویوٹا پروڈکشن کے بارے میں کہتا ہے کہ جیف سدرلینڈ نے جاپان میں سکرم کو کیسے دکھایا، اس نے وہاں کیسے جڑ پکڑی اور یہ ان کے فلسفے کے کتنا قریب تھا۔ اور سدرلینڈ نے ڈیمنگ سائیکل کے بارے میں سکرم ماسٹر کے کردار کی اہمیت کے بارے میں بات کی۔ سکرم ماسٹر کا کردار عمل کو مسلسل تیز کرنا ہے۔ باقی سب کچھ جو سکرم میں ہے - مرحلہ وار ڈیلیوری، گاہک کی اطمینان، سپرنٹ مدت کے لیے کام کی واضح فہرست - بھی اہم ہے، لیکن یہ سب کچھ تیز اور تیز تر ہونا چاہیے۔ کام کی رفتار کو ان اکائیوں میں مسلسل بڑھنا چاہیے جس میں اس کی پیمائش کی جاتی ہے۔
شاید یہ ترجمہ کا معاملہ ہے، کیونکہ ہماری کتاب کا ترجمہ "Scrum - پراجیکٹ مینجمنٹ کا ایک انقلابی طریقہ" کے طور پر کیا گیا تھا، اور اگر انگریزی عنوان کا لفظی ترجمہ کیا جائے تو یہ نکلے گا: "Scrum - آدھے وقت میں دوگنا" ، یعنی یہاں تک کہ نام میں بھی اسکرم کے کلیدی فنکشن کے طور پر رفتار سے مراد ہے۔
جب اس آدمی نے سکرم کو لاگو کیا، تو بغیر کسی اہم تبدیلی کے پہلے مہینے میں رفتار دوگنی ہوگئی۔ اس نے تبدیلی کے لیے نکات تلاش کیے اور اس کو زیادہ تیزی سے کام کرنے کے لیے خود اسکرم میں ترمیم کی۔ وہ انٹرنیٹ پر صرف اتنا لکھتے ہیں کہ انہیں اس سوال کا سامنا کرنا پڑا: "ہم نے رفتار دوگنی کر دی ہے، بس یہ سمجھنا باقی ہے کہ ہم اتنی رفتار سے کیا کر رہے ہیں؟" تاہم، یہ ایک بالکل مختلف علاقہ ہے...
انہوں نے ذاتی طور پر کئی تکنیکوں کی بھی سفارش کی۔ انہوں نے انہیں بنیادی اور بنیادی قرار دیا۔
سب سے پہلے باؤنڈری مینجمنٹ ہے۔
وہ اسے Skolkovo میں پڑھاتے ہیں؛ لڑکے کے مطابق، کوئی دوسری کتابیں اور مواد نہیں ہیں۔ وہ کسی حد تک خوش قسمت تھا کہ وہ ہارورڈ کے ایک پروفیسر کے لیکچر میں شریک ہوا جو باؤنڈری مینجمنٹ کی تبلیغ کرتا ہے، اور ایرک ٹرسٹ کے کام کے بارے میں ہارورڈ بزنس ریویو میں کئی مضامین بھی پڑھے۔
باؤنڈری مینجمنٹ کا کہنا ہے کہ آپ کو حدود کو دیکھنے اور حدود کے ساتھ کام کرنے کے قابل ہونے کی ضرورت ہے۔ بہت ساری حدود ہیں، وہ ہر جگہ ہیں - محکموں کے درمیان، کام کی مختلف اقسام کے درمیان، افعال کے درمیان، آپریشنل اور تجزیاتی کام کے درمیان۔ باؤنڈری مینجمنٹ کا علم کسی اعلیٰ سچائی کو ظاہر نہیں کرتا، لیکن یہ ہمیں حقیقت کو قدرے مختلف روشنی میں دیکھنے کی اجازت دیتا ہے - حدود کے پرزم کے ذریعے۔ اور، اس کے مطابق، ان کا انتظام کریں - جہاں ضروری ہو انہیں کھڑا کریں، اور جہاں وہ راستے میں ہوں انہیں ہٹا دیں۔
لیکن اکثر آدمی کنٹرول کرنے کی بات کرتا تھا۔ اس نے اس موضوع پر صرف ایک قسم کا نرالا تھا۔
کنٹرول کرنا، مختصراً، تعداد پر مبنی انتظام ہے۔ یہاں، اس نے کہا، تعریف کا ہر حصہ اہم ہے - دونوں "انتظام" اور "بنیاد" اور "نمبر"۔
ہم، انہوں نے کہا، کنٹرول کے تینوں اجزاء کے ساتھ خراب ہیں۔ خاص طور پر اس بات پر غور کرتے ہوئے کہ وہ ایک دوسرے کے ساتھ اور کاروباری نظام کے دوسرے حصوں کے ساتھ بہت قریب سے جڑے ہوئے ہیں۔
پہلی چیز جو بری ہے وہ نمبرز ہیں۔ ان میں سے کم ہیں اور وہ کم معیار کے ہیں۔
اس کے بعد ہم نے 1C انفارمیشن سسٹم سے نمبروں کا ایک اہم حصہ لیا۔ لہذا، 1C میں نمبروں کا معیار، جیسا کہ اس نے دعوی کیا، اچھا نہیں ہے۔ کم از کم، سابقہ طور پر ڈیٹا کو تبدیل کرنے کی صلاحیت کی وجہ سے۔
یہ واضح ہے کہ یہ 1C ڈویلپرز کی غلطی نہیں ہے - وہ صرف مارکیٹ کی ضروریات اور گھریلو اکاؤنٹنگ کی ذہنیت کو مدنظر رکھتے ہیں۔ لیکن کنٹرول کے مقاصد کے لیے، کسی مخصوص انٹرپرائز میں ڈیٹا کے ساتھ 1C کام کے اصولوں کو تبدیل کرنا بہتر ہے۔
اس کے علاوہ، 1C کے نمبر، ان کے مطابق، مثال کے طور پر، ایکسل کا استعمال کرتے ہوئے، نیم دستی پروسیسنگ سے گزرتے ہیں۔ اس طرح کی پروسیسنگ ڈیٹا میں معیار کے ساتھ ساتھ کارکردگی میں بھی اضافہ نہیں کرتی ہے۔
آخر میں، کوئی اور حتمی رپورٹ کو دو بار چیک کرتا ہے تاکہ غلطی سے مینیجر کو غلطیوں کے ساتھ اعداد و شمار جمع نہ کر دے۔ نتیجے کے طور پر، نمبر وصول کنندہ تک خوبصورت، تصدیق شدہ، لیکن بہت دیر سے پہنچتے ہیں۔ عام طور پر - مدت کے اختتام کے بعد (مہینہ، ہفتہ، وغیرہ)۔
اور یہاں، اس نے کہا، سب کچھ بہت آسان ہے۔ اگر آپ کے پاس جنوری کے اعداد و شمار فروری میں آتے ہیں، تو آپ جنوری کی سرگرمیوں کو مزید منظم نہیں کر سکتے۔ کیونکہ جنوری ختم ہو چکا ہے۔
اور اگر اعداد و شمار اکاؤنٹنگ پر مبنی ہیں، اور کمپنی سب سے عام ہے، سہ ماہی VAT جمع کرانے کے ساتھ، تو اس کے مینیجر کو سہ ماہی میں ایک بار نسبتاً مناسب اعداد و شمار موصول ہوتے ہیں۔
باقی بات واضح ہے۔ آپ کو مہینے میں ایک بار نمبر موصول ہوتے ہیں - آپ کو سال میں 12 بار نمبرز (یعنی کنٹرول) کے ذریعے مینیج کرنے کا موقع ملتا ہے۔ اگر آپ سہ ماہی رپورٹنگ کی مشق کرتے ہیں، تو آپ اسے سال میں 4 بار منظم کرتے ہیں۔ نیز ایک بونس - سالانہ رپورٹنگ۔ ایک بار پھر آگے بڑھیں۔
باقی وقت، کنٹرول عام طور پر آنکھ بند کر کے کیا جاتا ہے۔
جب (اور اگر) نمبر ظاہر ہوتے ہیں، تو دوسرا مسئلہ سامنے آتا ہے - نمبروں کی بنیاد پر کیسے انتظام کیا جائے؟ میں اس کے استدلال کے اس نکتے سے اتفاق نہیں کر سکا۔
لڑکے نے دلیل دی کہ اگر مینیجر کے پاس پہلے نمبر نہیں تھے، تو ان کی ظاہری شکل واہ واہ کا سبب بنے گی۔ وہ نمبروں کو اس طرح دیکھے گا اور موڑ دے گا، لوگوں کو قالین پر بلائے گا، وضاحت اور تحقیقات کا مطالبہ کرے گا۔ نمبروں کے ساتھ کھیلنے، تجزیہ کرنے، اور تمام ملازمین سے دھمکی آمیز وعدہ کرنے کے بعد کہ "اب میں آپ سے جان نہیں چھڑاوں گا"، مینیجر بہت جلد پرسکون ہو جائے گا اور اس معاملے کو ترک کر دے گا۔ ٹول کا استعمال بند کریں۔ لیکن مسائل اپنی جگہ رہیں گے۔
انہوں نے کہا، ناکافی انتظامی صلاحیتوں کی وجہ سے ایسا ہوتا ہے۔ کنٹرول کرنے میں، سب سے پہلے. مینیجر صرف یہ نہیں جانتا کہ ان نمبروں کے ساتھ کیا کرنا ہے۔ کیا сکرنا - جانتا ہے کہ کیا کرنا ہے - نہیں کرنا وہی ہے جو اوپر لکھا ہے (جھگڑا کرنا، کھیلنا)۔ کرنا روزانہ کا کاروبار ہے۔
اس نے دلیل دی کہ سب کچھ بہت آسان ہے: ڈیجیٹل کو کاروباری عمل کا حصہ بننا چاہیے۔ کاروباری عمل میں یہ واضح طور پر واضح ہونا چاہئے: کس کو کیا کرنا چاہئے اور اگر نمبر معمول سے ہٹ جاتے ہیں (کوئی بھی اختیارات - سرحد کے اوپر، سرحد کے نیچے، راہداری سے آگے جانا، رجحان کی موجودگی، پورا کرنے میں ناکامی مقدار، وغیرہ)
اور اس طرح اس نے اہم مخمصے کا خاکہ پیش کیا: تعداد موجود ہے، اسے انتظامی کارکردگی کو بڑھانے کے لیے کاروباری نظام کا حصہ بننا چاہیے، لیکن... ایسا نہیں ہو رہا ہے۔ کیوں؟
کیونکہ روسی رہنما اپنی طاقت کا ایک ٹکڑا کسی حریف کو نہیں دے گا۔
روسی مینیجر کے حریف - ایک اعلی معیار اور کام کرنے والا کاروباری عمل، اچھی طرح سے سوچا ہوا باہمی فائدہ مند حوصلہ افزائی اور مناسب آٹومیشن - افسوس، مینیجر کو نوکری کے بغیر چھوڑ دیں گے۔
قسم کی بکواس، کیا آپ متفق نہیں ہیں؟ خاص کر لیڈروں کے بارے میں۔ ٹھیک ہے، میں نے آپ سے کہا، آپ خود فیصلہ کریں۔
تھوڑا کم، لیکن پھر بھی بہت زیادہ، میری رائے میں، اس نے سکرم کے بارے میں بات کی۔
یقینی بنائیں، میں نے کہا، اسکرم کو عملی طور پر پڑھیں اور آزمائیں۔ اگر، وہ کہتا ہے، آپ نے اسے پڑھا ہے لیکن اس کی کوشش نہیں کی، اپنے آپ کو جاہل سمجھیں۔ انٹرنیٹ پر مضامین اور ہر طرح کے گائیڈز (کیا بات ہے؟) کے بجائے، مثال کے طور پر سدرلینڈ کی کتاب پڑھنا بہتر ہے۔
اس نے کہا، سکرم صرف مشق کے ذریعے سیکھا جا سکتا ہے، اور کام کی مقدار کی لازمی پیمائش کے ساتھ۔ ذاتی طور پر دو اہم ترین کردار آزمائیں - پروڈکٹ اونر اور سکرم ماسٹر۔
اس آدمی کے مطابق، اسکرم ماسٹر کے کردار کا عملی طور پر تجربہ کرنا خاص طور پر اہم ہے، جب آپ اسپرنٹ کے وسائل اور لاگت میں اضافہ کیے بغیر فی سپرنٹ مکمل ہونے والے کاموں کے حجم کو بڑھا سکتے ہیں۔
ٹھیک ہے، اس کے اوپر TOS (نظام کی حدود کا نظریہ) تھا۔
یہ، آدمی کے مطابق، کارکردگی بڑھانے کے بنیادی، بنیادی اصول ہیں جو تقریباً کسی بھی شعبے، کسی بھی کاروباری عمل اور مجموعی طور پر کاروباری نظام میں لاگو کیے جا سکتے ہیں۔
جب اسے پتہ چلا کہ ہم TOS سے واقف نہیں ہیں، تو اس نے ہمیں بتانا چھوڑ دیا۔ انہوں نے صرف اتنا کہا کہ وہ ہمیں ایلیاہو گولڈراٹ کی کتابیں پڑھنے کی خوشی سے محروم نہیں کریں گے۔ اس نے سکرم کو بھی ایسی ہی ایک تجویز دی - اسے پڑھیں اور آزمائیں جیسے، اس بات سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ آپ کس پوزیشن میں ہیں، اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ آپ جو بھی کام کرتے ہیں، TOC طریقوں کا استعمال کرتے ہوئے کارکردگی کو بڑھانے کے لیے ایک جگہ موجود ہے۔
پھر اس کی تکنیکوں کا بیگ بظاہر سوکھ گیا، اور اس نے کہا: ایک مخصوص صورتحال میں لاگو حل پیدا کرنے کے لیے اصولوں کو ملا دیں۔
یہ، وہ کہتے ہیں، اہم سفارش، کامیابی کی کلید ہے. اصولوں، جوہر کو سمجھیں، اور ایپلیکیشن کے منفرد حل تخلیق کریں - کاروباری عمل اور کاروباری نظام۔
پھر اس نے کچھ اقتباس یاد کرنے کی کوشش کی، اور آخر میں اسے آن لائن جانا پڑا۔ یہ ایلیاہو گولڈریٹ کے مضمون "جنات کے کندھوں پر کھڑا ہونا" کا ایک اقتباس نکلا:
"لاگو حل (ایپلی کیشنز) اور بنیادی تصورات کے درمیان فرق ہے جن پر وہ حل مبنی ہیں۔ تصورات عام ہیں؛ لاگو حل ایک مخصوص ماحول میں تصورات کی موافقت ہیں۔ جیسا کہ ہم پہلے ہی دیکھ چکے ہیں، اس طرح کی موافقت آسان نہیں ہے اور اس کے لیے حل کے بعض عناصر کی ترقی کی ضرورت ہوتی ہے۔ ہمیں یاد رکھنا چاہیے کہ ایک درخواست کا حل کسی مخصوص ماحول کے بارے میں ابتدائی مفروضوں (کبھی کبھی پوشیدہ) پر مبنی ہوتا ہے۔ اس ایپلی کیشن کے حل کی توقع نہیں کی جانی چاہیے کہ وہ ایسے ماحول میں کام کرے گا جس کے لیے مفروضے درست نہیں ہیں۔
انہوں نے کہا کہ ایک پروگرامر اور "کاروباری عمل کو بہتر بنانے والے" کا کام بہت ملتے جلتے ہیں۔ اور چلا گیا۔
ماخذ: www.habr.com