Epigraf:
Eri iflos bolalarga qarab, xotiniga: Xo'sh, bularni yuvamizmi yoki yangilarini tug'amizmi?
Kesim ostida bizning guruh rahbarimiz, shuningdek, RAS mahsulotlarini ishlab chiqish bo'yicha direktor Igor Marnatning dasturchilarni rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyatlari haqidagi maqolasining ikkinchi qismi. Maqolaning birinchi qismini bu erda topishingiz mumkin -
Maqolaning birinchi qismida men Maslou piramidasining ikkita quyi darajasiga to'xtalib o'tdim: fiziologik ehtiyojlar, xavfsizlik, qulaylik va doimiylik ehtiyojlari va keyingi uchinchi darajaga o'tdim, xususan:
III - Aid bo'lish va muhabbatga bo'lgan ehtiyoj
Men italyan mafiyasi "Cosa Nostra" deb nomlanganini bilardim, lekin "Cosa Nostra" qanday tarjima qilinganini bilganimda juda ta'sirlandim. "Cosa Nostra" italyan tilidan tarjima qilinganda "bizning biznesimiz" degan ma'noni anglatadi. Ismni tanlash motivatsiya uchun juda muvaffaqiyatli (keling, kasbni chetga surib qo'yaylik, bu holda biz faqat motivatsiyaga qiziqamiz). Odam odatda jamoaning bir qismi bo'lishni, qandaydir katta, umumiy biznesimizni qilishni xohlaydi.
Armiya, dengiz floti va har qanday yirik harbiylashtirilgan tuzilmalarga mansublik va muhabbatga bo'lgan ehtiyojni qondirishga katta ahamiyat beriladi. Va, biz ko'rib turganimizdek, mafiyada. Bu tushunarli, chunki siz o'xshash narsalarga ega bo'lmagan, dastlab hamfikrlar jamoasini tuzmaydigan, muddatli harbiy xizmatga (ixtiyoriy emas) birlashtirilgan, turli darajadagi ma'lumotga ega, turli xil shaxsiy qadriyatlarga ega bo'lgan odamlarni majburlash kerak. , tom ma'noda o'z hayotini bag'ishlash uchun, o'lik xavf ostida, ba'zi umumiy ish uchun , o'z hayotingizni qurol bir o'rtog'iga ishonib topshiring.
Bu juda kuchli motivatsiya; ko'pchilik uchun o'zini kattaroq narsaga tegishlidek his qilish, o'zingizni oila, mamlakat, jamoaning bir qismi ekanligingizni bilish juda muhim. Armiyada kiyim-kechak, turli marosimlar, paradlar, yurishlar, bannerlar va boshqalar shu maqsadlarga xizmat qiladi. Har qanday jamoa uchun taxminan bir xil omillar muhim. Ramzlar, korporativ brend va korporativ ranglar, atributlar va suvenirlar muhim ahamiyatga ega.
Muhim voqealar bog'lanishi mumkin bo'lgan o'zlarining ko'rinadigan timsoliga ega bo'lishi muhimdir. Hozirgi kunda kompaniyaning o'z tovarlari, kurtkalar, futbolkalar va boshqalarga ega bo'lishi odatiy holdir. Ammo kompaniya ichidagi jamoani ta'kidlash ham muhimdir. Biz ko'pincha futbolkalarni chiqarish natijalariga ko'ra chiqaramiz, ular chiqarilishda ishtirok etganlarning barchasiga beriladi. Ba'zi tadbirlar, qo'shma bayramlar yoki butun jamoa bilan mashg'ulotlar motivatsiyaning yana bir muhim omilidir.
Tashqi atributlardan tashqari, jamoaga tegishli bo'lish hissiga yana bir qancha omillar ta'sir qiladi.
Birinchidan, hamma tushunadigan va uning ahamiyatini baholaydigan umumiy maqsadning mavjudligi. Dasturchilar odatda o'zlarining ajoyib ish qilayotganlarini tushunishni xohlashadi va ular bu ajoyib ishni birgalikda, jamoa sifatida qilishmoqda.
Ikkinchidan, jamoada butun jamoa ishtirok etadigan va faqat unga tegishli bo'lgan aloqa maydoni bo'lishi kerak (masalan, messenjerdagi chat, jamoaning davriy sinxronlashlari). Ish masalalaridan tashqari, norasmiy muloqot, ba'zan tashqi hodisalarni muhokama qilish, yorug'lik offtop - bularning barchasi jamoa va jamoa tuyg'usini yaratadi.
Uchinchidan, men jamoada yaxshi muhandislik amaliyotlarini joriy etishni, kompaniyada qabul qilinganlarga nisbatan standartlarni oshirish istagini ta'kidlagan bo'lardim. Sohada, avvalo jamoada, keyin esa butun kompaniyada qabul qilingan eng yaxshi yondashuvlarni amalga oshirish, jamoaga qaysidir ma'noda boshqalardan oldinda ekanligini his qilish imkoniyatini beradi, yo'lni boshqaradi, bu tegishlilik tuyg'usini yaratadi. ajoyib jamoaga.
Axborot tuyg'usiga jamoaning rejalashtirish va boshqarishdagi ishtiroki ham ta'sir qiladi. Jamoa a'zolari loyiha maqsadlari, ish rejalari, jamoa standartlari va muhandislik amaliyotlarini muhokama qilishda va yangi xodimlar bilan suhbatlashishda ishtirok etganda, ular ishtirok etish, umumiy egalik va ishga ta'sir qilish hissini rivojlantiradilar. Odamlar boshqalar tomonidan taklif qilingan qarorlarga qaraganda, o'zlari tomonidan qabul qilingan va aytilgan qarorlarni amalga oshirishga ko'proq tayyor, garchi ular amalda bir xil bo'lsa ham.
Tug'ilgan kunlar, yubileylar, hamkasblar hayotidagi muhim voqealar - qo'shma pitsa, jamoaning kichik sovg'asi samimiy ishtirok va minnatdorchilik hissini beradi. Ba'zi kompaniyalarda kompaniyada 5, 10, 15 yillik ish uchun kichik yodgorlik belgilarini berish odatiy holdir. Bir tomondan, bu meni yangi yutuqlarga unchalik rag'batlantirmaydi, deb o'ylamayman. Ammo, shubhasiz, deyarli har bir kishi u haqida unutmaganidan mamnun bo'ladi. Bu faktning mavjudligi emas, balki uning yo'qligi motivatsiyani kuchaytiradigan holatlardan biridir. Qabul qiling, agar LinkedIn ertalab sizni eslatib, ish joyingizda 10 yillik yubileyingiz bilan tabriklagan bo'lsa, bu juda sharmandalik bo'lishi mumkin, ammo kompaniyadagi biron bir hamkasb sizni tabriklamadi yoki eslamadi.
Albatta, muhim jihat jamoa tarkibidagi o'zgarishdir. Ko'rinib turibdiki, kimningdir jamoaga kelishi yoki ketishi oldindan e'lon qilingan bo'lsa ham (masalan, kompaniya yoki jamoa axborotnomasida yoki jamoa yig'ilishida), bu hech kimni yangi yutuqlarga undamaydi. Ammo yaxshi kunlarning birida siz yoningizda yangi odamni ko'rsangiz yoki eskisini ko'rmasangiz, bu ajablanib bo'lishi mumkin va agar siz ketsangiz, mutlaqo yoqimsiz. Odamlar tinchgina yo'qolib ketmasligi kerak. Ayniqsa, taqsimlangan jamoada. Ayniqsa, sizning ishingiz to'satdan ko'tarilib, g'oyib bo'lgan boshqa idoradagi hamkasbingizga bog'liq bo'lsa. Bunday lahzalar albatta jamoani oldindan alohida xabardor qilishga arziydi.
Muhim omil, bu ingliz tilida deyiladi mulk ("egalik" ning so'zma-so'z tarjimasi uning ma'nosini to'liq aks ettirmaydi). Bu egalik tuyg'usi emas, balki sizning loyihangiz uchun mas'uliyat hissi, o'zingizni mahsulot va mahsulot bilan hissiy jihatdan bog'laganingizda. Bu taxminan "To'liq metall ko'ylagi" filmidagi dengiz piyodasining ibodatiga mos keladi: "Bu mening miltiq. Bunday miltiqlar ko'p, lekin bu meniki. Mening miltiq mening eng yaxshi do'stim. U mening hayotim. Men o'z hayotimga qanday egalik qilsam, xuddi shunday egalik qilishni o'rganishim kerak. Men bo'lmasam, miltig'im keraksiz. Men miltiqsiz befoydaman. Men miltiqdan toβgβri otishim kerak. Meni oβldirmoqchi boβlgan dushmandan koβra aniqroq otishim kerak. U meni otishdan oldin men uni otishim kerak. Ha shunday bo'ladi..."
Biror kishi mahsulot ustida uzoq vaqt ishlaganda, uning yaratilishi va rivojlanishi uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olish imkoniyatiga ega bo'lsa, ishlaydigan narsa "hech narsadan" qanday paydo bo'lishini, odamlar undan qanday foydalanishini ko'rish imkoniyatiga ega bo'lsa, bu kuchli tuyg'u paydo bo'ladi. Bir loyihada uzoq vaqt birga ishlaydigan mahsulot guruhlari, odatda, qisqa vaqt davomida yig'ilgan va yig'ish liniyasi rejimida ishlaydigan, bir loyihadan ikkinchisiga o'tadigan va butun mahsulot uchun to'liq javobgar bo'lmagan jamoalarga qaraganda ko'proq g'ayratli va birdam. , boshidan oxirigacha.
IV. Tan olish zarurati
Yaxshi so'z ham mushukni xursand qiladi. Har bir inson qilgan ishining ahamiyatini tan olish va unga ijobiy baho berishdan undaydi. Dasturchilar bilan suhbatlashing, ularga vaqti-vaqti bilan fikr-mulohaza bildiring, yaxshi bajarilgan ishni nishonlang. Agar sizda katta va taqsimlangan jamoa bo'lsa, davriy uchrashuvlar (birma-bir deb ataladi) buning uchun juda mos keladi; agar jamoa juda kichik bo'lsa va mahalliy miqyosda birgalikda ishlasa, bu imkoniyat odatda taqvimdagi maxsus uchrashuvlarsiz taqdim etiladi (davriy bo'lsa ham). bittasi - bu hali ham kerak, siz buni kamroq qilishingiz mumkin). Bu mavzu manager-tools.com saytidagi menejerlar uchun podkastlarda yaxshi yoritilgan.
Biroq, madaniy farqlarni yodda tutishga arziydi. Amerikalik hamkasblarga tanish bo'lgan ba'zi yondashuvlar har doim ham ruslar bilan ishlamaydi. G'arb mamlakatlaridagi jamoalarda kundalik muloqotda qabul qilinadigan xushmuomalalik darajasi dastlab Rossiyadan kelgan dasturchilarga haddan tashqari ko'rinadi. Rossiyalik hamkasblarga xos bo'lgan ba'zi bir to'g'rilik boshqa mamlakatlardagi hamkasblari tomonidan qo'pollik sifatida qabul qilinishi mumkin. Bu millatlararo jamoada muloqot qilishda juda muhim, bu mavzuda juda ko'p yozilgan, bunday jamoaning menejeri buni yodda tutishi kerak.
Dasturchilar sprint davomida ishlab chiqilgan xususiyatlarni ko'rsatadigan xususiyat namoyishlari bu ehtiyojni amalga oshirish uchun yaxshi amaliyotdir. Bu jamoalar o'rtasidagi aloqa kanallarini tozalash, mahsulot menejerlari va sinovchilarni yangi xususiyatlar bilan tanishtirish uchun ajoyib imkoniyat bo'lishidan tashqari, bu ishlab chiquvchilar uchun o'z ishlari natijalarini ko'rsatish va muallifliklarini ko'rsatish uchun yaxshi imkoniyatdir. Va notiqlik mahoratingizni oshiring, albatta, bu hech qachon zararli emas.
Jamoa yig'ilishlarida alohida obro'li hamkasblarning katta hissasini sertifikatlar, yodgorlik belgilari (hech bo'lmaganda yaxshi so'z) bilan nishonlash yaxshi bo'lardi. Odamlar odatda bunday sertifikatlar va yodgorlik belgilarini juda qadrlashadi, ularni ko'chirishda o'zlari bilan olib ketishadi va umuman olganda, har tomonlama g'amxo'rlik qilishadi.
Jamoa ishiga yanada muhimroq, uzoq muddatli hissa qo'shish, to'plangan tajriba va tajribani belgilash uchun ko'pincha daraja tizimi qo'llaniladi (yana armiyadagi harbiy unvonlar tizimi bilan o'xshashlik qilish mumkin, bu esa qo'shimcha ravishda bo'ysunishni ta'minlash, shu maqsadga ham xizmat qiladi). Ko'pincha yosh dasturchilar yelkalarida yangi yulduzlarni olish uchun ikki baravar ko'p ishlaydi (ya'ni kichik dasturchidan to'liq vaqtli dasturchiga o'tish va hokazo).
Odamlarning umidlarini bilish juda muhimdir. Ba'zilar yuqori baho, masalan, me'mor deb nomlanish imkoniyati ko'proq turtki bo'lishadi, boshqalari esa, aksincha, darajalar va unvonlarga befarq munosabatda bo'lishadi va ish haqini oshirishni kompaniya tomonidan tan olinganlik belgisi deb bilishadi. . Odamlar nimani xohlashlarini va nima kutishlarini tushunish uchun ular bilan muloqot qiling.
E'tirofning namoyon bo'lishi, jamoaning yuqori darajadagi ishonchi ko'proq harakat erkinligi yoki ishning yangi sohalarida ishtirok etish orqali berilishi mumkin. Masalan, dasturchi ma'lum tajriba orttirib, ma'lum natijalarga erishgandan so'ng, spetsifikatsiyaga muvofiq o'z xususiyatlarini amalga oshirishdan tashqari, yangi narsalar arxitekturasi ustida ham ishlashi mumkin. Yoki rivojlanish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan yangi sohalarda ishtirok eting - sinovlarni avtomatlashtirish, eng yaxshi muhandislik amaliyotlarini joriy qilish, nashrlarni boshqarishda yordam berish, konferentsiyalarda nutq so'zlash va hk.
V. Bilish va o'z-o'zini amalga oshirish zarurati.
Ko'pgina dasturchilar hayotlarining turli bosqichlarida turli xil dasturlash faoliyatiga e'tibor qaratadilar. Ba'zi odamlar mashinani o'rganishni, yangi ma'lumotlar modellarini ishlab chiqishni, ish uchun ko'plab ilmiy adabiyotlarni o'qishni va noldan yangi narsalarni yaratishni yaxshi ko'radilar. Yana biri mavjud dasturni tuzatish va qo'llab-quvvatlashga yaqinroq bo'lib, unda siz mavjud kodni chuqur o'rganishingiz, jurnallarni o'rganishingiz, kunlar va haftalar davomida stek izlari va tarmoq captchalarini o'rganishingiz va deyarli hech qanday yangi kod yozmasligingiz kerak.
Ikkala jarayon ham katta intellektual kuch talab qiladi, ammo ularning amaliy natijalari boshqacha. Dasturchilar mavjud echimlarni qo'llab-quvvatlashni istamaydilar, ular yangilarini ishlab chiqishga undaydilar. Bunda hikmat donasi bor. Boshqa tomondan, men ishlagan eng g'ayratli va birlashgan jamoa mavjud mahsulotni qo'llab-quvvatlashga, qo'llab-quvvatlash guruhi ular bilan bog'langandan keyin xatolarni topishga va tuzatishga bag'ishlangan edi. Yigitlar tom ma'noda bu ish uchun yashashdi va shanba va yakshanba kunlari chiqishga tayyor edilar. Biz yana bir dolzarb va murakkab muammoni 31 dekabr kuni kechqurun yoki 1 yanvar kuni tushdan keyin ishtiyoq bilan hal qildik.
Ushbu yuqori motivatsiyaga bir qancha omillar ta'sir ko'rsatdi. Birinchidan, bu sanoatda katta nomga ega bo'lgan kompaniya edi, jamoa o'zini u bilan bog'ladi (qarang: "Affiliatsiya zarurati"). Ikkinchidan, ular oxirgi chegara edi, ularning orqasida hech kim yo'q edi, o'sha paytda mahsulot jamoasi yo'q edi. Ular va mijozlar o'rtasida ikki darajadagi qo'llab-quvvatlash bor edi, ammo agar muammo ularga etib borsa, chekinadigan joy yo'q edi, ularning orqasida hech kim yo'q edi, butun korporatsiya ular ustida edi (to'rtta yosh dasturchi). Uchinchidan, bu yirik kompaniyaning juda katta mijozlari (mamlakat hukumatlari, avtomobil va aviatsiya konsernlari va h.k.) va bir qancha mamlakatlarda juda keng miqyosli qurilmalari bor edi. Natijada, har doim murakkab va qiziqarli masalalar, oddiy masalalar oldingi darajalarni qo'llab-quvvatlash orqali hal qilindi. To'rtinchidan, jamoaning motivatsiyasiga ular bilan muloqotda bo'lgan yordam guruhining professional darajasi katta ta'sir ko'rsatdi (juda tajribali va texnik jihatdan qobiliyatli muhandislar bor edi) va biz ular tayyorlagan ma'lumotlarning sifatiga, ular o'tkazgan tahlillarga doimo ishonardik. , va boshqalar. Beshinchidan, menimcha, bu eng muhim jihat - jamoa juda yosh edi, barcha yigitlar o'z faoliyatini boshida edi. Ular katta va murakkab mahsulotni o'rganish, yangi sharoitda ular uchun yangi bo'lgan jiddiy muammolarni hal qilishdan manfaatdor edilar, ular atrofdagi jamoalar, muammolar va mijozlar darajasiga professional darajada mos kelishga intildilar. Loyiha ajoyib maktab bo'lib chiqdi, hamma keyinchalik kompaniyada yaxshi martabaga erishdi va texnik rahbarlar va katta menejerlar bo'ldi, yigitlardan biri hozir Amazon Web Servicesda texnik menejer, ikkinchisi oxir-oqibat Google-ga o'tdi va barchasi Ulardan hali ham bu loyihani iliqlik bilan eslashadi.
Agar bu jamoa orqasida 15-20 yillik tajribaga ega dasturchilardan iborat bo'lsa, motivatsiya boshqacha bo'lardi. Yosh va tajriba, albatta, 100% hal qiluvchi omillar emas, barchasi motivatsiya tuzilishiga bog'liq. Aynan shu holatda, yosh dasturchilarning bilim va o'sishiga bo'lgan intilishi ajoyib natijalar berdi.
Umuman olganda, biz bir necha bor aytib o'tganimizdek, siz dasturchilaringizning umidlarini bilishingiz, ulardan qaysi biri o'z faoliyat sohasini kengaytirish yoki o'zgartirishni xohlashini tushunishingiz va bu umidlarni hisobga olishingiz kerak.
Maslou piramidasidan tashqari: natijalarning ko'rinishi, o'yin va raqobat, bema'nilik yo'q
Dasturchilarning motivatsiyasi bilan bog'liq yana uchta muhim jihat borki, ularni albatta aytib o'tish kerak, ammo ularni Maslou ehtiyojlari modeliga jalb qilish juda sun'iy bo'ladi.
Birinchisi, natijaning ko'rinishi va yaqinligi.
Dasturiy ta'minotni ishlab chiqish odatda marafondir. Ilmiy-tadqiqot ishlarining natijalari oylar, ba'zan yillar o'tib ko'rinadi. Ufqdan uzoqda bo'lgan maqsadga borish qiyin, ish hajmi dahshatli, maqsad uzoq, aniq emas va ko'rinmaydi, "tun qorong'i va dahshatlarga to'la". Unga boradigan yo'lni qismlarga bo'lish, ko'rinadigan, erishish mumkin bo'lgan, konturlari aniq va bizdan unchalik uzoq bo'lmagan eng yaqin daraxtga yo'l qo'yish va bu yaqin maqsadga borish yaxshiroqdir. Biz bir necha kun yoki hafta harakat qilishni, natijani olish va baholashni, keyin davom etishni xohlaymiz. Shuning uchun, ishni kichik qismlarga ajratishga arziydi (chaqqonlikda sprintlar bu maqsadga yaxshi xizmat qiladi). Biz ishning bir qismini yakunladik - yozib oldik, nafas oldik, muhokama qildik, aybdorlarni jazoladik, begunohlarni mukofotladik - biz keyingi tsiklni boshlashimiz mumkin.
Bu motivatsiya ma'lum darajada o'yinchilar kompyuter o'yinlarini yakunlashda boshdan kechiradigan narsalarga o'xshaydi: ular vaqti-vaqti bilan har bir darajani tugatganlarida medallar, ballar, bonuslar olishadi; buni "dofamin motivatsiyasi" deb atash mumkin.
Shu bilan birga, natijaning ko'rinishi tom ma'noda muhimdir. Ro'yxatdagi yopiq xususiyat yashil rangga aylanishi kerak. Agar kod yozilsa, sinovdan o'tkazilsa, chiqarilsa, lekin dasturchiga ko'rinadigan vizual holatda hech qanday o'zgarish bo'lmasa, u o'zini to'liqsiz his qiladi, tugallanish hissi bo'lmaydi. Bizning versiyalarni boshqarish tizimimizdagi jamoalardan birida har bir yamoq uchta ketma-ket bosqichdan o'tdi - qurilish yig'ildi va sinovlardan o'tdi, yamoq kodni ko'rib chiqishdan o'tdi, yamoq birlashtirildi. Har bir bosqich vizual ravishda yashil belgi yoki qizil xoch bilan belgilangan. Ishlab chiquvchilardan biri kodni ko'rib chiqish juda uzoq davom etganidan shikoyat qilgandan so'ng, hamkasblar tezlashtirishlari kerak edi, yamoqlar bir necha kun davomida osilgan edi. Men so'radim, bu uning uchun nimani o'zgartiradi? Axir, kod yozilganda, qurilish yig'iladi va testlar o'tdi, agar sharhlar bo'lmasa, yuborilgan yamoqqa e'tibor berish kerak emas. Hamkasblarning o'zlari buni ko'rib chiqadilar va tasdiqlaydilar (agar yana sharhlar bo'lmasa). U javob berdi: "Igor, men uchta yashil shomilni imkon qadar tezroq olishni xohlayman."
Ikkinchi nuqta - o'yin va raqobat.
Mahsulotlardan birini ishlab chiqishda bizning muhandislik guruhimiz ochiq kodli mahsulotlardan birining hamjamiyatida muhim o'rinni egallash va top-3ga kirishni maqsad qilgan. O'sha paytda jamiyatda kimningdir ko'rinishini baholashning ob'ektiv usuli yo'q edi; har bir yirik ishtirokchi kompaniyalar birinchi raqamli hissa qo'shuvchi ekanligini da'vo qilishlari mumkin (va vaqti-vaqti bilan da'vo qilishlari), lekin ishtirokchilarning hissalarini solishtirishning haqiqiy usuli yo'q edi. o'zaro, uning dinamikasini vaqtida baholash. Shunga ko'ra, jamoa oldiga ba'zi to'tiqushlarda o'lchanadigan, uning erishilganlik darajasini baholash va hokazo maqsad qo'yishning imkoni yo'q edi. Ushbu muammoni hal qilish uchun bizning jamoamiz kompaniyalar va individual hissa qo'shuvchilarning hissasini o'lchash va vizualizatsiya qilish vositasini ishlab chiqdi. . Motivatsion nuqtai nazardan, bu shunchaki bomba bo'lib chiqdi. Ularning taraqqiyotini, hamkasblari va raqobatchilarining yutuqlarini doimiy ravishda kuzatib boruvchi faqat muhandislar va jamoalar emas edi. Kompaniyamizning yuqori rahbariyati va barcha asosiy raqobatchilar ham o'z kunlarini stakalitika bilan boshladilar. Hamma narsa juda shaffof va vizual bo'lib qoldi, har kim o'z taraqqiyotini diqqat bilan kuzatishi, hamkasblari bilan solishtirishi va hokazo. Bu muhandislar, menejerlar va jamoalar uchun maqsadlar qo'yish qulay va oson bo'ldi.
Har qanday miqdoriy ko'rsatkichlarni amalga oshirishda yuzaga keladigan muhim nuqta shundaki, siz ularni amalga oshirganingizdan so'ng, tizim avtomatik ravishda sifat ko'rsatkichlariga zarar etkazadigan holda ushbu miqdoriy ko'rsatkichlarga erishishni ustuvorlashtirishga intiladi. Masalan, tugallangan kodni ko'rib chiqish soni ko'rsatkichlardan biri sifatida ishlatiladi. Shubhasiz, kodni ko'rib chiqish turli yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin, siz bir necha soat davomida murakkab yamoqni sinchkovlik bilan ko'rib chiqishingiz va tekshirishingiz mumkin, uni skameykada ishga tushirishingiz, hujjatlarni tekshirishingiz va karmangizda yana bitta ko'rib chiqishingiz mumkin yoki Bir necha daqiqada bir necha o'nlab yamoqlarni ko'r-ko'rona bosing, har biriga +1 bering va karmada yigirma qo'shing. Muhandislar yamoqlarni shu qadar tez bosganida kulgili holatlar bo'lganki, ular CI tizimining avtomatik yamoqlariga +1 qo'ygan. Keyinchalik biz hazillashganimizdek, "bor, bor, Jenkins". Majburiyatlar holatida, kodni formatlash vositalaridan foydalangan holda kodni ko'rib chiqqan, sharhlarni tahrirlagan, nuqtalarni vergulga o'zgartirgan va shu tariqa o'z karmalarini pompalaganlar ko'p edi. Buni hal qilish juda oddiy: biz sog'lom fikrdan foydalanamiz va miqdoriy ko'rsatkichlarga qo'shimcha ravishda muhim, sifatli ko'rsatkichlardan ham foydalanamiz. Jamoa ishining natijalaridan foydalanish darajasi, tashqi hissa qo'shuvchilar soni, sinovlarni qamrab olish darajasi, modullar va butun mahsulotning barqarorligi, miqyos va ishlash testlari natijalari, asosiy ko'rib chiquvchi elkasini olgan muhandislar soni tasmalar, loyihalarning asosiy loyihalar hamjamiyatiga qabul qilinganligi, muhandislik jarayonining turli bosqichlari mezonlariga muvofiqligi - bularning barchasi va boshqa ko'plab omillar oddiy miqdoriy ko'rsatkichlar bilan birga baholanishi kerak.
Va nihoyat, uchinchi nuqta - Bema'nilik yo'q.
Ishlab chiquvchilar juda aqlli odamlar va o'zlarining ish yo'nalishida juda mantiqiy. Ular kuniga 8-10 soatni uzoq va murakkab mantiqiy zanjirlar qurishga sarflashadi, shuning uchun ulardagi zaifliklarni tezda ko'rishadi. Biror narsa bilan shug'ullanayotganda, ular, boshqalar kabi, nima uchun buni qilayotganlarini, nima yaxshi tomonga o'zgarishini tushunishni xohlashadi. Sizning jamoangiz oldiga qo'ygan maqsadlaringiz halol va real bo'lishi juda muhimdir. Yomon g'oyani dasturlash guruhiga sotishga urinish - yomon fikr. Agar siz bunga o'zingiz ishonmasangiz yoki o'ta og'ir holatlarda sizda rozi bo'lmaslik va majburiyat qilish kabi ichki holatingiz bo'lmasa, g'oya yomondir (men rozi emasman, lekin men buni qilaman). Biz bir vaqtlar kompaniyada motivatsiya tizimini joriy qildik, uning elementlaridan biri fikr-mulohazalarni taqdim etishning elektron tizimi edi. Ular juda ko'p pul sarflashdi, odamlarni Amerikaga o'qitish uchun olib ketishdi, umuman olganda, ular to'liq sarmoya kiritdilar. Bir marta mashg'ulotdan so'ng suhbat chog'ida menejerlardan biri qo'l ostidagilarga shunday dedi: βG'oya yomon emas, u ishlayotganga o'xshaydi. Men o'zim sizga elektron fikr bildirmayman, lekin siz buni o'z xalqingizga berasiz va ulardan buni talab qilasiz." Hammasi shu, bundan keyin hech narsani amalga oshirish mumkin emas. Albatta, g'oya hech narsa bilan tugamaydi.
Manba: www.habr.com