آپ ایک اچھی کمپنی میں کام کرتے ہیں۔ آپ کے ارد گرد بہت اچھے پیشہ ور ہیں، آپ کو معقول تنخواہ ملتی ہے، آپ ہر روز اہم اور ضروری کام کرتے ہیں۔ ایلون مسک نے مصنوعی سیارہ لانچ کیا، سرگئی سیمیونووچ نے زمین پر پہلے سے ہی بہترین شہر کو بہتر بنایا۔ موسم بہت اچھا ہے، سورج چمک رہا ہے، درخت کھل رہے ہیں - جیو اور خوش رہو!
لیکن آپ کی ٹیم میں Sad Ignat ہے۔ اگنیٹ ہمیشہ اداس، گھٹیا اور تھکا ہوا رہتا ہے۔ وہ ایک بہترین ماہر ہے، ایک طویل عرصے سے کمپنی میں کام کر رہا ہے اور جانتا ہے کہ سب کچھ کیسے کام کرتا ہے۔ ہر کوئی Ignat کی مدد کرنا چاہتا ہے۔ خاص طور پر آپ، کیونکہ آپ اس کے مینیجر ہیں۔ لیکن اگنیٹ سے بات کرنے کے بعد آپ خود محسوس کرنے لگتے ہیں کہ آس پاس کتنی ناانصافی ہے۔ اور آپ بھی اداس ہونے لگتے ہیں۔ لیکن یہ خاص طور پر خوفناک ہے اگر اداس Ignat آپ ہیں۔
کیا کرنا ہے؟ Ignat کے ساتھ کیسے کام کریں؟ بلی میں خوش آمدید!
میرا نام الیا ایجیف ہے، میں بدو میں تقریباً آٹھ سال سے کام کر رہا ہوں، میں ایک بڑے کوالٹی کنٹرول ڈیپارٹمنٹ کا سربراہ ہوں۔ میں تقریباً 80 لوگوں کی نگرانی کرتا ہوں۔ اور آج میں آپ کے ساتھ ایک ایسے مسئلے پر بات کرنا چاہتا ہوں جس کا جلد یا بدیر آئی ٹی فیلڈ میں تقریباً ہر کسی کو سامنا کرنا پڑتا ہے۔
برن آؤٹ کو اکثر مختلف طور پر کہا جاتا ہے: جذباتی برن آؤٹ، پروفیشنل برن آؤٹ، دائمی تھکاوٹ کا سنڈروم، وغیرہ۔ میرے مضمون میں میں صرف اس بات پر بات کروں گا کہ ہماری پیشہ ورانہ سرگرمیوں سے کیا تعلق ہے، یعنی خاص طور پر پیشہ ورانہ برن آؤٹ کے بارے میں۔ یہ مضمون ایک نقل ہے۔ جس کے ساتھ میں نے پرفارم کیا۔ .
ویسے اگنات کی تصویر اجتماعی ہے۔ جیسا کہ وہ کہتے ہیں، حقیقی لوگوں کے ساتھ کوئی مماثلت اتفاقی ہے۔
برن آؤٹ - یہ کیا ہے؟
ایک جلا ہوا شخص عام طور پر ایسا ہی لگتا ہے۔ ہم سب نے یہ کئی بار دیکھا ہے اور ہمیں واقعی یہ بتانے کی ضرورت نہیں ہے کہ یہ جلے ہوئے لوگ کون ہیں۔ تاہم، میں تعریف پر تھوڑا سا انتظار کروں گا۔
اگر آپ برن آؤٹ کیا ہے اس کے بارے میں خیالات کا خلاصہ کرنے کی کوشش کریں تو آپ کو درج ذیل فہرست ملے گی۔
- یہ مسلسل تھکاوٹ ہے؛
- یہ جذباتی تھکن ہے؛
- یہ کام سے نفرت ہے، تاخیر
- یہ چڑچڑاپن، گھٹیا پن، منفی پن میں اضافہ ہے؛
- یہ جوش اور سرگرمی میں کمی ہے، بہترین میں یقین کی کمی ہے۔
- یہ سیاہ اور سفید سوچ ہے اور ایک بڑی بات نہیں ہے۔
آج، ICD (بیماریوں کی بین الاقوامی درجہ بندی) میں، پیشہ ورانہ برن آؤٹ کی تعریف ایک وسیع زمرے کے حصے کے طور پر پیش کی گئی ہے - زیادہ کام۔ 2022 میں، ڈبلیو ایچ او آئی سی ڈی کے 11ویں ایڈیشن پر جانے کا ارادہ رکھتا ہے، اور اس میں پروفیشنل برن آؤٹ زیادہ واضح طور پر بیان کیا گیا ہے۔ ICD-11 کے مطابق، پیشہ ورانہ برن آؤٹ ایک سنڈروم ہے جسے کام پر دائمی تناؤ کے نتیجے کے طور پر تسلیم کیا جاتا ہے، تناؤ جس پر کامیابی سے قابو نہیں پایا جا سکا ہے۔
یہ خاص طور پر یاد رکھنا چاہیے کہ یہ کوئی بیماری نہیں ہے، لیکن ایک طبی حالت ہے جو بیماری کا باعث بن سکتی ہے. اور یہ حالت تین علامات سے ظاہر ہوتی ہے:
- کم توانائی یا تھکن کا احساس؛
- کام کے بارے میں منفی رویہ میں اضافہ، اس سے دوری؛
- لیبر کی کارکردگی میں کمی.
مزید آگے بڑھنے سے پہلے، آئیے معمول کے تصور کو واضح کریں۔ درحقیقت، مسلسل مسکرانا اور مثبت رہنا بھی معمول کی بات نہیں ہے۔ بلا وجہ ہنسنا حماقت کی علامت معلوم ہوتا ہے۔ وقتا فوقتا اداس محسوس کرنا معمول کی بات ہے۔ یہ ایک مسئلہ بن جاتا ہے جب یہ طویل عرصے تک رہتا ہے.
کیا عام طور پر پیشہ ورانہ برن آؤٹ کا سبب بنتا ہے؟ یہ واضح ہے کہ یہ آرام کی کمی، مستقل "آگ" اور ہنگامی حالت میں ان کا "بجھنا" ہے۔ لیکن یہ سمجھنا بھی ضروری ہے کہ ایسے حالات میں بھی ناپے گئے کام جہاں یہ واضح نہ ہو کہ نتائج کا اندازہ کیسے لگایا جائے، مقصد کیا ہے، جہاں ہم آگے بڑھ رہے ہیں، پیشہ ورانہ برن آؤٹ میں بھی حصہ ڈالتا ہے۔
آپ کو یہ بھی یاد رکھنا چاہیے کہ منفیت متعدی ہے۔ ایسا ہوتا ہے کہ پورے محکمے اور یہاں تک کہ پوری کمپنیاں پروفیشنل برن آؤٹ کے وائرس سے متاثر ہو جاتی ہیں اور آہستہ آہستہ مر جاتی ہیں۔
اور پیشہ ورانہ برن آؤٹ کے خطرناک نتائج نہ صرف پیداواری صلاحیت میں کمی اور ٹیم میں ماحول کا بگاڑ ہے بلکہ صحت کے حقیقی مسائل بھی ہیں۔ یہ ذہنی اور نفسیاتی عوارض کا باعث بن سکتا ہے۔
اہم خطرہ یہ ہے کہ آپ کے سر کے ساتھ کام کرنا توانائی کا استعمال ہے۔ جتنی زیادہ کثرت سے ہم کسی چیز کا استعمال کرتے ہیں، اتنا ہی زیادہ امکان ہوتا ہے کہ یہ وہ جگہ ہے جہاں مستقبل میں مسائل پیدا ہوں گے۔ پیشہ ور کھلاڑیوں کو جوڑوں اور پٹھوں، ذہنی کارکنوں کے ساتھ مسائل کا سامنا کرنا پڑتا ہے - ان کے سروں کے ساتھ.
جلے ہوئے لوگوں کے ذہنوں میں کیا ہوتا ہے؟
یہ سمجھنے کے لیے کہ انسانی دماغ کیسے کام کرتا ہے، ہمیں تاریخ میں بہت پیچھے مڑ کر دیکھنا ہوگا کہ اس نے ارتقائی نقطہ نظر سے کیسے ترقی کی ہے۔
دماغ گوبھی یا ایک تہہ دار کیک کی طرح ہے: نئی پرتیں پرانے پر اگنے لگتی ہیں۔ ہم انسانی دماغ کے تین بڑے حصوں میں فرق کر سکتے ہیں: رینگنے والا دماغ، جو بنیادی جبلتوں جیسے "لڑائی یا پرواز" (انگریزی ادب میں لڑائی یا پرواز) کے لیے ذمہ دار ہے۔ درمیانی دماغ، یا جانوروں کا دماغ، جذبات کے لیے ذمہ دار؛ اور neocortex - دماغ کے نئے حصے جو عقلی سوچ کے لیے ذمہ دار ہیں اور ہمیں انسان بناتے ہیں۔
دماغ کے مزید قدیم حصے اتنی دیر پہلے پیدا ہوئے کہ ان کے پاس ارتقائی "پالش" سے گزرنے کا وقت تھا۔ رینگنے والا دماغ 100 ملین سال پہلے پیدا ہوا۔ ممالیہ کا دماغ - 50 ملین سال پہلے۔ neocortex صرف 1,5-2 ملین سال پہلے تیار ہونا شروع ہوا. اور Homo sapiens کی نسل عام طور پر 100 ہزار سال سے زیادہ پرانی نہیں ہوتی۔
لہذا، دماغ کے قدیم حصے منطقی نقطہ نظر سے "بیوقوف" ہیں، لیکن ہمارے neocortex سے کہیں زیادہ تیز اور مضبوط ہیں۔ مجھے ماسکو سے ولادیووستوک جانے والی ٹرین کے بارے میں میکسم ڈوروفیف کی مشابہت بہت پسند ہے۔ تصور کریں کہ یہ ٹرین سفر کر رہی ہے، یہ ڈیموبلائزرز اور خانہ بدوشوں سے بھری ہوئی ہے۔ اور خبروسک کے قریب کہیں سے ایک چشم پوش دانشور آتا ہے اور اس سارے ہجوم کو استدلال پر لانے کی کوشش کرتا ہے۔ متعارف کرایا۔ سخت؟ اس طرح دماغ کا عقلی حصہ اکثر جذباتی ردعمل کو ترتیب دینے میں ناکام رہتا ہے۔ مؤخر الذکر صرف مضبوط ہے۔
لہذا، ہمارے پاس دماغ کا قدیم حصہ ہے، جو تیز ہے، لیکن ہمیشہ سمارٹ نہیں ہوتا ہے، اور جدید ترین حصہ، جو سمارٹ ہوتا ہے، تجریدی طور پر سوچ سکتا ہے اور منطقی زنجیر بنا سکتا ہے، لیکن بہت سست ہے اور بہت زیادہ توانائی کی ضرورت ہے۔ ڈینیل کاہنیمن، نوبل انعام یافتہ اور علمی نفسیات کے بانی نے ان دو حصوں کو "سسٹم 1" اور "سسٹم 2" کہا۔ Kahneman کے مطابق، ہماری سوچ اس طرح کام کرتی ہے: معلومات سب سے پہلے سسٹم 1 میں پہنچتی ہے، جو تیز تر ہے، یہ حل پیدا کرتی ہے، اگر کوئی ہے، یا اس معلومات کو آگے منتقل کرتی ہے - سسٹم 2 تک، اگر کوئی حل نہیں ہے۔
ان سسٹمز کے آپریشن کو ظاہر کرنے کے کئی طریقے ہیں۔ مسکراتی ہوئی لڑکی کی اس تصویر کو دیکھیں۔
اس پر ایک سرسری نظر ہمارے لیے یہ سمجھنے کے لیے کافی ہے کہ وہ مسکرا رہی ہے: ہم اس کے چہرے کے ہر حصے کا الگ الگ تجزیہ نہیں کرتے، ہم یہ نہیں سوچتے کہ اس کے ہونٹوں کے کونے بلند ہیں، اس کی آنکھوں کے کونے نیچے ہیں، وغیرہ۔ ہم فوراً سمجھ گئے کہ لڑکی مسکرا رہی ہے۔ یہ سسٹم 1 کا کام ہے۔
3255 * 100 = ؟
یا یہاں ایک سادہ ریاضیاتی مثال ہے، جسے ہم خود بخود حل بھی کر سکتے ہیں، ذہنی اصول کا استعمال کرتے ہوئے "سو سے دو صفر لیں اور انہیں پہلے نمبر میں شامل کریں۔" آپ کو گننے کی بھی ضرورت نہیں ہے - نتیجہ فوری طور پر واضح ہے۔ یہ بھی سسٹم 1 کا کام ہے۔
3255 * 7 = ؟
لیکن یہاں، اس حقیقت کے باوجود کہ نمبر 7 نمبر 100 سے بہت چھوٹا ہے، ہم اب کوئی فوری جواب نہیں دے پائیں گے۔ ہمیں گننا ہوگا۔ اور ہر کوئی اسے اپنے طریقے سے کرے گا: کوئی اسے کالم میں کرے گا، کوئی 3255 کو 10 سے ضرب دے گا، پھر 3 سے ضرب دے گا اور دوسرے کو پہلے نتیجہ سے گھٹائے گا، کوئی فوراً ترک کر دے گا اور کیلکولیٹر نکال لے گا۔ یہ سسٹم 2 کا کام ہے۔
Kahneman اس تجربے کو ایک اور دلچسپ تفصیل کے ساتھ بیان کرتے ہیں: اگر آپ کسی دوست کے ساتھ چل رہے ہیں اور چلتے ہوئے اس سے اس مثال کو حل کرنے کو کہتے ہیں، تو بہت امکان ہے کہ وہ حساب کتاب کرنا چھوڑ دے گا۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ سسٹم 2 کا کام بہت زیادہ توانائی پر مبنی ہے، اور دماغ اس وقت خلا میں آپ کی نقل و حرکت کا پروگرام بھی نہیں چلا سکتا۔
اس سے کیا ہوتا ہے؟ اور حقیقت یہ ہے کہ یہ ایک بہت ہی طاقتور طریقہ کار ہے جس کے ذریعے سیکھنا کام کرتا ہے خودکاریت کا حصول ہے۔ اس طرح ہم کی بورڈ پر ٹائپ کرنا، کار چلانا، اور موسیقی کا آلہ بجانا سیکھتے ہیں۔ سب سے پہلے، ہم سسٹم 2 کی مدد سے ہر قدم، ہر حرکت کے بارے میں سوچتے ہیں، اور پھر ہم آہستہ آہستہ کارکردگی اور تیز تر ردعمل کے لیے سسٹم 1 کی ذمہ داری کے شعبے میں حاصل کردہ مہارتوں کو بے گھر کرتے ہیں۔ یہ ہماری سوچ کے فائدے ہیں۔
لیکن اس کے نقصانات بھی ہیں۔ خودکار ہونے اور سسٹم 1 کے مطابق عمل کرنے کی خواہش کی وجہ سے، ہم اکثر سوچ سمجھ کر کام کرتے ہیں۔ اس پیچیدہ نظام میں کیڑے بھی ہیں۔ یہ علمی تحریف کہلاتے ہیں۔ یہ خوبصورت عجیب و غریب چیزیں ہو سکتی ہیں جو زندگی میں خاص طور پر مداخلت نہیں کرتی ہیں، یا اس پر عمل درآمد کی واضح خرابیاں ہو سکتی ہیں۔
خصوصی معاملات کو عام کرنا۔ یہ تب ہوتا ہے جب ہم غیر معمولی حقائق کی بنیاد پر بڑے پیمانے پر نتائج اخذ کرتے ہیں۔ ہم نے دیکھا کہ کچلی ہوئی کوکیز دفتر میں لائی گئی تھیں، اس لیے ہم یہ نتیجہ اخذ کرتے ہیں کہ کمپنی اب کیک نہیں رہی اور ٹوٹ رہی ہے۔
Baader-Meinhof رجحان، یا تعدد کا وہم۔ رجحان یہ ہے کہ ایک واقعہ پیش آنے کے بعد، اگر ہم دوبارہ اسی طرح کے واقعے کا سامنا کرتے ہیں، تو اسے غیر معمولی طور پر بار بار سمجھا جاتا ہے۔ مثال کے طور پر، آپ نے ایک نیلے رنگ کی کار خریدی اور یہ دیکھ کر حیران رہ گئے کہ آس پاس بہت ساری نیلی کاریں ہیں۔ یا آپ نے دیکھا کہ پروڈکٹ مینیجر ایک دو بار غلط تھے، اور اس کے بعد آپ صرف یہ دیکھتے ہیں کہ وہ غلط تھے۔
تصدیق کے تعصبجب ہم صرف ان معلومات پر توجہ دیتے ہیں جو ہمارے اپنے خیالات کی تصدیق کرتی ہے، اور ان حقائق کو مدنظر نہیں رکھتے جو ان خیالات سے متصادم ہوں۔ مثال کے طور پر، ہمارے دماغ میں منفی خیالات کے ساتھ، ہم صرف برے واقعات پر توجہ دیتے ہیں، اور ہم صرف کمپنی میں مثبت تبدیلیوں کو محسوس نہیں کرتے ہیں.
بنیادی انتساب کی خرابی۔: تمام گیسکونز ہیں، اور میں ڈی ارٹاگنان ہوں۔ یہ تب ہوتا ہے جب ہم دوسروں کی غلطیوں کو ان کی ذاتی خوبیوں، اور کامیابیوں کو قسمت کی طرف سے بیان کرتے ہیں، اور خود کے معاملے میں، اس کے برعکس۔ مثال: پروڈکشن کو کم کرنے والا ساتھی ایک برا شخص ہے، لیکن اگر میں اسے نیچے رکھتا ہوں، تو اس کا مطلب ہے "بدقسمتی، ایسا ہوتا ہے۔"
ایک منصفانہ دنیا کا واقعہجب ہم سمجھتے ہیں کہ کوئی اعلیٰ انصاف ہے جس کے نام پر ہر ایک کو عمل کرنا چاہیے۔
کچھ نوٹس نہیں ہے؟ "ہاں، یہ ایک جلے ہوئے شخص کی مخصوص ذہنیت ہے!" - تم کہو. اور میں آپ کو مزید بتاؤں گا: یہ ہم میں سے ہر ایک کی عام سوچ ہے۔
آپ علمی تحریف کے کام کو اس طرح بیان کر سکتے ہیں: اس تصویر کو دیکھیں۔ ہم نے ایک مسکراتی لڑکی کو دیکھا۔ یہاں تک کہ ہم اداکارہ جینیفر اینسٹن کو پہچانتے ہیں۔ سسٹم 1 ہمیں یہ سب بتاتا ہے؛ ہمیں اس کے بارے میں سوچنے کی ضرورت نہیں ہے۔
لیکن اگر ہم تصویر کو پلٹتے ہیں تو ہمیں ایک بہت ہی خوفناک چیز نظر آتی ہے۔سسٹم 1 اسے سمجھنے سے انکاری ہے۔
تاہم، ہم نے پہلی تصویر کو دیکھ کر دور رس نتائج اخذ کیے ہیں۔
ایک اور مثال موجود ہے جو اس وقت حقیقت کے غلط ادراک کو ظاہر کرتی ہے جب ہم ایک چیز پر مرکوز ہیں۔ تو، دو ٹیموں کا تصور کریں: سفید اور سیاہ۔ سفید کھلاڑی صرف سفید کھلاڑیوں کو گیند پھینکتے ہیں، سیاہ کھلاڑی صرف سیاہ فام کھلاڑیوں کو۔ تجربے میں حصہ لینے والوں سے کہا گیا کہ وہ سفید فام کھلاڑیوں کے پاس کیے گئے پاسوں کی تعداد گنیں۔ آخر میں ان سے پوچھا گیا کہ وہاں کتنے پاس ہیں اور دوسرا سوال کیا: کیا انہوں نے گوریلا سوٹ میں ایک آدمی دیکھا؟ معلوم ہوا کہ کھیل کے بیچ میں گوریلا سوٹ میں ایک شخص کورٹ پر آیا اور اس نے ایک مختصر رقص بھی کیا۔ لیکن تجربے میں زیادہ تر شرکاء نے اسے نہیں دیکھا، کیونکہ وہ پاس گننے میں مصروف تھے۔
اسی طرح، منفی پر توجہ مرکوز کرنے والا شخص اپنے ارد گرد صرف منفی ہی دیکھتا ہے اور مثبت چیزوں کو محسوس نہیں کرتا۔
علمی تحریفات بہت ہیں، تجرباتی نتائج سے ان کے وجود کی تصدیق ہوتی ہے۔ اور انہیں سائنسی طریقہ سے دریافت کیا گیا تھا: جب ایک مفروضہ بنتا ہے اور ایک تجربہ کیا جاتا ہے، جس کے دوران اس کی تصدیق یا تردید ہوتی ہے۔
صورت حال اس حقیقت سے بہت گھمبیر ہے کہ جدید انسان کی زندگی بنیادی طور پر ہمارے اسلاف کی زندگی سے مختلف ہے، لیکن دماغ کی ساخت نہیں ہے۔ ہم میں سے ہر ایک کے پاس اسمارٹ فون ہے۔ ہر مفت منٹ میں ہم چیک کرتے ہیں کہ ورچوئل دنیا میں کیا نیا ہے: کس نے انسٹاگرام پر کیا پوسٹ کیا، فیس بک پر کیا دلچسپ ہے۔ ہمیں دنیا کی تمام لائبریریوں تک رسائی حاصل ہے: یہاں اتنی معلومات ہیں کہ ہم اسے نہ صرف ہضم نہیں کر سکتے بلکہ جذب بھی کر سکتے ہیں۔ ایک انسانی زندگی ان سب چیزوں پر عبور حاصل کرنے کے لیے کافی نہیں ہے۔
نتیجہ کویل کا زیادہ گرم ہونا ہے۔
لہذا، ایک جلا ہوا شخص ایک ایسا شخص ہے جو مسلسل اداس رہتا ہے. اس کے دماغ میں منفی خیالات گھوم رہے ہیں، اور علمی بگاڑ اسے منفی کے اس شیطانی دائرے سے نکلنے سے روکتا ہے:
- ایک جلے ہوئے ملازم کا دماغ ہر ممکن طریقے سے اسے اشارہ کرتا ہے کہ اسے اپنے معمول کے طرز زندگی کو بدلنا ضروری ہے - اس لیے اس کی ذمہ داریوں میں تاخیر اور اس سے انکار؛
- ایسا شخص آپ کو بالکل سنتا ہے، لیکن سمجھ نہیں پاتا، کیونکہ اس کی قدریں مختلف ہوتی ہیں، وہ دنیا کو ایک مختلف پرزم کے ذریعے دیکھتا ہے۔
- اس کے لیے یہ کہنا بیکار ہے: "مسکراؤ، سورج چمک رہا ہے!" یہ اب بھی اچھا ہے، آپ کس بارے میں بات کر رہے ہیں!" اس کے برعکس اس طرح کی گفتگو اسے منفی میں مزید گہرائی تک لے جا سکتی ہے، کیونکہ اس کی منطق بالکل ٹھیک ہے اور اسے یاد ہے کہ سورج اور ہر چیز اسے خوش کرتی تھی، لیکن اب ایسا نہیں ہے۔
- یہ خیال کیا جاتا ہے کہ ایسے لوگ چیزوں کے بارے میں زیادہ محتاط نظریہ رکھتے ہیں، چونکہ ان کے پاس گلابی رنگ کے شیشے نہیں ہوتے ہیں، اس لیے وہ آپ کے اردگرد کی تمام منفی چیزوں کو اچھی طرح محسوس کرتے ہیں۔ جب کہ مثبت پر توجہ مرکوز کرنے والے لوگ شاید ایسی چیزوں کو محسوس نہ کریں۔
بہت اچھا لطیفہ ہے۔ ایک آدمی دماغی ہسپتال کے پاس سے ایک نئی کار چلا رہا ہے، اور اس کا پہیہ گر گیا۔ ایک فالتو پہیہ ہے لیکن مصیبت یہ ہے کہ بولٹ پہیے کے ساتھ ساتھ کھائی میں جا گرے۔ آدمی وہیں کھڑا ہے اور نہیں جانتا کہ کیا کرے۔ باڑ پر کئی بیمار بیٹھے ہیں۔ وہ اس سے کہتے ہیں: "آپ باقی تین پہیوں سے ایک بولٹ لیں اور فالتو پہیے پر پیچ کریں۔ جلدی نہیں، لیکن آپ پھر بھی قریب ترین سروس اسٹیشن پہنچ جائیں گے۔" آدمی کہتا ہے: "ہاں، یہ شاندار ہے! تم سب یہاں کیا کر رہے ہو، کیوں کہ تم اتنا اچھا سوچ سکتے ہو؟" اور وہ اسے جواب دیتے ہیں: "یار، ہم پاگل ہیں، بیوقوف نہیں! ہماری منطق کے ساتھ سب کچھ ٹھیک ہے۔" لہذا، ہمارے جلے ہوئے لوگ بھی منطق کے ساتھ ٹھیک ہیں، اس کے بارے میں مت بھولنا۔
یہ بات خاص طور پر ذہن نشین رہے کہ آج کل جو لفظ "ڈپریشن" مقبول ہوا ہے وہ مختلف ہے۔ ڈپریشن پرسنلٹی ڈس آرڈر کافی طبی تشخیص ہے جو صرف ڈاکٹر ہی کر سکتا ہے۔ اور جب آپ اداس ہوتے ہیں، لیکن آئس کریم اور موم بتیوں اور جھاگ کے ساتھ غسل کے بعد سب کچھ دور ہو جاتا ہے - یہ ڈپریشن نہیں ہے۔ ڈپریشن اس وقت ہوتا ہے جب آپ صوفے پر لیٹے ہوتے ہیں، آپ کو احساس ہوتا ہے کہ آپ نے تین دن سے کچھ نہیں کھایا، ساتھ والے کمرے میں کسی چیز میں آگ لگی ہوئی ہے، لیکن آپ کو پرواہ نہیں ہے۔ اگر آپ بھی اپنے اندر کچھ ایسا ہی دیکھتے ہیں تو فوراً ڈاکٹر سے رجوع کریں!
جلے ہوئے لوگوں کے ساتھ صحیح طریقے سے کیسے کام کریں۔
کام کے عمل کو کیسے برقرار رکھا جائے اور اسی وقت نیچے سے جلے ہوئے ملازم کی حوصلہ افزائی کیسے کی جائے؟ آئیے اس کا پتہ لگائیں۔
سب سے پہلے، ہمیں اپنے آپ کو سمجھنے کی ضرورت ہے کہ ہم پیشہ ور ماہر نفسیات نہیں ہیں اور ایک بالغ کو تعلیم دینا ناممکن ہے - وہ پہلے ہی تعلیم یافتہ ہو چکا ہے۔ برن آؤٹ حالت سے باہر نکلنے کا اہم کام ملازم کو خود کرنا چاہیے۔ ہمیں اس کی مدد کرنے پر توجہ دینی چاہیے۔
پہلے اس کی بات سنو۔ یاد رکھیں جب ہم نے کہا تھا کہ منفی خیالات انسان کو منفی پر توجہ مرکوز کرنے کا باعث بنتے ہیں؟ لہذا، ایک جلا ہوا ملازم اس بارے میں معلومات کا ایک قیمتی ذریعہ ہے جو آپ کی کمپنی یا محکمہ میں بہتر طور پر کام نہیں کر رہا ہے۔ آپ کی ترجیحات اور ملازم مختلف ہو سکتے ہیں، ساتھ ہی صورت حال کو بہتر بنانے کے طریقے بھی۔ لیکن حقیقت یہ ہے کہ ایک شخص آپ کو چاندی کے تھال میں وہ تمام خامیاں لا سکتا ہے جن پر آپ کام کر سکتے ہیں اور کرنا چاہیے۔ تو ایسے ملازم کو غور سے سنو۔
مناظر کی تبدیلی پر غور کریں۔ یہ ہمیشہ اور ہمیشہ ممکن نہیں ہوتا ہے، لیکن جلائے گئے ملازم کو کسی دوسری قسم کی سرگرمی میں منتقل کرنے سے تھوڑی مہلت اور وقت کا ذخیرہ مل سکتا ہے۔ یہ کسی دوسرے محکمے میں منتقلی ہو سکتی ہے۔ یا کسی اور کمپنی میں بھی ایسا ہوتا ہے، اور یہ معمول ہے۔ یہ ذہن میں رکھنا چاہئے کہ یہ، ویسے، سب سے آسان طریقہ ہے، لیکن ہمیشہ مؤثر نہیں ہے، کیونکہ زیادہ تر معاملات میں یہ صرف ایک ظاہری تبدیلی ہے. اگر، مثال کے طور پر، کوئی شخص جملہ پر ویب سائٹس بناتا ہے، اور ایک نئی کمپنی میں وہ ورڈپریس پر ویب سائٹس بناتا ہے، تو اس کی زندگی میں عملی طور پر کچھ نہیں بدلے گا۔ نتیجے کے طور پر، وہ تقریبا ایک ہی کام کرے گا، نیاپن کا اثر فوری طور پر غائب ہو جائے گا اور جلانے دوبارہ ہو جائے گا.
اب بات کرتے ہیں کہ جلے ہوئے ملازم کے روزمرہ کے کاموں سے کیسے نمٹا جائے۔
یہ وہ جگہ ہے جہاں ہرسی اور بلانچارڈ سے میرا پسندیدہ حالاتی قیادت کا ماڈل، جس کا میں نے ذکر کیا ہے۔ . اس میں کہا گیا ہے کہ قیادت کا کوئی ایک مثالی انداز نہیں ہے جسے مینیجر روزانہ کی بنیاد پر تمام ملازمین اور تمام کاموں پر لاگو کر سکیں۔ اس کے برعکس، انتظامی انداز کا انتخاب مخصوص کام اور مخصوص اداکار کے لحاظ سے کیا جانا چاہیے۔
یہ ماڈل آپریشنل میچورٹی کی سطح کا تصور پیش کرتا ہے۔ اس طرح کے کل چار درجے ہیں۔ دو پیرامیٹرز پر منحصر ہے - کسی مخصوص کام پر ملازم کی پیشہ ورانہ مہارت اور اس کی حوصلہ افزائی - ہم اس کی کام کی پختگی کی سطح کا تعین کرتے ہیں۔ یہ ان دو پیرامیٹرز کی کم از کم قدر ہو گی۔
اس کے مطابق، قیادت کا انداز ملازم کی کام کرنے کی پختگی کی سطح پر منحصر ہے اور یہ ہدایت، رہنمائی، معاون اور نمائندگی کرنے والا ہو سکتا ہے۔
- ہدایتی انداز کے ساتھ، ہم مخصوص ہدایات، احکامات دیتے ہیں اور اداکار کے ہر قدم کو احتیاط سے کنٹرول کرتے ہیں۔
- رہنمائی کے ساتھ، ایک ہی چیز ہوتی ہے، صرف ہم یہ بھی بتاتے ہیں کہ کیوں کسی کو کسی نہ کسی طریقے سے کرنا چاہیے، اور کیے گئے فیصلوں کو بیچنا چاہیے۔
- ایک معاون قائدانہ انداز کے ساتھ، ہم ملازم کو فیصلے کرنے اور اس کی تربیت کرنے میں مدد کرتے ہیں۔
- تفویض کرتے وقت، ہم کم از کم شرکت کا مظاہرہ کرتے ہوئے کام کو مکمل طور پر تفویض کرتے ہیں۔
یہ واضح ہے کہ جلائے گئے ملازمین، خواہ وہ اپنے کام کے شعبے کے ماہر ہوں، دوسری سطح سے اوپر کام کرنے کی پختگی کی سطح پر کام نہیں کر سکتے، کیونکہ وہ ذمہ داری لینے کے لیے تیار نہیں ہیں۔
اس طرح، ذمہ داری مینیجر پر آتی ہے. اور آپ کو جلائے گئے ملازمین کو جلد از جلد کام کی پختگی کی اعلیٰ سطح پر لے جانے کی کوشش کرنی چاہیے، ان کی حوصلہ افزائی میں اضافہ کرنا چاہیے۔ ہم اس پر مزید بات کریں گے۔
جلے ہوئے ملازم کی حوصلہ افزائی میں مدد کرنا
ہنگامی پیمائش نمبر ایک: ہم ضروریات کو کم کرتے ہیں۔ اس سے پہلے کہ آپ اب وہی خوش مزاج اور بہادر Ignat نہیں رہے، جو راتوں رات پورے پروجیکٹ کو ایک نئے فریم ورک میں دوبارہ لکھ کر بغیر رکے کام کر سکے۔ آپ کے پاس اسے واپس لانے کا موقع ہے، لیکن ابھی یہ وہ نہیں ہے۔
ہنگامی پیمائش نمبر دو: کاموں کو حصوں میں تقسیم کریں۔ اس طرح کہ انہیں "کم زور کے ساتھ" حل کیا جاسکتا ہے۔ ہم کاموں کی تعریف سے "مطالعہ، تلاش کریں، تجزیہ کریں، قائل کریں، تلاش کریں" اور دوسرے الفاظ کو ہٹا دیتے ہیں جو کاموں کے ایک غیر معینہ سیٹ کو ظاہر کرتے ہیں جو کام کی تکمیل کا باعث بنتے ہیں۔ ہم چھوٹے کاموں کو ترتیب دیتے ہیں: "انسٹال کریں، لانچ کریں، کال کریں، تفویض کریں" وغیرہ۔ واضح طور پر وضع کردہ کاموں کو مکمل کرنے کی حقیقت Ignat کو تحریک دے گی اور اسے تاخیر سے نکالے گی۔ یہ ضروری نہیں ہے کہ آپ خود کاموں کو توڑ دیں اور Ignat کو ایک ریڈی میڈ لسٹ لائیں - اس کی مہارت اور اس کے ساتھ آپ کے تعلقات کی بنیاد پر، آپ کاموں کو ایک ساتھ حصوں میں تقسیم کر سکتے ہیں۔
ہنگامی پیمائش نمبر تین: ہم کام کو مکمل کرنے اور کام کے معیار کا اندازہ لگانے کے لیے واضح معیار مقرر کرتے ہیں۔ جب کام مکمل ہو جائے گا تو آپ دونوں کو کیسے پتہ چلے گا؟ آپ اس کی کامیابی کا اندازہ کیسے لگائیں گے؟ یہ واضح طور پر تیار کیا جانا چاہئے اور پہلے سے اتفاق کیا جانا چاہئے.
ہنگامی پیمائش نمبر چار: ہم گاجر اور چھڑی کا طریقہ استعمال کرتے ہیں۔ اچھا پرانا سکنیرین سلوک۔ لیکن ہمیں یہ بات ذہن میں رکھنی چاہیے کہ جلائے گئے ملازم کے معاملے میں، گاجر کو اب بھی غالب رہنا چاہیے، چھڑی نہیں۔ اسے "مثبت محرک" کہا جاتا ہے اور یہ جانوروں کی تربیت اور بچوں کی پرورش دونوں میں بڑے پیمانے پر استعمال ہوتا ہے۔ میں کیرن پرائر کی کتاب "ڈونٹ گرول ایٹ دی ڈاگ" کو پڑھنے کی انتہائی سفارش کرتا ہوں!
ہنگامی پیمائش نمبر پانچ: مثبت پر توجہ دیں۔ میرا ہر گز یہ مطلب نہیں ہے کہ آپ کو زیادہ کثرت سے اداس Ignat کے پاس جانا چاہیے، اس کے کندھے پر تالیاں بجائیں اور کہیں: "مسکراؤ!" جیسا کہ میں نے پہلے ہی ذکر کیا ہے، یہ صرف چیزوں کو خراب کرے گا. میرا نقطہ یہ ہے کہ اکثر جب ہم مکمل شدہ کاموں کو دیکھتے ہیں، تو ہم مسائل پر توجہ دیتے ہیں۔ ہم سب منطقی اور عملی ہیں، یہ درست معلوم ہوتا ہے: ہم نے غلطیوں پر تبادلہ خیال کیا، مستقبل میں ان سے بچنے کے طریقے کے بارے میں سوچا، اور اپنے الگ الگ راستے اختیار کئے۔ نتیجے کے طور پر، کامیابیوں اور کامیابیوں کے چرچے اکثر چھوٹ جاتے ہیں۔ ہمیں ہر کونے میں ان کے بارے میں چیخنے کی ضرورت ہے: ان کی تشہیر کریں، سب کو دکھائیں کہ ہم کتنے اچھے ہیں۔
ہم نے ہنگامی اقدامات کو حل کر لیا ہے، آئیے آگے بڑھتے ہیں۔
برن آؤٹ کو روکنے کے لیے کیا کرنا ہے۔
ضروری:
- واضح طور پر طویل مدتی اور قلیل مدتی اہداف وضع کریں۔
- ملازمین کے ٹائم آؤٹ کی حوصلہ افزائی کریں: انہیں چھٹیوں پر بھیجیں، رش والی ملازمتوں کی تعداد کو کم کریں، اوور ٹائم وغیرہ۔
- ملازمین کی پیشہ ورانہ ترقی کی حوصلہ افزائی کریں۔ انہیں ایک چیلنج کی ضرورت ہے۔ اور ماپا ترقی کے حالات میں، جب عمل بنائے جاتے ہیں، ایسا لگتا ہے کہ چیلنج لینے کے لیے کہیں نہیں ہے۔ تاہم، یہاں تک کہ ایک ملازم جو باقاعدہ میٹنگ میں آتا ہے ٹیم کو تازہ ہوا کا سانس لے سکتا ہے۔
- غیر ضروری مقابلے سے گریز کریں۔ افسوس اس لیڈر پر جو اپنے ماتحتوں کو ایک دوسرے کے خلاف کھڑا کر دیتا ہے۔ مثال کے طور پر، وہ دو لوگوں کو بتاتا ہے کہ وہ دونوں اس کے نائب کے عہدے کے امیدوار ہیں۔ یا ایک نئے فریم ورک کا تعارف: جو بھی اپنے آپ کو بہتر دکھائے گا اسے مزیدار لقمہ ملے گا۔ یہ مشق پردے کے پیچھے کھیلوں کے سوا کچھ نہیں لے گی۔
- رائے دیں۔ میں باضابطہ ون آن ون ملاقات کے بارے میں بھی بات نہیں کر رہا ہوں جہاں آپ اپنے خیالات جمع کرتے ہیں اور اپنا گلا صاف کرتے ہیں اور ملازم کو یہ بتانے کی کوشش کرتے ہیں کہ اس نے کیا اچھا کیا اور کیا برا کیا۔ اکثر ایک سادہ انسان بھی شکریہ ادا کرتا ہے جو بری طرح یاد رہتا ہے۔ ذاتی طور پر، میں غیر رسمی ماحول میں غیر رسمی بات چیت کو ترجیح دیتا ہوں اور مجھے یقین ہے کہ یہ ضابطوں کے مطابق رسمی ملاقاتوں سے کہیں زیادہ موثر ہے۔
کیا کرنے کا مشورہ دیا جاتا ہے:
- ایک غیر رسمی رہنما بنیں۔ جیسا کہ میں پہلے ہی کہہ چکا ہوں، یہ بہت اہم ہے، رسمی قیادت سے کہیں زیادہ اہم اور ٹھنڈا ہے۔ اکثر ایک غیر رسمی رہنما کے پاس رسمی رہنما سے بھی زیادہ طاقت اور اثر و رسوخ کے طریقے ہوتے ہیں۔
- اپنے ملازمین کو جانیں: کس کو کس چیز میں دلچسپی ہے، کس کے شوق اور خاندانی تعلقات ہیں، ان کی سالگرہ کب ہے۔
- ایک مثبت ماحول بنائیں - یہ تخلیقی کام کی کلید ہے۔ اپنے آپ کو پروموٹ کریں، سب کو دکھائیں کہ آپ کون سی عمدہ چیزیں کرتے ہیں۔
- یہ نہ بھولیں کہ آپ کے ملازمین سب سے پہلے اور سب سے اہم لوگ ہیں جن کی اپنی طاقت اور کمزوریاں ہیں۔
ٹھیک ہے، مشورہ کا ایک آخری ٹکڑا: اپنے ملازمین سے بات کریں۔ لیکن یاد رکھیں کہ الفاظ کے بعد عمل ہونا چاہیے۔ لیڈر کی سب سے اہم خوبیوں میں سے ایک اپنے الفاظ کے لیے ذمہ دار ہونے کی صلاحیت ہے۔ لیڈر بنو!
اگر آپ اداس Ignat ہیں تو کیا کریں؟
ہوا یوں کہ آپ غمگین ہو گئے۔ آپ خود اس پر شک کرنے لگے، یا آپ کے ساتھیوں اور رشتہ داروں نے کہا کہ آپ حال ہی میں بدل گئے ہیں۔ مزید کیسے جینا ہے؟
سب سے آسان اور سستا طریقہ چھوڑنا ہے۔ لیکن سب سے آسان کا مطلب ہمیشہ بہترین نہیں ہوتا۔ سب کے بعد، آپ اپنے آپ سے بچ نہیں سکتے. اور حقیقت یہ ہے کہ آپ کے دماغ کو تبدیلیوں کی ضرورت ہوتی ہے اس کا ہمیشہ یہ مطلب نہیں ہے کہ آپ کو اپنا کام تبدیل کرنے کی ضرورت ہے، آپ کو اپنے طرز زندگی کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہے۔ اس کے علاوہ، میں بہت سے ایسے معاملات کے بارے میں جانتا ہوں جہاں چھوڑنے سے صرف حالات خراب ہوتے ہیں۔ منصفانہ ہونے کے لئے، مجھے یہ کہنا ضروری ہے کہ میں مخالف مقدمات بھی جانتا ہوں.
اگر آپ کمپنی چھوڑنے کا فیصلہ کرتے ہیں، تو اسے ایک بالغ کی طرح کریں۔ منتقلی کے معاملات۔ اچھی طرح سے ٹوٹنا۔ ایک رائے یہ ہے کہ کمپنیوں کے لیے جلائے گئے ملازمین کے ساتھ علیحدگی اختیار کرنا آسان ہے بجائے اس کے کہ کسی نہ کسی طرح برن آؤٹ سے نمٹا جائے۔ مجھے ایسا لگتا ہے کہ یہ یو ایس ایس آر کے زمانے سے آیا ہے، جب بنیادی طور پر ان پیشوں میں جن کے نمائندے لوگوں کے ساتھ کام کرتے ہیں: ڈاکٹروں، اساتذہ، کیشئرز، وغیرہ میں جلن کا مشاہدہ کیا گیا تھا، شاید، اس کے ساتھ یہ واقعی آسان تھا، کیونکہ کوئی ناقابل تلافی نہیں تھا۔ لوگ لیکن اب، جب کمپنیاں باصلاحیت ملازمین کے لیے لڑ رہی ہیں اور بہت سے فوائد پیش کرنے کے لیے تیار ہیں اگر وہ ان کے پاس آئیں تو اچھے ماہرین کو کھونا غیر معقول حد تک مہنگا ہے۔ لہذا، میں آپ کو یقین دلاتا ہوں، اگر آپ نہیں چھوڑتے ہیں تو یہ ایک عام کمپنی کے لیے فائدہ مند ہے۔ اور اگر آجر کے لیے آپ کے ساتھ علیحدگی اختیار کرنا آسان ہے، تو اس کا مطلب ہے کہ کمپنی کی "خیریت" کے بارے میں آپ کے خدشات درست ہیں اور آپ کو بغیر پچھتاوے کے اسے چھوڑ دینا چاہیے۔
کیا آپ نے برن آؤٹ سے لڑنے کی کوشش کرنے کا فیصلہ کیا ہے؟ میرے پاس آپ کے لیے اچھی اور بری خبریں ہیں۔ بری بات یہ ہے کہ آپ کا اصل دشمن جس نے آپ کو اس حالت میں پہنچایا وہ آپ خود ہیں۔ اچھی بات یہ ہے کہ آپ کا اصل دوست جو آپ کو اس حالت سے نکالنے میں کامیاب ہے وہ بھی آپ ہی ہیں۔ کیا آپ کو یاد ہے کہ آپ کا دماغ براہ راست چیخ رہا ہے کہ آپ کو اپنی زندگی بدلنے کی ضرورت ہے؟ ہم یہی کریں گے۔
1. اپنے مینیجر سے بات کریں۔
کھلی بات چیت کسی بھی مسئلے کو حل کرنے کی کلید ہے۔ اگر آپ کچھ نہیں کرتے تو کچھ بھی نہیں بدلے گا۔ اور اگر آپ اپنے مینیجر کو یہ مضمون دکھائیں تو یہ اور بھی آسان ہو جائے گا۔
2. اس چیز پر توجہ مرکوز کریں جس سے آپ کو خوشی ملتی ہے۔
سب سے پہلے اپنی ذاتی زندگی میں دفتر سے باہر۔ آپ کے سوا کوئی نہیں جانتا کہ آپ کے لیے کیا اچھا ہے اور کیا برا۔ مزید ایسی چیزیں کریں جو آپ کو خوش کرتی ہیں اور ان چیزوں سے چھٹکارا حاصل کریں جو آپ کو اداس کرتی ہیں۔ خبریں نہ پڑھیں، سیاست کو اپنی زندگی سے نکال دیں۔ اپنی پسندیدہ فلمیں دیکھیں، اپنی پسندیدہ موسیقی سنیں۔ اپنی پسند کی جگہوں پر جائیں: پارک، تھیٹر، کلب میں۔ اپنے کیلنڈر میں "اپنے پیارے کے لیے کچھ اچھا کرو" کام شامل کریں (ہر دن کے لیے!)۔
3. آرام کریں۔
چھٹی پر چلے جائو. اپنے فون، سمارٹ واچ، یا کمپیوٹر پر دن بھر باقاعدگی سے وقفے لینے کے لیے ایک یاد دہانی سیٹ کریں۔ ذرا کھڑکی کے پاس جاؤ اور کووں کو دیکھو۔ اپنے دماغ اور آنکھوں کو آرام دیں۔
- ہماری صلاحیتوں کو تربیت دینا - جسمانی یا ذہنی - جتنا آپ کر سکتے ہیں اور کچھ زیادہ کرنے کے بارے میں ہے۔ لیکن پھر آپ کو یقینی طور پر آرام کرنے کی ضرورت ہے - یہ واحد راستہ ہے جس سے ترقی ممکن ہے۔ آرام کے بغیر، تناؤ آپ کی تربیت نہیں کرتا، بلکہ آپ کو مار دیتا ہے۔
- اصول بہت اچھی طرح سے کام کرتا ہے: دفتر چھوڑ دو - کام کے بارے میں بھول جاؤ!
4. اپنی عادات کو تبدیل کریں۔
تازہ ہوا میں چہل قدمی کریں۔ اپنے گھر اور دفتر کے آخری اسٹاپ پر چلیں۔ اپنے آپ کو ٹھنڈے پانی سے ڈوبیں۔ تمباکو نوشی چھوڑ. ان عادات کو تبدیل کریں جو آپ پہلے ہی تشکیل دے چکے ہیں: آپ کا دماغ یہ چاہتا ہے!
5. روزانہ کا معمول بنائیں
یہ تبدیلی کو کنٹرول کرنے اور تحریک دینے میں آسان بنائے گا۔ کافی نیند حاصل کریں: حیاتیاتی ردھم اہم ہیں۔ بستر پر جائیں اور اسی وقت اٹھیں (آپ کو یہ جان کر حیرت ہوگی کہ آپ کو اس طرح بہتر نیند آتی ہے اگر آپ صبح تک کلب کرتے ہیں اور پھر کام پر جاتے ہیں)۔
6. ورزش
بچپن سے، ہم "صحت مند جسم میں ایک صحت مند دماغ" کے جملے سے واقف ہیں، شاید اسی لیے ہم اس پر خاطر خواہ توجہ نہیں دیتے۔ لیکن یہ سچ ہے: جسمانی صحت دماغی صحت سے بہت مضبوطی سے جڑی ہوئی ہے۔ اس لیے کھیل کھیلنا ضروری اور ضروری ہے۔ چھوٹی شروعات کریں: صبح پانچ منٹ ورزش میں گزاریں۔
- اپنے آپ کو افقی بار پر تین بار کھینچیں، آہستہ آہستہ پانچ بار تک اپنے راستے پر کام کریں۔
- صبح 15 منٹ تک جاگنگ شروع کریں۔
- یوگا یا تیراکی کے لیے سائن اپ کریں۔
- صرف میراتھن چلانے یا اولمپک چیمپئن بننے کا کوئی مقصد مت طے کریں۔ آپ یقینی طور پر اسے مغلوب کریں گے اور اسے ترک کردیں گے۔ چھوٹی شروعات کریں۔
7. ایک کام کی فہرست بنائیں
یہ بہترین نتائج دیتا ہے - اس حقیقت سے کہ آپ کچھ بھی نہیں بھولتے، اس حقیقت تک کہ آپ محسوس نہیں کریں گے کہ آپ کتے کی طرح تھکے ہوئے ہیں، حالانکہ آپ نے کچھ بھی نہیں کیا ہے۔
- چیک باکسنگ اپنے آپ میں پرسکون ہے۔ برن آؤٹ کی حالت میں ایک شخص استحکام کے لیے کوشش کرتا ہے۔ اپنے سامنے کرنے کے لیے چیزوں کی فہرست دیکھنا اور آہستہ آہستہ انہیں مکمل کے طور پر نشان زد کرنا بہت حوصلہ افزا ہے۔
- بس پھر سے چھوٹی شروعات کریں: بہت زیادہ کاموں والی بہت بڑی فہرست آپ کو اپنی صلاحیتوں پر شک کرے گی اور جو آپ نے شروع کیا ہے اسے چھوڑ دے گی۔
8. ایک شوق تلاش کریں۔
یاد رکھیں کہ آپ بچپن میں کیا کرنا چاہتے تھے، لیکن آپ کے پاس وقت نہیں تھا۔ پینٹنگ، موسیقی، لکڑی جلانے، یا کراس سلائی لیں۔ کھانا پکانا سیکھیں۔ شکار یا ماہی گیری پر جائیں: کون جانتا ہے، شاید یہ سرگرمیاں آپ کو پسند آئیں۔
9. اپنے ہاتھ استعمال کریں۔
اپنے اپارٹمنٹ کو صاف کریں۔ داخلی دروازے کو جھاڑو۔ کھیل کے میدان سے کچرا جمع کریں۔ لاکر کے دروازے کو ٹھیک کریں جو کافی عرصے سے ڈھیلا پڑا ہے۔ اپنے پڑوسی کی دادی کے لیے لکڑیاں کاٹیں، اپنے گھر میں باغ کھودیں۔ اپنے صحن میں پھولوں کا بستر بنائیں۔ تھکاوٹ محسوس کریں، اور پھر اچھی رات کی نیند لیں: آپ کا سر خالی ہوگا (کوئی منفی خیالات نہیں!) اور آپ دیکھیں گے کہ جسمانی تھکاوٹ کے ساتھ ساتھ نفسیاتی تھکاوٹ بھی دور ہوگئی ہے۔
گاجر اور چھڑی کا طریقہ، جو میں نے مینیجرز کو تجویز کیا تھا، انگریزی ادب میں "اسٹک اینڈ گاجر" کہلاتا ہے۔ مفہوم ایک ہی ہے: صحیح سلوک پر انعام اور غلط رویے پر سزا۔
اس طریقہ کار میں ایک بڑی خرابی ہے: جب قریب میں کوئی ٹرینر نہ ہو تو یہ اچھی طرح سے کام نہیں کرتا۔ اور باقاعدہ تربیت نہ ہونے کی صورت میں تمام حاصل کردہ مہارتیں آہستہ آہستہ ختم ہو جاتی ہیں۔ لیکن خوبصورتی یہ ہے کہ یہ طریقہ خود پر لاگو کیا جا سکتا ہے. آپ اسے اس طرح سمجھ سکتے ہیں: ذہین سسٹم 2 غیر معقول سسٹم 1 کو تربیت دیتا ہے۔ یہ واقعی کام کرتا ہے: جو منصوبہ بنایا گیا تھا اس کے لیے اپنے آپ کو انعام دیں۔
مثال کے طور پر، جب میں نے جم جانا شروع کیا، تو میں واقعی میں صبح اٹھ کر لوہے کے ٹکڑے لے کر جانا نہیں چاہتا تھا۔ میرے خیال میں یہ بہت سے لوگوں سے واقف ہے۔ لہذا، میں نے اپنے لیے ایک شرط رکھی: میں جم جاؤں گا، اور پھر میں اپنے آپ کو غسل خانہ جانے کی اجازت دوں گا۔ اور مجھے واقعی غسل خانہ پسند ہے۔ تو مجھے اس کی عادت پڑ گئی: اب میں غسل خانے کے بغیر بھی جم جانے کے لیے تیار ہوں۔
اگر میں نے جو کچھ بھی درج کیا ہے وہ آپ کو بہت زیادہ لگتا ہے اور آپ کم از کم کوشش کرنے کی خواہش نہیں رکھتے ہیں، تو آپ کو فوری طور پر ڈاکٹر سے ملنے کی ضرورت ہے۔ تمہاری حالت شاید بہت آگے نکل گئی ہے۔ بس اس بات کو ذہن میں رکھیں کہ ڈاکٹر آپ کو جادو کی گولی نہیں دے گا جو آپ کو فوری طور پر بہتر محسوس کرے گی۔ اس صورت میں بھی، آپ کو کام خود کرنا پڑے گا.
مستقبل کے لیے: "نہیں" کہنا سیکھیں اور سنیں کہ دوسروں کا کیا کہنا ہے۔ یاد رکھیں کہ علمی بگاڑ اکثر ہمیں دنیا کی حقیقی تصویر دیکھنے سے روکتا ہے، بالکل اسی طرح جیسے ہمارے ارد گرد موجود ہر شخص۔ اپنی انتہائی ذمہ داری اور اپنی کمال پسندی کو بھول جائیں۔ یاد رکھیں کہ آپ کسی کے مقروض نہیں ہیں۔ لیکن کوئی بھی آپ کا قرض دار نہیں ہے۔
میں کسی بھی طرح سے آپ پر زور نہیں دے رہا ہوں کہ سب باہر جائیں اور ابھی گیم بنانا شروع کریں۔ بات یہ ہے کہ جو آپ چاہتے ہیں وہ کرنا ایسا نہیں ہے جو آپ نہیں چاہتے۔ اگلی بار جب آپ کچھ ایسا کرتے ہیں جو آپ کو پسند نہیں ہے، سوچیں: آپ پہلی جگہ اس صورتحال میں کیسے پہنچے؟
شاید کسی وقت آپ کو "نہیں" کہنا چاہیے تھا؟
ہو سکتا ہے کہ آپ مسئلے کو کسی مثالی حل کی طرف لانے کی کوشش کر رہے ہوں، جو صرف آپ کے لیے مثالی ہو، کچھ آئیڈیل کے نام پر جو آپ نے اپنے لیے بنائے ہیں؟
شاید آپ یہ اس لیے کرتے ہیں کہ آپ کو "کرنا ہے" اور اس لیے کہ باقی سب یہ کر رہے ہیں؟ عام طور پر، لفظ "چاہئے" سے ہوشیار رہیں۔ میں کس کا مقروض ہوں؟ میں کیوں؟ اکثر اس لفظ کے پیچھے کسی نہ کسی کی ہیرا پھیری ہوتی ہے۔ جانوروں کی پناہ گاہ پر جائیں۔ آپ اس احساس سے دنگ رہ جائیں گے کہ کوئی آپ سے صرف محبت کر سکتا ہے۔ اس لیے نہیں کہ آپ اچھے پروجیکٹس کرتے ہیں۔ اس لیے نہیں کہ آپ انہیں وقت پر کرنے کا انتظام کرتے ہیں۔ لیکن صرف اس لیے کہ آپ آپ ہیں۔
Sad Ignat لگتا ہے اس سے زیادہ قریب ہے۔
آپ کے ذہن میں کوئی سوال ہو سکتا ہے: آپ کو یہ سب کہاں سے ملا، اتنا کاروبار؟
اور میں آپ کو بتاؤں گا: یہ میرا تجربہ ہے۔ یہ میرے ساتھیوں، میرے ماتحتوں اور میرے مینیجرز کا تجربہ ہے۔ یہ وہ غلطیاں اور کامیابیاں ہیں جو میں نے خود دیکھی ہیں۔ اور جو حل میں تجویز کرتا ہوں وہ دراصل کام کرتا ہے اور مختلف حالات میں مختلف تناسب میں استعمال ہوتا رہا ہے۔
بدقسمتی سے، جب مجھے اس مسئلے کا سامنا ہوا، تو میرے پاس ایسی تفصیلی ہدایات نہیں تھیں جیسی آپ کے پاس ہیں۔ شاید اگر میرے پاس ہوتا تو میں بہت کم غلطیاں کروں گا۔ لہذا، میں واقعی امید کرتا ہوں کہ یہ ہدایات آپ کو اس ریک پر قدم نہ رکھنے میں مدد کریں گی۔
پیارے اگنیٹ!
ہم کہانی کے اختتام پر پہنچ چکے ہیں، اور میں آپ کو ذاتی طور پر مخاطب کرنا چاہتا ہوں۔
یاد رکھیں کہ یہ آپ کی زندگی ہے۔ آپ اور صرف آپ ہی اسے بہتر کر سکتے ہیں۔ آپ اپنی جذباتی کیفیت کے مالک ہیں۔
اگلی بار جب وہ آپ کو بتائیں گے: "مسکرائیں! تم کیا کر رہے ہو؟ یہ اب بھی اچھا ہے!"، پریشان نہ ہوں اور اپنے آپ کو مزہ نہ آنے کا الزام نہ دیں۔
صرف آپ ہی فیصلہ کر سکتے ہیں کہ کب اداس ہونا ہے اور کب مسکرانا ہے۔
خیال رکھنا!
جن کتابوں اور مصنفین کا میں نے مضمون میں ذکر کیا ہے:
- کیرن پرائر "کتے پر مت گرجاؤ!"
- ڈینیل کاہنیمن "آہستہ سوچیں... جلدی فیصلہ کریں۔"
- میکسم ڈوروفیف "جیدی تکنیک"۔
پڑھنے کے لیے مزید کتابیں:
- وی پی شیینوف "قائل کرنے کا فن۔"
- ڈی گولمین "جذباتی ذہانت۔"
- P. Lencioni "ایک سست کام کی تین نشانیاں۔"
- E. Schmidt, D. Rosenberg, A. Eagle "Google کیسے کام کرتا ہے۔"
- A. Beck, A. Rush, B. Shaw, G. Emery "ڈپریشن کے لیے علمی تھراپی۔"
- A. Beck, A. Freeman "شخصیت کے عوارض کے لیے علمی نفسیاتی علاج۔"
مضامین اور ویڈیو رپورٹس کے لنکس1.
2. - ویکیپیڈیا
3.
4.
5.
6.
7.
8. - ویکیپیڈیا
9. - ویکیپیڈیا
10. - ویکیپیڈیا
11.
12.
13.
14.
15.
16.
ماخذ: www.habr.com