Red Hat, Rossiyaning ochiq manbalar hamjamiyati va barcha ishtirokchilar uchun muhim kun keldi - u rus tilida nashr etildi . U biz Red Hat-da qanday qilib eng yaxshi g'oyalar va eng iqtidorli odamlarga yo'l berishimizni, shuningdek, qanday qilib tartibsizlikda adashib qolmaslik va butun dunyo bo'ylab millionlab odamlarni birlashtirish haqida batafsil va jonli aytib beradi.
Bu kitob ham hayot va amaliyot haqida. Unda ochiq tashkilot modelidan foydalangan holda kompaniya qurish va uni samarali boshqarishni o'rganishni istagan har bir kishi uchun ko'plab maslahatlar mavjud. Quyida kitobda keltirilgan eng muhim tamoyillardan bir nechtasi keltirilgan, ularga hozir e'tibor berishingiz mumkin.
Jimning kompaniyadagi ish tarixi ajoyib. Bu ochiq manba dunyosida hech qanday shov-shuv yo'qligini ko'rsatadi, lekin etakchilikka yangi yondashuv mavjud:
"Ishga qabul qiluvchi bilan gaplashganimdan so'ng, men intervyuga qiziqish bildirdim va u yakshanba kuni Shimoliy Karolina shtatining Roli shahridagi Red Hat shtab-kvartirasiga uchib ketishimni xohlamasligimni so'radi. Yakshanbani tanishish uchun g'alati kun deb o'yladim. Ammo dushanba kuni men hali ham Nyu-Yorkka uchmoqchi bo'lganim uchun, umuman olganda, bu mening yo'limda edi va men rozi bo'ldim. Men Atlantadan samolyotga chiqdim va Raleigh Durham aeroportiga qo'ndim. U yerdan taksiga o‘tirib, Shimoliy Karolina universiteti kampusidagi Red Hat binosi oldiga tushdim. Yakshanba, soat 9:30 edi va hech kim yo'q edi. Chiroqlar o'chirilgan va tekshirganimda eshiklar qulflanganligini ko'rdim. Avvaliga meni aldayapti deb o'yladim. Qaytib taksiga o‘tirmoqchi bo‘lganimda, u allaqachon ketib qolganini ko‘rdim. Tez orada yomg'ir yog'a boshladi, menda soyabon yo'q edi.
Men taksi tutish uchun qayoqqadir ketmoqchi bo‘lganimda, keyinchalik direktorlar kengashi raisi va Red Hat kompaniyasining bosh direktori Metyu Shulik mashinasida to‘xtadi. "Salom", deb salom berdi u. "Kofe ichmoqchimisiz?" Bu intervyu boshlashning noodatiy usulidek tuyuldi, lekin men kofe olishim kerakligini bilardim. Oxir-oqibat, men aeroportga taksiga o'tirishim osonroq bo'ladi, deb o'yladim.
Shimoliy Karolinada yakshanba kuni ertalab juda sokin. Tushdan oldin ochilgan qahvaxonani topishga biroz vaqt ketdi. Qahvaxona shahardagi eng yaxshisi ham, eng tozasi ham emas edi, lekin u ishladi va u yerda yangi pishirilgan qahva ichish mumkin edi. Biz stolga o'tirdik va gaplasha boshladik.
Taxminan o'ttiz daqiqadan so'ng men voqealar rivoji menga yoqqanini angladim; Suhbat an'anaviy bo'lmagan, ammo suhbatning o'zi juda qiziqarli bo'lib chiqdi. Metyu Shulik Red Hat korporativ strategiyasining nozik tomonlarini yoki uning Uoll-stritdagi imidjini muhokama qilish o'rniga - men tayyorlagan narsa - mening umidlarim, orzularim va maqsadlarim haqida ko'proq so'radi. Shulik menga kompaniyaning submadaniyati va boshqaruv uslubiga mos keladimi yoki yo'qligini baholagani aniq.
Ishimiz tugagach, Shulik meni kompaniyaning bosh maslahatchisi Maykl Kanningem bilan tanishtirmoqchi ekanligini aytdi va u bilan ertaroq tushlik qilish uchun uchrashishni taklif qildi. Men rozi bo'ldim va biz ketishga tayyorlandik. Keyin suhbatdoshim yonida hamyoni yo‘qligini aniqladi. “Of,” dedi u. - Menda pul yo'q. Sizchi?" Bu meni hayratda qoldirdi, lekin men pulim borligini va qahva uchun pul to'lashga qarshi emasligini aytdim.
Bir necha daqiqadan so'ng Shulik meni kichik Meksika restoraniga tashlab qo'ydi, u erda men Maykl Kanningem bilan uchrashdim. Ammo yana an'anaviy intervyu yoki ish uchrashuvi bo'lmadi, lekin yana bir qiziqarli suhbat bo'lib o'tdi. Hisobni to‘lamoqchi bo‘lganimizda ma’lum bo‘ldiki, restoranning kredit karta mashinasi buzilib, biz faqat naqd pul qabul qila olamiz. Kanningem menga o'girilib, to'lashga tayyormisiz, deb so'radi, chunki uning yonida naqd pul yo'q edi. Nyu-Yorkka ketayotganim uchun naqd pulim ko'p edi, shuning uchun tushlik uchun pul to'ladim.
Kanningem meni aeroportga olib borishni taklif qildi va biz uning mashinasida bordik. Bir necha daqiqadan so‘ng u: “To‘xtab, benzin olsam, qarshimisiz? Biz oldinda to'liq harakat qilamiz." "Muammo yo'q", deb javob berdim. Nasosning ritmik ovozini eshitishim bilan deraza taqilladi. Bu Kanningem edi. "Hey, ular bu erda kredit kartalarini olishmaydi", dedi u. "Qizga pul olsam bo'ladimi?" Bu haqiqatan ham intervyumi yoki qandaydir firibgarlikmi, deb o‘ylay boshladim.
Ertasi kuni, Nyu-Yorkda bo'lganimda, Red Hatda rafiqam bilan suhbatni muhokama qildim. Men unga suhbat juda qiziq ekanligini aytdim, lekin bu odamlar meni ishga olish borasida jiddiymi yoki yo‘qmi, ishonchim komil emas: balki ular shunchaki tekin oziq-ovqat va benzin istashayotgandir? Bugun o'sha uchrashuvni eslab, men Shulik va Kanningem oddiygina ochiq odamlar bo'lganini va ular menga qahva ichish, tushlik qilish yoki benzin to'ldirish mumkin bo'lgan boshqa odamlar kabi munosabatda bo'lishlarini tushunaman. Ha, ularning ikkalasi ham pulsiz qolgani kulgili va hatto kulgili. Ammo ular uchun gap pul haqida emas edi. Ular, ochiq manba dunyosi kabi, qizil gilamlarni yoyishga yoki boshqalarni hamma narsa mukammal ekanligiga ishontirishga ishonishmadi. Ular taassurot qoldirmoqchi yoki farqlarimizni ko‘rsatmoqchi emas, shunchaki meni yaxshiroq bilishga harakat qilishdi. Ular mening kimligimni bilishni xohlashdi.
Red Hat-dagi birinchi suhbatim bu erdagi ish boshqacha ekanligini aniq ko'rsatdi. Ushbu kompaniyada an'anaviy ierarxiya va menejerlar uchun maxsus tartib yo'q edi, hech bo'lmaganda ko'pchilik boshqa kompaniyalarda odatiy bo'lgan shaklda. Vaqt o'tishi bilan men Red Hat meritokratiya tamoyiliga ishonishini ham bilib oldim: u yuqori boshqaruvdan yoki yozgi stajyordan qat'i nazar, har doim eng yaxshi g'oyani amalga oshirishga harakat qilishga arziydi. Boshqacha qilib aytganda, Red Hatdagi birinchi tajribam meni rahbariyatning kelajagi qanday bo‘lishi bilan tanishtirdi”.
Meritokratiyani rivojlantirish bo'yicha maslahatlar
Meritokratiya ochiq manbalar hamjamiyatining asosiy qadriyatidir. Biz uchun piramidaning qaysi darajasini egallashingiz muhim emas, asosiysi sizning g'oyalaringiz qanchalik yaxshi. Jim nimani taklif qiladi:
- Hech qachon: "Boshliq buni xohlaydi" demang va ierarxiyaga tayanmang. Bu sizga qisqa muddatda yordam berishi mumkin, ammo bu siz meritokratiyani qanday qura olmaysiz.
- Muvaffaqiyatlar va muhim hissalarni jamoatchilik e'tirof etish. Bu nusxada butun jamoaga oddiy rahmat xati bo'lishi mumkin.
- O'ylab ko'ring: sizning vakolatingiz ierarxiyadagi mavqeingizga bog'liqmi (yoki imtiyozli ma'lumotlarga kirish) yoki bu siz erishgan hurmat natijasimi? Agar birinchi bo'lsa, ikkinchisida ishlashni boshlang.
- Muayyan mavzu bo'yicha fikr-mulohazalarni so'rang va fikrlarni to'plang. Siz hamma narsaga munosabat bildirishingiz kerak, faqat eng yaxshisini sinab ko'rishingiz kerak. Lekin shunchaki eng yaxshi g‘oyalarni qabul qilib, ular bilan davom etavermang – har bir imkoniyatdan foydalanib, meritokratiya ruhini mustahkamlang, unga munosib bo‘lgan har bir kishini hurmat qiling.
- Jamoangizning namunali a'zosini tan oling, garchi u odatdagi ish sohasida bo'lmasa ham, qiziqarli topshiriqni taklif qiling.
Rok yulduzlaringiz o'zlarining ehtiroslariga ergashishlariga imkon bering
G'ayrat va qatnashish ochiq tashkilotda ikkita juda muhim so'zdir. Ular kitobda doimiy ravishda takrorlanadi. Lekin ehtirosli ijodkorlarni qattiq ishlashga unday olmaysiz, to'g'rimi? Aks holda, siz ularning iste'dodini taklif qila olmaysiz. Red Hat-da o'z loyihalari uchun to'siqlar imkon qadar tekislanadi:
“Innovatsiyalarni rivojlantirish uchun kompaniyalar ko'p narsalarni sinab ko'rishadi. Googlening yondashuvi qiziq. 2004 yilda Google har bir uyda mashhur bo'lganidan beri, Internet biznesidagi rahbarlar va mafkurachilar kompaniyaning ajoyib muvaffaqiyatini takrorlash uchun uning asosiy sirini ochishga harakat qilishdi. Eng mashhur, ammo hozirda yopilgan dasturlardan biri shu ediki, barcha Google xodimlaridan vaqtlarining 20 foizini o‘zlari xohlagan deyarli hamma narsaga sarflashlari so‘ralgan. G‘oya shundan iborat ediki, agar xodimlar ishdan tashqarida o‘z loyihalari va g‘oyalari bilan shug‘ullanishsa, ular innovatsiyalarni boshlashadi. Shunday qilib muvaffaqiyatli uchinchi tomon loyihalari paydo bo'ldi: GoogleSuggest, AdSense for Content va Orkut; ularning barchasi ushbu 20 foizlik tajribadan kelib chiqqan - ta'sirli ro'yxat! […]
Red Hat-da biz kamroq rasmiy yondashuvni qabul qilamiz. Bizda har bir xodimimiz “innovatsiya”ga qancha vaqt sarflashi kerakligi borasida aniq siyosatimiz yo‘q. Odamlarga o'zlarini o'qitish uchun vaqt ajratish o'rniga, biz xodimlar o'z vaqtlarini yangi narsalarni o'rganishga sarflash huquqiga ega bo'lishlariga ishonch hosil qilamiz. Rostini aytsam, ko'pchilikning bunday vaqti juda kam, ammo deyarli butun ish kunini innovatsiyalarga sarflay oladiganlar ham bor.
Eng tipik holat quyidagicha ko'rinadi: kimdir yon loyihada ishlaydi (agar u uning ahamiyatini menejerlarga to'g'ridan-to'g'ri ish joyida yoki ishlamaydigan vaqtda - o'z tashabbusi bilan tushuntirgan bo'lsa) va keyinchalik bu ish hamma narsani o'z ichiga olishi mumkin. uning hozirgi soatlari."
Aqliy hujumdan ko'ra ko'proq
“Lirik chekinish. Aleks Fakeney Osborn miya hujumi usulining ixtirochisi bo'lib, bugungi kunda uning davomi sinektika usuli hisoblanadi. Qizig'i shundaki, bu g'oya Ikkinchi Jahon urushi paytida, Osborn nemis suv osti kemasi tomonidan torpedo hujumi xavfi ostida bo'lgan Amerika yuk karvoni kemalaridan biriga qo'mondonlik qilganida paydo bo'lgan. Keyin kapitan o'rta asr qaroqchilari qo'llagan texnikani esladi: agar ekipaj muammoga duch kelsa, barcha dengizchilar muammoni hal qilish yo'lini taklif qilish uchun palubada to'planishdi. Ko'p g'oyalar, shu jumladan bir qarashda bema'ni fikrlar bor edi: masalan, butun jamoa bilan torpedoda zarba berish g'oyasi. Ammo har bir kemada mavjud bo'lgan kema nasosining reaktivi bilan torpedani sekinlashtirish yoki hatto uning yo'nalishini o'zgartirish mumkin. Natijada, Osborn hatto ixtironi patentladi: kemaning yon tomoniga qo'shimcha parvona o'rnatilgan bo'lib, u suv oqimini yon tomondan boshqaradi va torpedo yonma-yon siljiydi.
Bizning Jim doimiy ravishda ochiq tashkilotda ishlash unchalik oson emasligini takrorlaydi. Hatto rahbariyat ham buni oladi, chunki hech kim o'z fikrini himoya qilish zaruratini saqlab qolmaydi. Ammo ajoyib natijalarga erishish uchun aynan shunday yondashuv zarur:
“Onlayn [ochiq kodli] forumlar va chat xonalari koʻpincha dasturiy taʼminotdagi xatoni qanday tuzatishdan tortib, keyingi yangilanishda qanday yangi xususiyatlarni koʻrib chiqishgacha boʻlgan jonli va baʼzan shiddatli munozaralar bilan toʻldiriladi. Qoida tariqasida, bu munozaralarning birinchi bosqichi bo'lib, uning davomida yangi g'oyalar ilgari suriladi va to'planadi, lekin har doim keyingi bosqich - tanqidiy tahlil mavjud. Garchi har kim bu bahslarda qatnashishi mumkin bo'lsa-da, inson o'z pozitsiyasini bor kuchi bilan himoya qilishga tayyor bo'lishi kerak. Mashhur bo'lmagan g'oyalar eng yaxshi holatda rad etiladi, eng yomoni esa masxara qilinadi.
Hatto Linux operatsion tizimining yaratuvchisi Linus Torvalds ham kodga taklif qilinayotgan o'zgarishlarga rozi emasligini bildiradi. Kunlarning birida Red Hat kompaniyasining yetakchi ishlab chiquvchilaridan biri Linus va Devid Xouells mijozlarimizga xavfsizlikni ta'minlashga yordam beradigan Red Hat so'ragan kodni o'zgartirishning afzalliklari haqida qizg'in bahs-munozaraga kirishdilar. Xouellsning iltimosiga javoban Torvalds shunday deb yozgan edi: “Ochig'ini aytsam, bu [bosib bo'lmaydigan so'z] ahmoqdir. Hamma narsa bu ahmoq interfeyslar atrofida va mutlaqo ahmoqona sabablarga ko'ra aylanadi. Nega buni qilishimiz kerak? Menga endi mavjud X.509 parser yoqmaydi. Ahmoqona murakkab interfeyslar yaratilmoqda va endi ularning soni 11 ta bo'ladi. – Linus 9.”
Texnik tafsilotlarni chetga surib, Torvalds keyingi xabarda xuddi shu ruhda yozishda davom etdi - va men iqtibos keltirishga jur'at etolmayman. Bu tortishuv shu qadar baland ediki, u hatto The Wall Street Journal sahifalariga ham kirdi. […]
Bu munozara shuni ko'rsatadiki, xususiy, bepul bo'lmagan dasturiy ta'minot ishlab chiqaruvchi kompaniyalarning ko'pchiligi qanday yangi xususiyatlar yoki o'zgarishlar ustida ishlashlari mumkinligi haqida ochiq munozaralarga ega emaslar. Mahsulot tayyor bo'lgach, kompaniya uni mijozlarga jo'natadi va davom etadi. Shu bilan birga, Linux misolida, qanday o'zgarishlar kerakligi va eng muhimi - nima uchun kerakligi haqidagi munozaralar susaymaydi. Bu, albatta, butun jarayonni ancha chalkash va vaqt talab qiladigan qiladi”.
Erta qo'yib yuboring, tez-tez qo'yib yuboring
Biz kelajakni bashorat qila olmaymiz, shuning uchun biz shunchaki harakat qilishimiz kerak:
“Biz “erta ishga tushirish, tez-tez yangilanish” tamoyili asosida ishlaymiz. Har qanday dasturiy ta'minot loyihasining asosiy muammosi - bu manba kodidagi xatolar yoki xatolar xavfi. Shubhasiz, dasturiy ta'minotning bitta versiyasida (versiyasida) qancha ko'p o'zgartirishlar va yangilanishlar to'plangan bo'lsa, ushbu versiyada xatoliklarning paydo bo'lish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Ochiq kodli dasturiy ta'minotni ishlab chiquvchilar dasturiy ta'minot versiyalarini tez va tez-tez chiqarish orqali har qanday dastur bilan jiddiy muammolar xavfi kamayishini tushunishdi - axir, biz bozorga barcha yangilanishlarni bir vaqtning o'zida emas, balki har bir versiya uchun bir vaqtning o'zida olib kelamiz. Vaqt o'tishi bilan biz bu yondashuv nafaqat xatolarni kamaytirishini, balki yanada qiziqarli echimlarga olib kelishini payqadik. Ma'lum bo'lishicha, doimiy ravishda kichik yaxshilanishlar uzoq muddatda ko'proq innovatsiyalarni keltirib chiqaradi. Ehtimol, bu erda ajablanarli narsa yo'q. Kaizen a yoki lean b kabi zamonaviy ishlab chiqarish jarayonlarining asosiy tamoyillaridan biri kichik va bosqichma-bosqich o'zgarishlar va yangilanishlarga e'tibor qaratishdir.
[…] Biz ishlayotgan ko'p ishlar muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Ammo nima ishlaydi va nima bo'lmaydi deb ko'p vaqt sarflash o'rniga biz kichik tajribalar o'tkazishni afzal ko'ramiz. Eng ommabop g'oyalar muvaffaqiyatga olib keladi va ishlamagan g'oyalar o'z-o'zidan yo'q bo'lib ketadi. Shunday qilib, biz kompaniyaga katta xavf tug'dirmasdan, bitta narsani emas, balki ko'p narsalarni sinab ko'rishimiz mumkin.
Bu resurslarni taqsimlashning oqilona usuli. Masalan, odamlar mendan qaysi ochiq manbali loyihalarni tijoratlashtirishni qanday tanlashimizni so'rashadi. Biz ba'zan loyihalarni boshlasak ham, ko'pincha biz mavjud bo'lganlarga o'tamiz. Kichkina muhandislar guruhi - ba'zan bir kishi - ochiq manbalar hamjamiyatining loyihalaridan biriga hissa qo'shishni boshlaydi. Agar loyiha muvaffaqiyatli va mijozlarimiz orasida talabga ega bo'lsa, biz bunga ko'proq vaqt va kuch sarflashni boshlaymiz. Aks holda, ishlab chiquvchilar yangi loyihaga o'tishadi. Biz taklifni tijoratlashtirishga qaror qilganimizda, loyiha shu darajada o'sgan bo'lishi mumkinki, yechim aniq. Turli loyihalar, shu jumladan dasturiy ta'minot bo'lmagan loyihalar, tabiiyki, Red Hat'da paydo bo'ladi, shunda endi kimdir bu to'liq vaqtda ishlashga majbur bo'lishi hammaga ayon bo'ladi.
Mana kitobdan yana bir iqtibos:
“Men bu rolni bajarish uchun ertangi kunning yetakchilari oddiy tashkilotlarda e'tibordan chetda qoladigan xususiyatlarga ega bo'lishi kerakligini angladim. Ochiq tashkilotni samarali boshqarish uchun rahbar quyidagi fazilatlarga ega bo‘lishi kerak.
- Shaxsiy kuch va ishonch. Oddiy rahbarlar muvaffaqiyatga erishish uchun pozitsiyali kuchdan - o'z pozitsiyasidan foydalanadilar. Ammo meritokratiyada rahbarlar hurmat qozonishi kerak. Va bu, agar ular barcha javoblarga ega emasligini tan olishdan qo'rqmasalargina mumkin. Ular o'z jamoasi bilan eng yaxshi echimlarni topish uchun muammolarni muhokama qilishga va tezda qaror qabul qilishga tayyor bo'lishi kerak.
- Sabr. Ommaviy axborot vositalari etakchining qanchalik "sabrli" ekanligi haqida kamdan-kam hollarda hikoya qiladi. Ammo u haqiqatan ham sabrli bo'lishi kerak. Jamoangizdan eng yaxshi kuch va natijalarni olish uchun ishlayotganingizda, soatlab suhbatlar o'tkazsangiz va to'g'ri bajarilmaguncha narsalarni qayta-qayta takrorlasangiz, sabr-toqatli bo'lishingiz kerak.
- Yuqori EQ (hissiy intellekt). Ko'pincha biz etakchilarning aql-idrokini ularning IQ darajasiga qaratish orqali targ'ib qilamiz, bunda ularning hissiy intellekt koeffitsienti yoki EQ balli e'tiborga olinishi kerak. Agar siz bu odamlar bilan ishlay olmasangiz, boshqalar orasida eng aqlli odam bo'lishning o'zi etarli emas. Red Hat kabi ishga jalb qilingan xodimlar jamoalari bilan ishlaganingizda va atrofingizdagi hech kimga buyurtma berish qobiliyatiga ega bo'lmasangiz, tinglash, tahliliy qayta ishlash va narsalarni shaxsan qabul qilmaslik qobiliyatingiz nihoyatda qimmatli bo'ladi.
- Turli mentalitet. An'anaviy tashkilotlardan kelgan rahbarlar quid pro quo (lotincha "quid pro quo") ruhi bilan tarbiyalangan, unga ko'ra har bir harakat munosib daromad olishi kerak edi. Ammo siz ma'lum bir jamiyat qurishga sarmoya kiritmoqchi bo'lsangiz, uzoq muddatli o'ylashingiz kerak. Bu har qanday noto‘g‘ri qadam nomutanosiblikni keltirib chiqarishi va siz darhol sezmasligingiz mumkin bo‘lgan uzoq muddatli yo‘qotishlarga olib kelishi mumkin bo‘lgan nozik muvozanatli ekotizimni qurishga urinishga o‘xshaydi. Rahbarlar har qanday holatda ham bugun natijaga erishishni talab qiladigan tafakkurdan xalos bo‘lishi va biznesni kelajakka sarmoya kiritish orqali ko‘proq foyda olish imkonini beradigan tarzda boshlashi kerak”.
Va nima uchun bu muhim
Red Hat an'anaviy ierarxik tashkilotdan juda farq qiladigan tamoyillar asosida yashaydi va ishlaydi. Va u ishlaydi, bu bizni tijoriy jihatdan muvaffaqiyatli va insoniy jihatdan baxtli qiladi. Biz ushbu kitobni rus kompaniyalari orasida, boshqacha yashashni xohlaydigan va yashashni istagan odamlar orasida ochiq tashkilot tamoyillarini tarqatish umidida tarjima qildik.
, Urunib ko'r!
Manba: www.habr.com