ماہرین کو کم سمجھنے کی ممکنہ وجوہات بیان کرنے والے مضمون کا آغاز اس پر کلک کر کے پڑھا جا سکتا ہے۔ .
III کم اندازہ لگانے کی وجوہات کا مقابلہ کرنا۔
ماضی کے وائرس کا علاج نہیں کیا جا سکتا - جب تک یہ اپنا اثر نہیں لیتا، یہ دور نہیں ہوگا۔
لیکن اس کی مزاحمت کی جا سکتی ہے اور ہونی چاہیے اور پیچیدگیوں کو روکا جا سکتا ہے۔
ایلچن صفرلی۔ (خوشی کی ترکیبیں)
ان مسائل کی علامات اور نوعیت کی نشاندہی کرنے کے بعد جو کسی ماہر کی پیشہ ورانہ رہائش گاہوں میں کم تشخیص کا باعث بنتی ہیں، آئیے ان پیچیدگیوں کا مقابلہ کرنے کے لیے ترکیبیں منتخب کریں جو کہ کیریئر پر بہت نقصان دہ اثر ڈالتی ہیں، اور درحقیقت کسی کی جگہ کے احساس پر۔ سورج میں.
لیکن، سب سے پہلے، یہ تسلیم کرنا ضروری ہے کہ: "مجھے مسائل ہیں اور پچھلے باب میں درج نشانیاں میرے پیشہ ورانہ کیریئر میں ہوتی ہیں۔" آپ یقیناً ایک ثابت شدہ تکنیک کا استعمال کر سکتے ہیں اور اپنے آپ کو بتا سکتے ہیں کہ یہ میں نہیں ہوں، بلکہ ساتھ والا آدمی ہوں، اور میں صرف اس کی مدد کرنا چاہتا ہوں۔ یہ بھی کرے گا۔
چونکہ مضمون کا فارمیٹ محدود ہے، اس لیے زیر بحث مسائل فطرت کے لحاظ سے بہت گہرے ہیں، اور علامات کے ظاہر ہونے کی تشخیص مختلف ہوتی ہیں، آئیے مثال کے طور پر، صرف چند نمائندہ صورتوں کے لیے حل کا انتخاب کرتے ہیں۔ اور تبصروں میں، دیکھ بھال کرنے والے صارفین موضوع میں اپنے کیسز اس شکل میں شامل کر سکتے ہیں: مسئلہ/حل۔
1. اپنے بیان بازی کو تیار کریں۔
میں کامیاب رہا کیونکہ میں ہر جرمن تک زبانی اور تحریری طور پر پہنچا،
اسے اس کے اعمال کی درستگی پر قائل کرنا۔
لڈوگ ایرہارڈ
ایک ماہر کو فروغ دینے کا ایک اہم ذریعہ دوسروں کو اس کی خوبیوں کے بارے میں اعلیٰ معیار کی معلومات نشر کرنا اور اس کی کمزوریوں کا جواز پیش کرنا ہے۔ ہر ماہر کے پاس اپنا اسپیچ رائٹر یا پریس سروس نہیں ہے جو ان افعال کو انجام دینے کے قابل ہو۔ اس لیے، ایک ایسے شخص کے لیے جو اپنا کیریئر بنانا چاہتا ہے، کم از کم، ایک دلچسپ بات چیت کرنے والے، توجہ مبذول کرنے اور اعتماد کو متاثر کرنے والے کے طور پر کام کرنے کے قابل ہونا بہت ضروری ہے۔ جس کے نتیجے میں آپ اپنے اور اپنے معاملات کے بارے میں ضروری معلومات کو انتہائی مثبت شکل میں پہنچا سکیں گے۔
شروع کرنے کے لیے، اگر آپ ڈرپوک انسان ہیں، تو تحریر، مضامین، رپورٹس وغیرہ لکھ کر بیان بازی کی صلاحیت پیدا کی جا سکتی ہے۔ لیکن یہاں ایک اہم تفصیل ہے - جو کوئی متعصب نہیں ہے اسے آپ کی کوششوں کا جائزہ لینا چاہیے۔ اگر یہ سنسر موضوع سے ہٹ کر ہے تو یہ بہت اچھا ہے۔ اس کے بعد، اس کی چڑچڑاہٹ کے ساتھ، وہ آپ کو اپنے خیالات کو واضح، ساختی اور ایسی شکل میں بیان کرنے پر مجبور کر سکے گا جو اسے پہلے ہی دوسرے پیراگراف میں، بوریت سے سو نہیں سکے گا۔ تب ہی آپ سوچیں گے کہ دوسرے کامیاب لوگ کیسے لکھتے ہیں۔ اس کے بعد آپ اپنے الفاظ کو نئے الفاظ سے بھرنا شروع کریں گے، مترادف ڈائرکٹری میں نئے فقرے منتخب کریں گے اور خشک متن میں ہلکا پن اور آسانی متعارف کرائیں گے۔
اور پھر، مختلف سطحوں اور سائز کے مقامات پر عوامی تقریر۔ اس کے واجب تجزیے کے ساتھ کہ یہ دوسرے کامیابوں سے بدتر کیوں تھا۔ اس کے بعد آپ دوسروں کی تقریروں میں نہ صرف خود جوہر بلکہ خیالات کو پہنچانے کے طریقے، سامعین پر نفسیاتی اثر ڈالنے کے طریقے وغیرہ کو بھی محسوس کرنا شروع کر دیں گے۔ کسی بھی گفتگو کو بیان بازی کے میدان میں آپ کے علم اور مہارت کو جانچنے کے لیے ایک امتحان کا میدان بننا چاہیے۔
زیادہ تر لوگوں کے لیے، خاص طور پر تکنیکی ذہن کے لوگوں کے لیے، عوامی تقریر پر کتاب پڑھنے کے بعد فوری طور پر زبانی لڑائی کے ماہر بن جانا مشکل ہے۔ صرف عملی طور پر کوئی سمجھتا ہے کہ یہ کیسے کام کرتا ہے، بشرطیکہ آپ اسے معلوم کرنے کی کوشش کریں۔
2. مختلف حالات میں اپنے آپ کو معروضی طور پر جانچنے کی مہارتیں تیار کریں۔
ادب اور زندگی میں بنیادی فرق یہ ہے کہ کتابوں میں اصلی لوگوں کا فیصد بہت زیادہ ہے اور معمولی لوگوں کا فیصد کم ہے۔ زندگی میں یہ اس کے برعکس ہے۔
الڈوس ہکسلی
خود اعتمادی کے مسائل کی نشاندہی کرنے کے معاملے میں، مضمون کے پہلے حصے میں ہم نے "امنگوں کی سطح" کے اشارے کی اہمیت کو قائم کیا ہے۔ وہ سطح جو ایک شخص زندگی کے مختلف شعبوں (کیرئیر، حیثیت، فلاح و بہبود وغیرہ) میں حاصل کرنے کی کوشش کرتا ہے۔ ہم نے اس کا تعین کرنے کے فارمولے پر بھی تبادلہ خیال کیا:
خواہش کی سطح = کامیابی کی مقدار - ناکامی کی مقدار
لیکن پھر سوال پھر پیدا ہوتا ہے: "کامیابی کی رقم" اور "ناکامی کی رقم" کا حساب کیسے لگایا جائے؟ سب کے بعد، یہ صرف ایک مخصوص شخص، یا "مواصلات" لوگوں کے ایک گروپ کی طرف سے واقعات اور مظاہر کا تصور ہے. دوسروں کی کامیابیوں اور ناکامیوں کے مقابلے کے پس منظر کے خلاف اپنی خواہشات کا اس طرح کا اندازہ اکثر زیادہ معروضی ہوتا ہے۔ یہ اس کے بعد ہے کہ آپ کی "کامیابی کا پیمانہ" براہ راست آپ کے آس پاس کے لوگوں کی صلاحیتوں سے متعلق ہے جو تشخیص کے میدان میں کام کر رہے ہیں۔ ان موازنہوں کے پس منظر میں، آپ کی درجہ بندی کے پیمانے کا موجودہ فریم ورک درحقیقت ظاہر ہوتا ہے۔ دوسرے الفاظ میں، آپ کو اپنی پیمائش کرنی ہوگی۔ کامیابی и ناکامیاں، اسی طرح جیسے ٹیم کے دوسرے ممبران یا ہم خیال لوگوں کی ایک وسیع برادری کے ذریعہ اسی طرح کے نتائج کا اندازہ لگایا جاتا ہے۔
لہذا، یہ پتہ چلتا ہے کہ آپ کی ترقی اور ترقی کے لئے سب سے زیادہ امید افزا ٹیم ایک ٹیم ہوگی جس میں ساتھیوں کی صلاحیتوں کا اندازہ لگانے کا اوسط پیمانہ آپ کے ساتھ موافق ہوگا۔ ورنہ اختلاف پیدا ہو جائے گا۔ ایک کمزور ٹیم میں، آپ مزید ترقی کے لیے حوصلہ افزائی کے بغیر آرام کریں گے۔ اس کے علاوہ، اگر آپ ایک ذمہ دار شخص ہیں، تو آپ ٹیم کو اعلیٰ سطح پر دھکیلنے میں وقت گزاریں گے۔ اور اگر آپ بہت مضبوط ہیں، تو آپ اپنے ساتھیوں کی صلاحیتوں کی عمومی نشوونما کو برقرار نہیں رکھ پائیں گے، جو، تاہم، اس صورت میں درست ہے جب ٹیم کے تمام اراکین کی صلاحیت تقریباً ایک جیسی ہو۔
3. نئے امید افزا پیشہ ورانہ شعبوں سے باخبر رہنے کی کوشش کریں۔
ترقی اور تعلیم کسی شخص کو نہیں دی جا سکتی۔
جو کوئی بھی ان میں شامل ہونا چاہتا ہے اسے اپنی سرگرمی، اپنی طاقت اور اپنی کوشش سے یہ حاصل کرنا چاہیے۔
ایڈولف ڈسٹر ویگ
اپنے ساتھیوں کے مقابلے میں کیریئر اور پیشہ ورانہ ترقی میں فائدہ حاصل کرنے کے لیے، آپ کو ہمیشہ رجحان میں رہنا چاہیے اور نئے رجحانات کی پیروی کرنی چاہیے جو کل "ہمارا سب کچھ" بن سکتے ہیں۔ جدت کے بہاؤ میں رہنے کا سب سے آسان طریقہ یہ ہے کہ میگزین، پروفیشنل بلاگز وغیرہ کی مسلسل نگرانی کی جائے۔
یہ بہت اچھا ہے جب ٹیم کے پاس تکنیکی رہنما ہوں جو ٹیم کے ساتھ ان اختراعات کا اشتراک کر سکتے ہیں جو پہلے ہی ان کی قابلیت اور بصیرت کی چھلنی کے ذریعے چھان لی گئی ہیں۔ یہ خود سیکھنے کی کارکردگی کو نمایاں طور پر بڑھاتا ہے اور آپ کو ہر قسم کے فلف کے بارے میں بکھرے ہوئے بغیر اپنی توجہ سب سے اہم چیز پر مرکوز کرنے دیتا ہے۔ لہذا، لیڈروں کے ساتھ ایک ٹیم میں کام کرنا - پیشہ ورانہ حوالہ جات - آپ کے امکانات کے لیے ہمیشہ بہتر ہوتا ہے۔
ہماری ٹیم نے حال ہی میں ایک میڈیکل کلینک کے لیے سافٹ ویئر کو دوبارہ ڈیزائن کرنے کے پروجیکٹ میں حصہ لیا۔ ہم ایک ایسی ترقی پر ٹھوکر کھا کر حیران رہ گئے جو بیس سال پہلے کسی طالب علم کے کورس ورک جیسا لگتا تھا۔ معلوم ہوا کہ یہ تخلیق ایک اکیلے پروگرامر نے بنائی ہے، جو اپنی ہی دنیا میں ڈھل رہا ہے۔ اس نے مسلسل کچھ تبدیل کیا، غلطیاں درست کیں جو مسلسل ظاہر ہوئیں، لیکن سب کچھ ہونے کے باوجود، ایپلی کیشن بنیادی طور پر تبدیل نہیں ہوئی۔ اس کے ساتھ تعاون کرنے کی تمام کوششیں شدید رکاوٹ میں پڑ گئیں۔ ہم اسے یہ سمجھانے سے قاصر تھے کہ ٹکنالوجی طویل عرصے سے آگے بڑھ چکی ہے اور لوگوں کو اخلاقی اور فعال طور پر فرسودہ سافٹ ویئر استعمال کرنے پر مجبور کرنا محض غیر اخلاقی ہے۔ انہوں نے انسانی نفسیات کو صدمہ پہنچانا شروع نہیں کیا اور اسے "میٹرکس" سے باہر نہیں نکالا۔
4. اپنی کمزوریوں کو دور کریں اور اپنی طاقتوں کو فروغ دیں۔
یہ کمزور ہے جو مضبوط بننے کے قابل ہونا چاہئے اور جب طاقتور کمزوروں کو نقصان پہنچانے کے قابل ہونے کے لئے بہت کمزور ہے تو چھوڑنا ضروری ہے.
میلان کنڈیرا
اپنی کمزوریوں کے بارے میں جاننا بالکل مشکل نہیں ہے، ایسا کرنے کے لیے آپ کو صرف یہ سننا ہوگا کہ وہ ٹیم میں آپ کے بارے میں کیا کہتے ہیں۔ لفظ "سن" میں، اس سیاق و سباق میں، میرا مطلب ہے سمجھنے، پہچاننے، جھپٹنے وغیرہ کے تصورات۔
اپنی کوتاہیوں کو تسلیم کرنا ہمیشہ مشکل ہوتا ہے۔ اپنی پیشہ ورانہ سرگرمی کے ایک حصے کے طور پر، میں نے بارہا ایسے باصلاحیت لوگوں کا سامنا کیا ہے جو بات چیت میں اپنی غلطیوں اور کمزوریوں کو باضابطہ طور پر تسلیم نہیں کرتے، لیکن بعد میں، اپنے بڑے "I" پر قابو پا کر خاموشی سے، بغیر اشتہار کے، اپنا ذہن بدل لیتے ہیں۔ یہ بھی کرے گا۔
زیادہ تر مسائل کو حل کرنے کے لیے جن کے بارے میں آپ دوسروں کی آراء سن کر سیکھ سکتے ہیں، آپ انٹرنیٹ پر بڑی تعداد میں شائع ہونے والے متعدد بلاگز اور ٹریننگز کا استعمال کر سکتے ہیں۔ اہم بات یہ ہے کہ مسائل کو اپنا راستہ اختیار نہ ہونے دیں۔
زیر نظر مسئلے کا دوسرا رخ آپ کی قوتوں کی موجودگی سے متعلق ہے۔ ان پر زور دینے کے لیے، آپ کو اپنی کوششوں کو زیادہ سے زیادہ اس علاقے میں مرکوز کرنے کی ضرورت ہے جس میں آپ کو بہترین طریقے سے اپنے آپ کو محسوس کرنے کا موقع ملے۔ آپ کو کسی اسپیشلائزیشن کا دروازہ نہیں کھٹکھٹانا چاہیے جو آپ کے لیے متبادل سے بدتر ہو۔ سافٹ ویئر کی تیاری کا عمل ( ) بہت وسیع ہے اور اس میں آپ ہمیشہ اپنے لیے ایک قابل مقام تلاش کر سکتے ہیں جو آپ کی صلاحیتوں اور ذہنیت سے مماثل ہو۔
مثال کے طور پر، ایک پروگرامر کے طور پر 18 سال تک کامیابی کے ساتھ کام کرنے کے بعد، میں بغیر کسی افسوس کے سسٹمز تجزیہ اور پروجیکٹ مینجمنٹ کے شعبے میں چلا گیا۔ میری رائے میں، اس میدان میں ہر چیز زیادہ بنیادی، پائیدار اور مستحکم ہے۔ میں اس راستے پر زیادہ آرام دہ محسوس کرتا ہوں۔
5. ایسے ماحولیاتی نظام میں غلط شناخت سے بچو جسے آپ نہیں سمجھتے ہیں۔
ذمہ داریاں ایک مکمل طور پر ٹھوس، ٹھوس چیز ہیں، لیکن مواقع... بنیادی طور پر chimeras ہیں - نازک، بے معنی، اور بعض اوقات خطرناک۔ جیسے جیسے آپ بڑے اور سمجھدار ہوتے جاتے ہیں، آپ کو اس کا احساس ہوتا ہے اور آپ انہیں ترک کر دیتے ہیں۔ یہ بہتر ہے. اور پرسکون۔
نکولس ایونز۔
اس باب کا تھیم باب "2 کے ساتھ قریب سے ملتا ہے۔ مختلف حالات میں اپنے آپ کو معروضی طور پر جانچنے کے لیے مہارتیں تیار کریں،" جس میں ہم نے دیکھا کہ آپ ساتھیوں کی ٹیم میں جگہ پر اپنے دعووں کا اندازہ کیسے لگا سکتے ہیں۔ دوسرے الفاظ میں، ٹیم کی صلاحیتوں کے پیمانے پر، ٹیم کے دیگر اراکین کے مقابلے میں ہماری پوزیشن کا تعین کرنا۔ اور ہمیں پتہ چلا کہ یہ اچھا ہے جب اس صورت حال کا ہمارا اندازہ، شاید ایک چھوٹی سی غلطی کے ساتھ، اب بھی اکثریت کی رائے سے ہم آہنگ ہو۔ بصورت دیگر، آپ غلط ٹیم پر کام کر رہے ہیں۔
لیکن ایک اور درجہ بندی کا پیمانہ ہے۔ ٹیم میں آپ کی پوزیشن کے بارے میں انتظامیہ کا اندازہ۔ ہو سکتا ہے کہ یہ اوپر بیان کردہ تشخیص سے موافق نہ ہو، کیونکہ اس میں اضافی پیرامیٹرز ہیں جو خاص طور پر انتظامیہ کے لیے اہم ہیں، جو ٹیم کے مشترکہ مقصد میں اس کے مسائل کو حل کرتے ہیں۔
ان دونوں جائزوں کے درمیان بنیادی فرق یہ ہے کہ اداکار کسی ماہر کی پوزیشن کا جائزہ لیتے ہیں۔ مواقع (علم، مہارت، مواصلات کی مہارت، وغیرہ)، اور مینیجر قدر پیدا کی گئی۔ (کام کی تکمیل کے نتائج، اس سلسلے میں: معیار، پیداواری صلاحیت، تعامل میں افادیت، ٹیم کے دیگر ارکان پر اثر و رسوخ وغیرہ)۔ کیا آپ فرق محسوس کرتے ہیں؟
اس طرح، "موقع" کے پیمانے پر کسی کی پوزیشن کا اندازہ لگانے میں غلطی کے ساتھ، "تخلیق شدہ اقدار" کے پیمانے پر پوزیشن کا تعین کرنے میں غلطیاں شامل کی جا سکتی ہیں۔
ایک ملازم کے لیے دوسرے قسم کے پیمانے پر تشخیص حاصل کرنا زیادہ مشکل ہے کیونکہ اس کے پاس اکثر اس بارے میں بہت کم معلومات ہوتی ہیں کہ وہ جو قدر پیدا کرتا ہے اس کی پیمائش کیسے کی جاتی ہے۔ اس کے مطابق، اس سوال پر: "مجھے اس آدمی سے کم تنخواہ کیوں دی جاتی ہے؟" جواب حاصل کرنے کا سب سے آسان طریقہ یہ ہے کہ "قدر تخلیق" کے پیمانے کے بارے میں مزید جانیں۔
یہ کیسے کرنا ہے؟ ہر مخصوص معاملے میں یہ مختلف ہے۔ سب سے آسان آپشن مینیجر سے پوچھنا ہے (اگر وہ اس کے بارے میں بات کرنے کے لیے حوصلہ افزائی کرتا ہے)۔ آپشن کچھ زیادہ پیچیدہ ہے - خود مینیجر بنیں اور اندر سے ہر چیز کو تلاش کریں۔
6. حوصلہ افزائی سے قطع نظر ہمیشہ اپنے فرائض کو زیادہ سے زیادہ دلچسپی کے ساتھ انجام دیں۔
جو اس کے کہے پر عمل نہیں کرتا وہ کبھی بھی اعلیٰ مقام تک نہیں پہنچ سکتا۔
اور جو اس سے زیادہ نہیں کرتا جو اسے بتایا جاتا ہے۔
اینڈریو کارنیگی۔
اگر آپ کوئی کام انجام دے رہے ہیں، تو اسے ہمیشہ جتنا ممکن ہو مؤثر طریقے سے کریں، یا اس کام کو بالکل بھی نہ لیں!
کاروبار میں ایسی چیز ہے جیسے "توقعات سے زیادہ"۔ مختصراً، یہ ایک تکنیک ہے جب کلائنٹ کو کوئی ایسی سروس یا پروڈکٹ موصول ہوتی ہے جو نہ صرف اعلان کردہ خصوصیات کو پوری طرح مطمئن کرتی ہے، بلکہ اضافی اختیارات کے ساتھ بھی جو اصل پیشکش میں بیان نہیں کیے گئے تھے۔ تاہم، لاگت تبدیل نہیں ہوتی. یہ نقطہ نظر ایک جذباتی عدم توازن کا سبب بنتا ہے، جو مثبت رد عمل کا ایک مکمل سلسلہ پیدا کرتا ہے جو بیچنے والے کو اضافی بونس لاتا ہے۔ ایک وفادار گاہک کی شکل میں، مثبت سفارشات جو نئے گاہکوں کو لاتی ہیں، اضافی لوازمات کی خریداری وغیرہ۔ سب مل کر، یہ ایک خاص گونج کا سبب بنتا ہے، جو آپ کی شرکت کے بغیر، آپ کے منافع کے لیے طویل عرصے تک کام کرتا ہے۔
گونج کا یہ تصور انٹرپرائز سوشل انجینئرنگ کے لیے درست ہے۔ ایک ملازم کے کام کے نتائج، جو ہر بار انتظامیہ کی توقعات سے قدرے زیادہ ہوتے ہیں، غیر ارادی طور پر انتظامیہ کو جذباتی جھٹکا لگا دیتے ہیں۔ لیکن یہ صرف ایک ہک پر چارہ ہے. اور اگر آپ اسے ترجیحات کے لیے مخصوص درخواستوں کے ساتھ نہیں مارتے ہیں، تو یہ حد سے زیادہ توقعات معمول بن سکتی ہیں اور زیادتیاں ختم ہو سکتی ہیں۔ یہاں ایک باریک لائن ہے جسے سمجھنا ضروری ہے۔ بہر حال، ہم نے کہا کہ "متعدد توقعات" کا اثر پروڈکٹ/سروس کی قیمت کو تبدیل کیے بغیر ہوتا ہے، اضافی بونس کی وجہ سے جو آپ کو دوسرے حریفوں (ہمارے معاملے میں، ٹیم کے اراکین) کے درمیان آگے بڑھنے کی اجازت دیتے ہیں۔
اگر ہم بدتمیزی کو ایک طرف رکھتے ہیں، تو ہم آپ کو مشورہ دے سکتے ہیں کہ کسی بھی کام کو ہمیشہ اپنا ذاتی چیلنج سمجھیں اور اس کو ہر ممکن حد تک موثر اور مؤثر طریقے سے انجام دیں، قطع نظر اس کے کہ متوقع انعام کچھ بھی ہو۔ ایک اصول کے طور پر، یہ نقطہ نظر اوپر بیان کردہ گونج کا سبب بنتا ہے، جو کیریئر کی ترقی کو متاثر کرتا ہے.
میری مشق میں، ایک ایسا معاملہ تھا جب ایک دیکھ بھال کرنے والے ڈویلپر، جس نے کمپنی کی زندگی کو "اپنی" کے طور پر قبول کیا، آخرکار اسے اس کا شریک مالک بننے کی پیشکش موصول ہوئی۔
7. فیصلہ کرتے وقت، کسی کو خوش کرنے کی کوشش کیے بغیر، قدرتی طور پر برتاؤ کریں۔
فیصلہ کن طور پر غلط ہونا بہتر ہے آدھے دل سے صحیح ہونے سے۔
طللہ بنک ہیڈ
ہم نے مضمون کے پہلے حصے میں عدم فیصلہ جیسی کمی پر بحث کی اور فیصلہ کیا کہ یہ کیریئر کی ترقی کی دشمن ہے۔
اس اشاعت میں، ہم غیر فیصلہ کن ہونے کی صرف ایک عام وجہ پر غور کریں گے، جیسے کیوریٹر کو خوش کرنے کی خواہش۔ اس کتے کی خواہش کے پس منظر میں، شکوک و شبہات پیدا ہوتے ہیں کہ سرپرست کو مزید کیا چیز متاثر کرے گی: یہ یا وہ۔ اور کسی مخصوص صورت حال میں صرف بہترین حل تلاش کرنے کے بجائے، ایک ایسا راستہ منتخب کرنے کے لیے اندرونی جدوجہد ہوتی ہے جو آپ کو جیت سکے۔ نتیجتاً کسی نہ کسی قسم کا جھوٹ، گھٹیا پن اور دیگر ناخوشگوار چھائیاں ظاہر ہوتی ہیں۔ باہر سے، یہ ingratiation یقینی طور پر نظر آتا ہے، اور اکثر یہ قابل رحم لگتا ہے۔
فیصلے کرتے وقت، اس بات پر توجہ نہ دیں کہ فیصلہ باہر سے کیسا نظر آئے گا۔ اپنے سر میں کاکروچ کے لیے کھانا مت چھوڑیں، بعد میں ان سے چھٹکارا حاصل کرنا بہت مشکل ہوگا۔ یہ آپ کا فیصلہ ہے، یہ برا نہیں ہو سکتا (کم از کم، غلط)۔ دوسروں کے ساتھ اس پر بحث کریں، ثابت کریں کہ آپ صحیح ہیں، سب سے پہلے اپنے آپ کو۔ لیکن اس کے ساتھ ساتھ دوسروں کی بات سننا اور اپنی غلطیوں کو تسلیم کرنا بہت ضروری ہے۔
نتائج پر مبنی مینیجر پراعتماد لوگوں کے ساتھ کام کرنے میں زیادہ آرام دہ ہوتا ہے۔ ان کا انتظام کرنا زیادہ مشکل ہے، لیکن زیادہ یقین کے ساتھ حالات میں فیصلے کرنا بہت آسان ہے۔
میرے اسکائپ اکاؤنٹ پر ایک نعرہ ہے: "ضروری نہیں کہ کامیابی وہ لوگ حاصل کرتے ہیں جو درست فیصلے کرتے ہیں، بلکہ وہ لوگ جو اپنے فیصلے درست کرتے ہیں۔"
8. کامیابی کے وہموں سے بچو
حقیقت کا بنیادی اصول یہ ہے کہ آپ اپنے وہم میں نہ الجھیں۔
فلم کا آغاز (آغاز)
مجھے ایک بار ایک ایسی ٹیم کے ساتھ کام کرنا پڑا جس نے سابقہ انداز میں تبدیل کیا - ایک چست طریقہ کار کا ٹول جو کام کے موجودہ مرحلے کو مکمل کرنے کے نتائج کا تجزیہ کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا، کام کے عمل میں بعد میں بہتری کے ساتھ - ٹیم کے لیے خود تعریف کی رسم میں۔
صرف ایک مینیجر، میں نے کہیں پڑھا ہے کہ ایک ٹیم ایک پیچیدہ اعصابی تنظیم کی فطرت ہے، اور اسے تنقید سے بچاتے ہوئے صرف اس کی تعریف اور تعریف کی ضرورت ہے۔ لہذا، ماضی کے دوران، ٹیم تجزیہ شدہ مرحلے کے کم از کم پانچ مثبت پہلوؤں کے ساتھ سامنے آئی۔ چونکہ ٹیم بہت چھوٹی تھی، یہ وہی تھے جو اپنی فتوحات کے ساتھ آئے تھے، اور کامیابیوں کو بیان نہیں کیا.
باہر سے، یہ عمل ایسا لگ رہا تھا جیسے ایک دولہا اپنے رشتہ داروں اور گرل فرینڈز کی ایک لائن سے شادی میں دلہن کے اپارٹمنٹ کی طرف جاتا ہے، ہر نئی چوکی کے سامنے یہ وعدہ کرتا ہے کہ وہ اپنی ہونے والی بیوی کی زندگی کو اور کیا بنائے گا۔ اور اس کے رشتہ دار خوش ہیں. "میں اسے اپنی بانہوں میں لے جاؤں گا! میں اپنی ساس کو لاڈ پیار کروں گا!.." ٹیم نے ان دور کی کامیابیوں کو ایک جریدے میں ریکارڈ کیا تاکہ انہیں دوبارہ کبھی یاد نہ کیا جائے، اور کامیابی کو کم کامیاب عمل پر پیش کرنے کے لیے نہیں۔
میرے سوال پر کہ ہم مسائل اور غلطیوں کو کب دور کریں گے، مجھے جواب ملا کہ ٹیم ابھی جوان ہے اور اسے ناخوشگوار یادوں سے صدمہ پہنچانے کی ضرورت نہیں۔ مینیجر کے مطابق، اس حوصلہ افزا نقطہ نظر نے ان کے پچھلے منصوبوں میں اچھی طرح سے کام کیا، یہ ایک لچکدار طریقہ کار ہے اور اسے اب تک ناکام نہیں کیا ہے۔ لیکن اگلے بڑے پیمانے کے منصوبے میں، اس نقطہ نظر کے ساتھ، پوری اسکیم تاش کے گھر کی طرح بکھر گئی۔ ٹیم نے، اپنے وہم کی خوشنودی میں رہتے ہوئے، اس وقت تک تیار ہونے والی مصنوعات میں واضح مسائل اور اس کی تخلیق کے عمل پر توجہ نہیں دی جب تک کہ پیچیدہ نتیجہ کو کسٹمر کو منتقل کرنے کا وقت نہ آیا، اور اس کے لیے ادائیگی کرنا یہ پوری تباہی.
یہ کہانی اس بارے میں ہے کہ اگر آپ صرف اپنے احساسات اور اندازوں پر بنائے گئے میکانزم کے ذریعے ایک سادہ کیس کو کامیابی کے ساتھ آگے بڑھانے میں کامیاب ہو گئے تو آپ آسانی سے کیسے جال میں پھنس سکتے ہیں، جو کہ واقعی کام کرنے والی اسکیم سے بہت دور ہے۔ پہلا کامیاب تجربہ کامیابی سے جوش و خروش کا باعث بنتا ہے، احتیاط کے احساس کو شعور کے دور دراز گوشوں میں لے جاتا ہے۔ لیکن اگلا واقعی پیچیدہ معاملہ ہر چیز کو اپنی جگہ پر رکھتا ہے۔ اکثر، مسائل فوری طور پر ظاہر نہیں ہوتے ہیں، لیکن پیچھے رہ جاتے ہیں، آہستہ آہستہ آپ کو ایک جال میں پھنسا لیتے ہیں، ماضی کے وقتی تجربات سے دھوکہ دہی کے تاثرات سے آپ کی توجہ مبذول کرواتے ہیں۔ جب آپ کے پیچھے غلطیوں کا ایک بڑا ذخیرہ جمع ہو جاتا ہے، تو پورا ڈھانچہ گرنا شروع ہو جاتا ہے۔
ایسے نئے طریقوں سے ہوشیار رہنا ضروری ہے جن کا آپ نے تجربہ نہیں کیا ہے، چاہے وہ بے شمار اعزازات کے ساتھ لٹکائے جائیں اور اعزاز کے ساتھ سلوک کیا جائے۔ خاص طور پر اگر ان کے استعمال کے لئے ہدایات فطرت میں اعلانیہ ہیں، تو اس بات کا بہت زیادہ امکان ہے کہ آپ سطح سے صرف ایک رسم اٹھائیں گے، گہری باریکیوں کو سمجھے بغیر، جو روزمرہ کے مختلف معاملات کے لیے بہت انفرادی ہیں۔
9. پیشہ ورانہ کردار تبدیل کرتے وقت جذباتی طور پر بڑھیں۔
میں مایوسی پسند نہیں ہوں۔ میں ایک سرد، تھکا ہوا، بھوکا امید پرست ہوں۔
اولگا گرومائکو۔ (وفادار دشمن)
عمر اور پیشہ ورانہ "پختگی" کے ساتھ، اکثر جدت کی چنگاری ماہر کی آنکھوں میں نکل جاتی ہے۔ نہیں، ضروری نہیں کہ وہ جدت پسند بننا چھوڑ دے، لیکن نوجوان اور گرم جوش کے نقطہ نظر سے، یہ اختراع ایسا لگتا ہے جیسے یہ سست رفتار میں ہے: بورنگ، غیر دلچسپ اور پریشان کن حد تک سست۔ وقت ختم ہو رہا ہے، حریف سو رہے نہیں ہیں، ہر منٹ شمار ہوتا ہے اور کوئی تاخیر محض مجرمانہ غفلت ہے۔
لہذا، جب پیشہ ورانہ جگہوں پر کام کی جگہوں، سرگرمیوں کے علاقوں اور دیگر نقل و حرکت کو تبدیل کرتے ہیں، تو ایک طرف، اپنے آپ کو جذباتی طور پر اپ گریڈ کرنے کا مشورہ دیا جاتا ہے، مثال کے طور پر، حوصلہ افزا تربیت یا خصوصی ادب کی مدد سے، اور دوسری طرف، کم عمر لیکن کم تجربہ کار ساتھیوں کو اختیارات سونپ کر ان کو بھرنا۔ اور انہیں وہ معجزہ کرنے دیں جس کی وہ آپ سے توقع رکھتے ہیں۔ انہیں معجزہ کرنے کا طریقہ سکھائیں، اور انہیں اس عمل میں مصروف رکھیں!
10. اس عمل کو منظم کرنے کے لیے پروڈکٹ کے نفاذ میں اپنے تجربے کو ماڈل پر پیش نہ کریں۔
کسی اور کی خوشیاں آپ کو ہمیشہ بڑھا چڑھا کر پیش کرنے لگتی ہیں۔
چارلس ڈی مونٹیسکیو
ہمیں مضمون کے پہلے حصے میں پتہ چلا ہے کہ مینیجرز کے کام کا جائزہ ایسے فنکاروں کے نقطہ نظر سے لگانا جو فن مینجمنٹ میں شروع نہیں ہوئے ہیں۔ تاثیر کا اندازہ لگانے کے لیے ان کے پاس اشارے کا ایک مختلف سیٹ ہے۔ یہ اس حقیقت کی وجہ سے ہے کہ کسی پروڈکٹ کی تیاری کے عمل اور اس پروڈکٹ کی تیاری کی تنظیم کے تقاضے دو بالکل مختلف افعال ہیں جن کے لیے مختلف مہارتیں اور قابلیت، مختلف ذاتی خصوصیات، نفسیاتی اور اخلاقی تیاری وغیرہ کی ضرورت ہوتی ہے۔ مؤثر نفاذ.
اس معاملے میں اخلاقیات اور اخلاقیات کا مشاہدہ کرتے ہوئے مینیجر کو کوڑے مارنے کے لیے استعمال ہونے والا واحد اشارہ "منصوبوں کو نافذ کرنے میں ناکامی" ہے جس کے لیے وہ براہ راست ذمہ دار ہے۔ یہ اس کا اشارہ ہے۔ بلاشبہ، اس کے پاس لاکھوں وجوہات ہیں جنہوں نے اسے ہر چیز کو "جیسا ہونا چاہئے" کرنے سے روکا، لیکن یہ، جیسا کہ وہ کہتے ہیں، اب آپ کا مسئلہ نہیں ہے۔
ماخذ: www.habr.com