آپ جو بھی کہیں، نالج مینجمنٹ (KM) اب بھی IT ماہرین کے درمیان ایک عجیب و غریب جانور بنی ہوئی ہے: یہ واضح معلوم ہوتا ہے کہ علم طاقت ہے (c)، لیکن عام طور پر اس کا مطلب کسی قسم کا ذاتی علم، کسی کا اپنا تجربہ، مکمل تربیت، پمپ اپ مہارت۔ . انٹرپرائز کے وسیع علم کے انتظام کے نظام کے بارے میں شاذ و نادر ہی سوچا جاتا ہے، سست روی سے، اور بنیادی طور پر، وہ یہ نہیں سمجھتے کہ کسی خاص ڈویلپر کا علم پوری کمپنی میں کیا اہمیت لا سکتا ہے۔ یقیناً مستثنیات ہیں۔ اور CROC سے وہی الیکسی Sidorin نے حال ہی میں ایک بہترین دیا . لیکن یہ اب بھی الگ تھلگ مظاہر ہیں۔
لہذا Habré پر ابھی تک علم کے انتظام کے لیے کوئی مرکز نہیں ہے، اس لیے میں کانفرنس کے مرکز میں اپنی پوسٹ لکھ رہا ہوں۔ بالکل معقول طور پر، اگر کچھ بھی ہے، کیونکہ 26 اپریل کو، اولیگ بنین کانفرنسوں کے اقدام کی بدولت، روس میں آئی ٹی میں علم کے انتظام پر پہلی کانفرنس منعقد ہوئی۔ .
میں کافی خوش قسمت تھا کہ میں کانفرنس پروگرام کمیٹی میں کام کرنے، بہت سی ایسی چیزیں دیکھنے اور سننے میں کامیاب رہا جس نے کسی حد تک نالج مینجمنٹ مینیجر کی میری آرام دہ دنیا کو الٹا کر دیا، اور یہ سمجھنا کہ IT پہلے ہی نالج مینجمنٹ میں پختہ ہو چکا ہے۔ یہ سمجھنا باقی ہے کہ اس سے کس طرف رجوع کیا جائے۔
ویسے نالج مینجمنٹ پر مزید دو کانفرنسیں 10 اور 17-19 اپریل کو ہوئیں: и جس میں مجھے ایک ماہر کے طور پر کام کرنے کا موقع ملا۔ ان کانفرنسوں میں آئی ٹی کا تعصب نہیں تھا، لیکن میرے پاس موازنہ کرنے کے لیے کچھ ہے۔ اپنی پہلی پوسٹ میں میں ان خیالات کے بارے میں بات کرنا چاہتا ہوں کہ ان کانفرنسوں میں شرکت نے مجھے متاثر کیا، جو کہ علم کے انتظام کے ماہر ہیں۔ اسے مستقبل کے بولنے والوں کے ساتھ ساتھ کام کی لائن کے لحاظ سے نالج مینجمنٹ میں شامل لوگوں کے لیے مشورہ سمجھا جا سکتا ہے۔
ہمارے پاس 83 رپورٹس، 24 سلاٹس اور فیصلہ سازی کے لیے 12 دن تھے۔
83، کارل۔ یہ . اس حقیقت کے باوجود کہ یہ پہلی کانفرنس ہے، اور آئی ٹی میں مرکزی علم کے انتظام میں بہت کم لوگ شامل ہیں، اس موضوع میں بہت دلچسپی تھی۔ صورت حال کچھ اس وجہ سے پیچیدہ تھی کہ درخواستیں جمع کرانے کی آخری تاریخ تک 13 میں سے 24 سلاٹس پر قبضہ ہو چکا تھا اور مقررین کا شاید یہ خیال تھا کہ ڈیڈ لائن کے ساتھ ہی سارا مزہ شروع ہو رہا ہے، اس لیے آخری دو دنوں میں انہوں نے تقریباً نصف درخواستیں ہمارے پاس ڈال دیں۔ بلاشبہ، پروگرام کو حتمی شکل دینے سے 12 دن پہلے، ہر ممکنہ مقرر کے ساتھ اچھی طرح سے کام کرنا غیر حقیقی تھا، اس لیے اس بات کا امکان ہے کہ کچھ دلچسپ رپورٹس غیر دلچسپ خلاصوں کی وجہ سے رہ گئیں۔ اور پھر بھی، مجھے یقین ہے کہ پروگرام میں مضبوط، گہری اور سب سے اہم بات یہ ہے کہ بہت ساری تفصیلات اور مشقوں کے ساتھ لاگو رپورٹس شامل ہیں۔
اور پھر بھی میں تمام جمع کرائی گئی درخواستوں کے تجزیے سے کچھ نتائج اخذ کرنا چاہوں گا۔ شاید وہ کچھ قارئین کے لیے کارآمد ثابت ہوں گے اور علم کے نظم و نسق کی ایک نئی سمجھ فراہم کریں گے۔ ہر وہ چیز جو میں آگے لکھوں گا خالص IMHO ہے، Kaspersky Lab میں نالج مینجمنٹ سسٹم بنانے اور کمپیوٹر سائنس کے شعبے میں پیشہ ور افراد کے ساتھ بات چیت کرنے کے چھ سال کے تجربے پر مبنی ہے۔
علم کیا ہے؟
یوتھ کانفرنس میں، ہر مقرر، خواہ وہ طریقہ کار کا ماہر ہو، یونیورسٹی کا پروفیسر ہو، یا اپنی کمپنی میں نالج مینجمنٹ کے لیے براہ راست ذمہ دار مقرر، اس سوال سے شروع ہوا کہ "وہ کون سا علم ہے جس کا ہم انتظام کرنے جا رہے ہیں؟"
مجھے یہ کہنا ضروری ہے کہ سوال اہم ہے۔ جیسا کہ PC KnowledgeConf 2019 میں کام کرنے کے تجربے سے ظاہر ہوا، IT کے میدان میں بہت سے لوگ اس بات پر یقین رکھتے ہیں کہ علم = دستاویزات۔ لہذا، ہم اکثر یہ سوال سنتے ہیں: "ہم بہرحال کوڈ کو دستاویز کرتے ہیں۔ ہمیں ایک اور نالج مینجمنٹ سسٹم کی ضرورت کیوں ہے؟ کیا دستاویزات کافی نہیں ہیں؟"
نہیں، کافی نہیں۔ مقررین نے علم کی جتنی تعریفیں کی ہیں، ان میں سے میرے نزدیک سب سے قریب گیزپرومنیفٹ کے ایوگینی وکٹروف کی ہے: "علم وہ تجربہ ہے جو کسی مخصوص شخص کو کسی خاص مسئلے کو حل کرنے میں حاصل ہوتا ہے۔" براہ کرم نوٹ کریں، کوئی دستاویزات نہیں۔ ایک دستاویز معلومات، ڈیٹا ہے۔ انہیں کسی خاص مسئلے کو حل کرنے کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے، لیکن علم اس ڈیٹا کو استعمال کرنے کا تجربہ ہے، نہ کہ خود ڈیٹا۔ ڈاک ٹکٹ کی طرح: آپ پوسٹ آفس میں سب سے مہنگے ڈاک ٹکٹ خرید سکتے ہیں، لیکن یہ ڈاک ٹکٹ کے ساتھ مہر لگانے کے بعد ہی کلکٹر کے لیے قیمت حاصل کرتا ہے۔ آپ اس سے بھی زیادہ ظاہر کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں: دستاویزات = "کوڈ میں کیا لکھا ہے"، اور علم = "یہ بالکل اسی طرح کیوں لکھا گیا ہے، یہ فیصلہ کیسے کیا گیا، یہ کس مقصد کو حل کرتا ہے۔"
یہ کہنا ضروری ہے کہ ابتدائی طور پر پی سی ممبران میں دستاویزات اور علم کے حوالے سے کوئی اتفاق رائے نہیں تھا۔ میں اس حقیقت کو اس حقیقت سے منسوب کرتا ہوں کہ پی سی میں درحقیقت مختلف شعبوں سے تعلق رکھنے والے افراد شامل تھے، اور ہر کوئی مختلف اطراف سے علم کے انتظام میں شامل تھا۔ لیکن ہم آخر کار ایک مشترکہ فرق پر آ گئے۔ لیکن مقررین کو یہ بتانا کہ دستاویزی کوڈ پر ان کی رپورٹ اس کانفرنس کے لیے کیوں موزوں نہیں تھی، بعض اوقات، ایک مشکل کام تھا۔
تربیت بمقابلہ نالج مینجمنٹ
ایک دلچسپ پہلو بھی۔ خاص طور پر حالیہ دنوں میں ہمیں تربیت کے حوالے سے کافی اطلاعات موصول ہوئی ہیں۔ سافٹ سکلز، ہارڈ سکلز، کوچنگ وغیرہ سکھانے کے طریقے کے بارے میں۔ ہاں، بلاشبہ سیکھنا علم کے بارے میں ہے۔ لیکن کون سے؟ اگر ہم بیرونی کوچنگ یا "جیسا ہے" تربیت کے بارے میں بات کر رہے ہیں، تو کیا یہ کارپوریٹ نالج مینجمنٹ کے تصور میں شامل ہے؟ ہم باہر کی مہارت لیتے ہیں اور جہاں تکلیف ہوتی ہے اس کا اطلاق کرتے ہیں۔ ہاں، مخصوص لوگوں نے نیا تجربہ حاصل کیا (=علم)، لیکن کمپنی کی بنیاد پر کچھ نہیں ہوا۔
اب، اگر، تربیت مکمل کرنے کے بعد، کوئی ملازم دفتر آیا اور ساتھیوں کے لیے اسی طرح کی ایک ماسٹر کلاس کا انعقاد کیا (علم حاصل کرنے کے لیے گھومتا پھرتا ہے) یا اپنے تاثرات اور اہم خیالات کو منتقل کرتا ہے جو اس نے کسی قسم کے مشروط داخلی علم کی بنیاد پر جمع کیے تھے - یہ ہے علم کا انتظام. لیکن وہ عام طور پر اس تعلق کے بارے میں نہیں سوچتے (یا اس کے بارے میں بات کرتے ہیں)۔
اگر ہم ذاتی تجربہ لیں تو ہمارے شعبہ میں یہ رواج ہے کہ کانفرنس کے بعد تاثرات، کلیدی نوٹ، خیالات، فہرست تجویز کردہ کتابوں وغیرہ کو اندرونی پورٹل کے ایک خاص حصے میں بیان کیا جائے۔ یہ اس صورت میں ہوتا ہے جب تصورات کے درمیان کوئی اختلاف نہ ہو۔ علم کا انتظام، اس معاملے میں، بیرونی سیکھنے کی ایک فطری توسیع ہے۔
اب، اگر کوچنگ پر رپورٹس پیش کرنے والے ساتھی بات کریں گے، مثال کے طور پر، اس بارے میں کہ وہ اپنی کوچنگ کمیونٹی میں کس طرح کے طریقوں کو بانٹتے ہیں اور اس سے کیا ثمرات حاصل ہوتے ہیں، یہ یقیناً سی ایم کے بارے میں ہوگا۔
یا اسے دوسری طرف سے لیتے ہیں۔ اس بارے میں بھی رپورٹس تھیں کہ کس طرح کمپنی نے علم کی بنیاد بنائی۔ ڈاٹ مکمل سوچ۔
لیکن انہوں نے اسے کیوں بنایا؟ کیا جمع شدہ علم کو کام کرنا چاہیے؟ آئی ٹی کمیونٹی کے باہر، جو کہ اب بھی زیادہ لاگو اور عملی ہے، میں اکثر یہ کہانی دیکھتا ہوں کہ نالج مینجمنٹ پروجیکٹ کے ایگزیکیوٹرز کا خیال ہے کہ سافٹ ویئر خریدنا، اسے مواد سے بھرنا کافی ہے، اور ہر کوئی خود جا کر اسے استعمال کرے گا اگر ضروری اور پھر حیران ہوتے ہیں کہ کسی طرح کے ایم ٹیک آف نہیں ہو جاتا۔ اور ایسے مقررین بھی تھے۔
میرے خیال میں ہم علم کو جمع کرتے ہیں تاکہ اس کی بنیاد پر کوئی کچھ سیکھ سکے اور کوئی غلطی نہ کرے۔ اندرونی تربیت علم کے انتظام کے نظام کی فطری توسیع ہے۔ ٹیموں میں آن بورڈنگ یا رہنمائی لیں: آخر کار، سرپرست اندرونی معلومات کا اشتراک کرتے ہیں تاکہ ملازم تیزی سے ٹیم میں شامل ہو جائے اور عمل کرے۔ اور اگر ہمارے پاس اندرونی علم کی بنیاد ہے، تو یہ تمام معلومات کہاں واقع ہیں؟ کیا یہ سرپرست کے کام کے بوجھ کو دور کرنے اور آن بورڈنگ کو تیز کرنے کی وجہ نہیں ہے؟ مزید یہ کہ، علم 24/7 دستیاب رہے گا، اور اس وقت نہیں جب ٹیم کی قیادت کے پاس وقت ہو۔ اور اگر کمپنی کو یہ خیال آتا ہے تو شرائط کے درمیان کی مخالفت کو بھی دور کیا جا سکتا ہے۔
میری پریکٹس میں، میں بالکل یہی کرتا ہوں: میں علم جمع کرتا ہوں، اور پھر، جمع کیے گئے مواد کی بنیاد پر، میں مختلف محکموں کے ساتھیوں کے لیے مختلف درجوں کی تفصیل کے تربیتی کورسز بناتا ہوں۔ اور اگر آپ نالج مینجمنٹ سسٹم میں ملازمین کی آگاہی اور مہارتوں کی نگرانی کے لیے ٹیسٹ بنانے کے لیے ایک اور ماڈیول شامل کرتے ہیں، تو عام طور پر آپ کو اسی کارپوریٹ نالج شیئرنگ کی ایک مثالی تصویر ملتی ہے: کچھ نے معلومات شیئر کیں، دوسروں نے اس پر کارروائی کی، اسے پیک کیا اور ٹارگٹ گروپس کے لیے اس کا اشتراک کیا، اور پھر ہم نے مواد کے انضمام کی جانچ کی۔
مارکیٹنگ بمقابلہ مشق کریں۔
لمحہ فکریہ بھی ہے۔ اکثر، اگر علم کا انتظام ایک نامزد ملازم (HR, L&D) کرتا ہے، تو اس کا بڑا کام KM آئیڈیا کو کمپنی کے ملازمین کو بیچنا اور قدر پیدا کرنا ہے۔ ہر ایک کو ایک آئیڈیا بیچنا ہے۔ لیکن اگر علم کا انتظام ایک ایسے شخص کے ذریعہ کیا جاتا ہے جو اس آلے کے ذریعہ اپنے ذاتی درد کو حل کرتا ہے، اور انتظامی کام انجام نہیں دیتا ہے، تو وہ عام طور پر منصوبے کے لاگو ہونے والے پہلوؤں پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔ اور عملے کی ترقی کا ملازم اکثر ایک مخصوص پیشہ ورانہ خرابی کا تجربہ کرتا ہے: وہ دیکھتا ہے کہ اسے کس طرح بیچنا ہے، لیکن واقعی یہ نہیں سمجھتا کہ اس کی ساخت اس طرح کیوں ہے۔ اور کانفرنس میں ایک رپورٹ پیش کی جاتی ہے، جو کہ آدھے گھنٹے کی خالصتاً مارکیٹنگ تقریر ہوتی ہے کہ یہ نظام کیا خوبیاں لاتا ہے، اور اس کے کام کرنے کے طریقے کے بارے میں ایک لفظ بھی شامل نہیں ہے۔ لیکن یہ سب سے زیادہ دلچسپ اور اہم چیز ہے! یہ کیسے ترتیب دیا گیا ہے؟ ایسا کیوں ہے؟ اس نے کن اوتاروں کا تجربہ کیا، اور پچھلے نفاذ میں اس کے مطابق کیا نہیں تھا؟
اگر آپ کسی پروڈکٹ کے لیے ایک خوبصورت ریپر بناتے ہیں، تو آپ اسے مختصر وقت کے لیے صارفین کو فراہم کر سکتے ہیں۔ لیکن دلچسپی تیزی سے ختم ہو جائے گی۔ اگر علم کے انتظام کے منصوبے کو نافذ کرنے والا اس کے "گوشت" کو نہیں سمجھتا ہے، تعداد اور میٹرکس میں نہیں سوچتا ہے، اور ہدف کے سامعین کے حقیقی مسائل میں نہیں، تو زوال بہت جلد آئے گا۔
ایسی رپورٹ کے ساتھ کانفرنس میں آتے وقت، جو کہ ایک اشتہاری بروشر کی طرح نظر آتی ہے، آپ کو یہ سمجھنا ہوگا کہ یہ آپ کی کمپنی کے باہر "دلچسپ" نہیں ہوگا۔ جو لوگ آپ کو سننے کے لیے آئے تھے وہ پہلے ہی آئیڈیا خرید چکے ہیں (انھوں نے اصل میں حصہ لینے کے لیے کافی رقم ادا کی!) انہیں اس بات پر یقین کرنے کی ضرورت نہیں ہے کہ اصولی طور پر، CT میں مشغول ہونا ضروری ہے۔ انہیں یہ بتانے کی ضرورت ہے کہ یہ کیسے کریں اور کیسے نہ کریں، اور کیوں۔ یہ آپ کی اعلیٰ انتظامیہ نہیں ہے؛ آپ کا بونس ہال میں موجود سامعین پر منحصر نہیں ہے۔
اور پھر بھی، یہ بھی ایک پروجیکٹ کے دو حصے ہیں، اور کمپنی کے اندر اچھی پروموشن کے بغیر، یہاں تک کہ بہترین مواد بھی ایک اور شیئر پوائنٹ باقی رہے گا۔ اور اگر آپ مجھے بتائیں کے طور پر آپ KM کا آئیڈیا اپنے ساتھیوں کو بیچتے ہیں، کون سی خصوصیات کام کرتی ہیں اور کون سی نہیں، اور کیوں، تو کہانی بہت، بہت قیمتی ہوگی۔
لیکن دوسری انتہا بھی ممکن ہے: ہم نے بہترین اڈہ بنایا، اس طرح کے جدید طریقے استعمال کیے، لیکن کسی وجہ سے ملازمین وہاں نہیں گئے۔ اس لیے ہم نے اس خیال سے مایوس ہو کر اسے کرنا چھوڑ دیا۔ ہماری بھی ایسی درخواستیں تھیں۔ ملازمین نے ساتھ کیوں نہیں دیا۔ شاید انہیں واقعی اس معلومات کی ضرورت نہیں تھی (یہ ہدف کے سامعین کے مطالعہ کا مسئلہ ہے، اس کے بارے میں ایک الگ پوسٹ لکھی جانی چاہئے)۔ یا ہوسکتا ہے کہ ان سے صرف خراب بات چیت کی گئی ہو؟ یہاں تک کہ انہوں نے یہ کیسے کیا؟ نالج مینجمنٹ مینیجر ایک اچھا PR ماہر بھی ہوتا ہے۔ اور اگر وہ جانتا ہے کہ کس طرح پروموشن اور مواد کی افادیت کے درمیان توازن برقرار رکھنا ہے، تو اس کے پاس کامیابی کے کافی امکانات ہیں۔ آپ دوسرے کے بارے میں بھول کر ایک کے بارے میں بات نہیں کر سکتے۔
اعداد و شمار
اور آخر میں، نمبروں کے بارے میں. میں نے ایک کانفرنس میں اسپیکر کے میمو میں پڑھا (نالج کانف نہیں!) کہ سامعین کو خصوصی معلومات - نمبر پسند ہیں۔ لیکن کیوں؟ اس کانفرنس سے پہلے میں نے کافی دیر تک سوچا کہ میرے نمبر سامعین کے لیے کیسے کارآمد ہو سکتے ہیں؟ یہ میرے ساتھیوں کی کس طرح مدد کرے گا کہ میں نے نالج مینجمنٹ کے ذریعے ملازمین کی پیداواری صلاحیت کے کچھ اشارے کو N% تک بہتر بنایا؟ اگر کل میرے سامعین کو میرے نمبر معلوم ہوں گے تو وہ کیا کریں گے؟ میں صرف ایک دلیل لے کر آیا ہوں: "مجھے آپ کا ایک طریقہ پسند آیا، میں اسے خود نافذ کرنا چاہتا ہوں، لیکن مجھے یہ خیال مینیجر کو بیچنا ہے۔ کل میں اسے بتاؤں گا کہ کمپنی X میں اس کی وجہ سے اشارے میں اتنا اضافہ ہوا کہ اس نے یہ خیال "خرید لیا"۔. لیکن میرے تمام کارکردگی کے اشارے کسی دوسرے کاروبار پر لاگو نہیں ہوتے ہیں۔ شاید آپ رپورٹوں میں اعداد و شمار کے حق میں کچھ اور دلائل پیش کر سکتے ہیں؟ لیکن میری رائے میں، نمبروں پر 10 منٹ کی رپورٹ کے 30 منٹ خرچ کرنا جب آپ انہیں عملی مثالوں یا سامعین کے ساتھ ایک چھوٹی ورکشاپ، IMHO پر بھی خرچ کر سکتے ہیں، اچھا خیال نہیں ہے۔
اور ہمیں نمبروں سے بھری رپورٹس بھی دی گئیں۔ پہلی بحث کے بعد، ہم نے مقررین سے ان طریقوں کے بارے میں بات کرنے کو کہا جن کی وجہ سے ایسے نتائج برآمد ہوئے۔ ان میں سے جنہوں نے آخر کار فائنل پروگرام میں جگہ بنائی ان کے پاس ایسی رپورٹس تھیں جو اصل ورژن سے تقریباً مکمل طور پر مختلف تھیں۔ نتیجے کے طور پر، ہم نے پہلے ہی بہت بڑی عملی بنیادوں پر بہت ساری رائے سنی ہے جو کانفرنس نے فراہم کی تھی۔ اور ابھی تک کسی نے یہ نہیں کہا ہے کہ "یہ جاننا دلچسپ تھا کہ کمپنی X نے نالج مینجمنٹ کے ذریعے کتنی بچت کی۔"
اس طویل مطالعے کو ختم کرتے ہوئے، میں ایک بار پھر خوش ہونا چاہوں گا کہ آئی ٹی کی دنیا نے نالج مینجمنٹ کی اہمیت کو محسوس کر لیا ہے اور، مجھے امید ہے کہ مستقبل قریب میں اسے فعال طور پر لاگو کرنا، بہتر بنانا اور اپنی مرضی کے مطابق بنانا شروع کر دے گا۔ اور Habré پر علم کے انتظام کے لیے ایک الگ مرکز ہوگا، اور ہمارے تمام مقررین وہاں کے ساتھیوں کے ساتھ علم کا اشتراک کریں گے۔ اس دوران، آپ انسٹنٹ میسنجر، فیس بک اور مواصلات کے دیگر دستیاب ذرائع میں طریقوں کو تلاش کر سکتے ہیں۔ ہم آپ سب کو صرف مفید رپورٹس اور کامیاب تقریروں کی خواہش کرتے ہیں!
ماخذ: www.habr.com